Er bikkjeslagsmålet over?



Dagens næringsliv (DN 3.okt., s18) melder at kampen mellom de store hotellkjedene og Expedia/Hotels.com er over, og at partene nå er i ferd med å signere nye avtaler for distribusjon av ledig kapasitet. Hotellkjedene hevder at de har "oppnådd det vi ville", og hotellene er i ferd med igjen å bli lastet opp på plattformenes web.
Høsten 2012 stod slaget mellom kjedene og Expedia/Hotels.com. Konflikten stod om påståtte skyhøye provisjonssatser og ulovlige krav om rate parity. (Se Bikkjeslagsmål om digitale bookinger og Kloke bikkjer lytter og lærer).

Men er virkelig kampen over?

For å forstå hvilke "kamper" som pågår innen en bransje, benytter vi på Tregde Ferie oftest analysemodellen utarbeidet av Michael Porter, se nedenfor.
Jeg har i tidligere artikler, bl.a. "Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter - er det god strategi?" benyttet denne modellen i forsøk på å forklare ulike kamper som pågår f.eks. i hotellbransjen.



Kilde: Michael Porter, "The Five Competitive Forces that Shape Strategy" Harvard Business Review, Jan 2008, ss. 78 - 93

Modellen kan forståes slik at verdi skapes gjennom aktørenes relative styrkeforhold på den vertikale aksen, mens skapt verdi fordeles mellom aktørene i forhold til kreftenes spill på den horisontale aksen. Og lønnsomhet skapes ved at bedriftene beholder mest mulig av den merverdien de skaper for sine kunder. Kampen består i at denne merverdien ikke forsvinner i konkurranse med andre aktører, eller at godt informerte forbrukere tilegner seg mye av denne merverdien.

En alternativ modell er Reiselivskartet utarbeidet av Horwath Consulting, se nedenfor.



Dette er egentlig den samme modellen som M. Porter's, dog tilpasset reiselivets noe spesielle situasjon. Modellen beskriver aktørene i bransjen, og derved hvilke kamper som pågår eller som kan tenkes å blusse opp i fremtiden. Og det er jo disse en som liten aktør bør forberede seg på!

Det kan se ut til at disse nye avtalene mellom Expedia og hotellkjedene vil være mye bedre enn de gamle som ble sagt opp: provisjonssatsen er vesentlig lavere, og det skilles på provisjonssatsen på norske og utenlandske bookinger.
Tidligere i høst kom det også en annen nyhet fra Expedia (hotel collect): De har endret forretningsmodellen sin fra å ta betalt fra kunden og sende avtalt oppgjør til overnattingsbedriften (merchantmodellen) til å la overnattingsstedet ta betalt fra kunden og fakturere for avtalt agentprovisjon (agentmodellen). For overnattingsbedriftene er dette en vesentlig forskjell, da de nå ikke i like stor grad risikerer å bli utvannet som merkevare, samtidig som likviditeten trolig bedres for mange.

Tregde Ferie har i en tid benyttet distributøren booking.com. Før sesongen 2012 ble det foretatt en endring i reservasjonsinformasjonen fra tilbyderen: gjestens mailadresse ble fjernet fra bookingen. Dette skapte selvfølgelig mange umiddelbare problemer for bedriftene, ved at det vanskeliggjorde kommunikasjonen med ankommende gjester. Riktignok kunne mailadresser hentes ut fra booking.com sitt ekstranett, men dette var tungvint og umulig å rekke i travle trafikkperioder. Resultat ble dårligere service til booking.com sine gjester: de fikk ikke svar på spørsmål som ble lagt inn til overnattingsbedriften ifm selve bookingen.
I dag er mailadressene igjen tilbake, til glede for oss bedrifter, i og med at vi får ennå mer relevante opplysninger inn i kundedatabasene, og ikke minst for kundene, som kan opprette en direkte dialog direkte med bedriftene.

Hva er det som har skjedd sidene disse plattformene tilsynelatende lytter mer til bransjen og har blitt mer medgjørlige? Det at kjedene i Norge (og utlandet, bl.a. Storbritannia) satte hardt mot hardt, kan altså ha hatt en virkning. Men det ligger nok mer bak disse viktige endringene enn protester fra kjedene og enkeltbedriftene.

Slike endringer har gjerne sin bakgrunn i at maktforholdene i bransjen endres. Det at hotellkjedene (i Norge og i utlandet) opptrådte samlet og koordinert har tydeligvis hatt effekt. mange av portalenes kunder, har nok også protestert på vanskeliggjøringen av kommunikasjonen med overnattingsbedriftene. Uten å vite dette, jeg tror at de "gamle" platformene kanskje føler seg truet av nykommere i bransjen, og agerer derfor ved å tilby bedre betingelser til eksisterende samarbeidspartnerne.
Og kanskje det egentlig er Google med sine søkealgoritmer og fornyede interesse for reiselivet vi kan takke for at konkurransen blant OTA's  (Online Travel Agency) hardner til med det resultat at overnattingsbedriftene får noe lettere betingelser.

Men det finnes også andre , nye aktører som forsøker å finne sin plass i reiselivsbransjen? Her er noen:

Stayful er en ny aktør som gir reisende anledning til å søke opp ledig kapasitet på et spesifikt hotell og gi et bud på hva en er villig til å betale for tjenesten. Hotellet står fritt til å akseptere budet, eller komme med et motbud. Modellen er en automatisert forhandlingsplattform. Stayful retter seg i første rekke inn mot uavhengige 1. klassehoteller, og mener å ha en modell som i dag ikke er dekket opp av eksisterende OTA,s.

En annen ny aktør er Backbid. Her skal den enkelte kunden legge inn sine reise- og/eller ferieplaner for den  nærmeste fremtid, og så er det opp til hotellene til å komme med attraktive tilbud som matcher disse planene. Likner litt på Stayful, men det virker litt optimistisk å tro at overnattingsbedrifter har tid til å engasjere seg i enkeltreisende på denne måten.

I september ble Bidwin Travel kåret til det "hetaste investeringsobjektet" innen turistnæringen i Norden. Bidwin samler reiser og opplevelser i inn- og utland, og lar kunder by på tilbudene gjennom reiseauksjoner. For å delta i auksjonene må interesserte la seg registrere som brukere på nettstedet.

En litt annen modell er Hotel Tonight, som tilbyr overnattingsbedrifter å legge ut ledig kapasitet på kort varsel ("same day bookings"). Aktøren tilbyr gode tekniske løsninger for kundene, som enkelt kan søke ledig kapasitet via egen smarttelefon eller nettbrett. Foreløpig er ikke denne aktøren så aktuell i Norge, men for de store OTA's, er nok dette en farlig nykommer.

En helt annen tilbyder i markedet for overnatting, er Airbnb, som også finnes i norsk variant. Konseptet er egentlig at private med et ledig "rom for natten", legger dette ut på selskapets hjemmeside. Utleier presenteres som vertskap, og gjester gir tilbakemeldinger som på de store reiselivsaktørene. Utleier blir belastet med en provisjon fra 9 - 15%. Selv om dette konseptet egentlig er rettet inn mot privatmarkedet, er det nok ikke lenge før vi ser mer kommersielle utleiere som benytter seg at tjenesten. Og det er allerede i dag en konkurrent på steder i Norge.

Felles for alle disse nykommerne er at de tvinger både gjester og bedrifter til å være overfokusert på et element i et salg: pris. Bruk av slike tilbydere vil følgelig kunne ødelegge en strategisk posisjon og gjøre mange års arbeid med strategisk differensiering verdiløst nesten over natten.
Som liten aktør gjelder det da å arbeide mot disse kreftene. En måte å gjøre dette på, kan være ved hjelp av strategisk design, et tema jeg kommer tilbake til over nyttår.



 

Reviews - til bekymring eller glede?

Hotellkjedene bruker iflg DN (4.2.2013, 16-17) store resurser for å komme høyest mulig opp på ratinglistene til sosiale medier, som f.eks. Tripadvisor. Dette er verdens største reisenettsted, med over 100 millioner omtaler eller reviews, en økning på over 50% på et år!
For å fremme gode reviews, gis det rabatter til gjester som skriver positive omtaler, og gjester tar selvfølgelig den omvendte vrien: de skriver negative anmeldelser dersom de ikke får rabatter.

Arena Usus, en opplevelsesklynge (?) på Sørlandet, med et totalbudsjett på 18 millioner kroner over 3 år, har satt seg fore å bli best på gjenkjøp gjennom "strategisk arbeid med eksisterende gjestestrømmer". Målet er bl.a. å få gjestene eller publikum til å gi positive ratinger på sosiale nettverk, for derigjennom skape både nykjøp og gjenkjøp. Iflg. Heidi Sørvig (Visit Sørlandet AS) er "..gjestene blitt våre viktigste markedsførere. Bransjen beveger seg bort fra å kjøpe annonser over til å oppfordre turistene til å bruke sosiale medier og andre digitale kanaler for å fortelle om hvor fornøyde de er", og fortsetter (Fædrelandsvennen 1.2.2013, s 10) "Nå er det ikke lenger den som er størst eller har mest penger som vinner konkurransen om turistene, men de som jobber smartest".

Også Tregde Feriesenter har systemer som oppfordrer gjester til å gi tilbakemeldinger, både på før omtalte Tripadvisor og på plattformen booking.com.

Men det er mye som tyder på at vi alle legger ned for mye oppmerksomhet og arbeid rettet mot disse nettstedene sett i forhold til deres betydning for våre gjester, se faximile til venstre, DN4.2.2013, s. 16. Bare knapt 3%  av gjestene sier i en undersøkelse basert på 40 000 amerikanske, europeiske og asiatiske reisende at valg av overnattingsted hadde sin bakgrunn i digitale gjesteomtaler. Beliggenhet, pris og personlig erfaring fra tidligere opphold stod for nesten 60% av årsaken til valg av hotell!

På Tregde Feriesenter har vi derfor senket skuldrene en god del i forhold til innholdet i slike tilbakemeldinger, men likevel følger vi godt med på det som skrives. Med utgangspunkt i våre erfaringer vil vi gi de andre små reiselivsbedriftene følgende råd:

1. Ta digitalt eierskap over egen bedrift
Som eier eller leder av en reiselivsbedrift, er det viktig å registrere korrekte opplysninger om bedriften på de aktuelle plattformene som f.eks. Tripadvisor. Legg inn de nødvendige opplysninger om bedriften, last opp bilder og sørg for at alt ser innbydende ut, men pass på at det er korrekt og nøkternt. Husk at det er lettere å begeistre gjester fra et realistisk utgangspunkt enn fra et "hausset" nivå.

2. Lær deg forskjellene på de ulike plattformene
Det er viktig å huske på at ulike nettstedene har svært ulik tilnærming til gjestenes reviews: På Tripadvisor kan alle og enhver legge inn en omtale, positiv eller negativ, helt uavhengig om en har benyttet seg av den omtalte bedrifts tjenester eller ikke. Konkurrerende bedrifter kan snakke hverandre ned, og sende regelrette drittpakker på nett. For å motarbeide "utpressing" fra gjester, har Tripadvisor lansert en tjeneste som gir reiselivet en mulighet til å rapportere trusler om negative reviews, slik at disse kan stoppes før publisering (HRR 2/2013, s. 6).
På Booking.com og hotels.com (Expedia) inviteres kun gjester som har gjennomført et opphold på en bedift til å gi denne en omtale. Så på disse og lignende plattformer kan en forvente at de som legger ut en omtale av en bedrift eller et reisemål i det minste har besøkt dette stedet.

3. All PR er god PR?
I en interessant artikkel i HBR (March 2012) viser Jonah Berger til forskning som kan tyde på at under visse forutsetninger kan selv den mest drepende omtale faktisk ha en positiv effekt! Forutsetningen er at den aktuelle tjeneste eller produktet som omtales i utgangspunktet er ukjent i markedet. Et slakt kan bli delt av mange, og derigjennom gjøre tilbudet kjent for potensielle gjester, gjester som ellers ikke ville blitt oppmerksomme på dette. Vurderingen i bedriftene vil jo være i hvilke markeder negativ omtale vil virke, og om den negative omtale er av en slik art at den likevel vil øke merkekjennskapet.
Er reiselivsbedriften godt kjent, er det derimot viktig å motvirke dårlig presse og omtaler. 

4. Les alle gjesteomtaler nøye
Forsøk å sortere relevante gjesteomtaler i noen større kategorier, ref min forrige artikkel "Gi gjesten mer enn det som....". Ved å kategorisere gjesteomtaler tilhørende Service-element, Backstage-element, Strukturelle-element eller Prosumpsjons-element, vil en kunne få ut ideer til å rette opp det som blir oppfattet som svake punkter i gjesteopplevelsene. 

5. Følg med og meld om falske anmeldelser til plattformeier
Analyser teksten nøye.  Iflg en undersøkelse ved Cornell University bruker gjerne ekte gjester konkrete ord som baderom, innsjekk, frokost osv., mens falske gjester bruker mer generelle ord som ferietur, på reise, familie osv..
Ved å lese tekstene nøye kan en bedriftseier også finne faktiske feil i en falsk gjesteomtale. Det kan være at angitt ankomstdato ikke kan matches mot aktuell gjest, eller at det er andre hendelser som ikke passer sammen med det gjesten oppgir i sin omtale.
Og det skal visstnok også finnes et hjelpemiddel på Google som finner frem til falske omtaler.
Så snart en har en mistanke om en falsk gjesteomtale, må dette meldes fra til plattformeier. Disse tar så dette videre, sletter den falske omtalen og evt blokkerer for fremtidige innlegg fra denne bidragsyteren.

6. Ikke skriv reviews om egen bedrift eller baksnakk konkurrentene
Iflg HBR (9/2013) er det en tendens til at mindre, ikke-kjedetilknyttede bedrifter har en større andel av topp-score reviews på Tripadvisor enn på Expedia, og tilsvarende større andel lave score på nabobedrifter. Dette kan jo tyde på at overivrige bedriftsledere forsøker å fremheve egen bedrift på bekostning av konkurrentene i nabolaget.
En slik praksis kan lett føre til at aktuell bedrift blir kastet ut av plattformen(e).

7. Gi svar på dårlige tilbakemeldinger
Reelle klager i form at dårlige tilbakemeldinger bør alltid tas alvorlig. Sjekk etter internt, og bli enige om hvordan den aktuelle gjesten skal behandles. Legg ut et svar på nettet, der forholdet beklages, og gi et tilbud om å rette dette opp. Det er svært sjeldent at en gjest benytter seg av et slikt tilbud, men det blir som oftest svært godt mottatt, og det viser for alle som leser reviews at bedriften tar disse på alvor og forsøker å lære av gjestens tilbakemeldinger.
Hvordan dette gjøres, kan en selv se ved å lese en-stjernes reviews til andre bedrifter. Der vil en kunne lese hva managementet har svart, og lære av andre.

*     *     *

I en nylig undersøkelse fra PhoCusWright for Tripadvisor vises det til at nesten 90% av brukerne sier at de har nytte av avgitte reviews. Dersom en ser på dette resultatet og sammenligner det med at det bare er 3% som sier i undersøkelsen presentert i DN (ovenfor) at onlineanmeldelser betyr noe for deres valg av hotell, kan en kanskje trekke den konklusjon at ennå er det ikke så mange som lar seg overbevise av reviews, men for de som er aktive på disse plattformene betyr tilbakemeldingene svært mye.

Så ennå er det vel slik at problemet med dårlige tilbakemeldinger, og ikke minst de anmeldelsene som blir påstått å være falske, kanskje ikke så stort?
Og istedet for å bruke store resurser til å for å få gjester til å gi tilbakemeldinger, bør disse heller brukes til å skaffe flere gjester. Det er jo ikke til stor hjelp for bedrifter i f.eks. Setesdal å få gode reviews når det totale antall gjester er halvert på 10 år!

Kilde:
Berger, Jonah "Bad Reviews Can Boost Sales. Here's Why", Harvard Business Review, March 2012 s. 28,  Mayzlin, D, Dover, Y. & Chevalier, J.: "Who Gave That Hotel Five Stars? The Concierge...." Harvard Business Review, September 2012, 2. 24. 

"Gi gjesten mer enn det som forventes" - WOW!

Kilde: sheltercrow

 

"Quality.....?
You know what it is, yet You don't. But that's self-contradictory! But some things are better than others, that is, they have more quality. But when You try to say what quality is, apart from the things that have it, it all goes
.....poooof!

There is nothing to talk about!

But if You can't say what quality is, how do You know what it is, or how do You know that it even exist?" 

Pirsig, Robert M.

 

Service- og kvalitetsbegrepet har alltid vært vanskelig å forholde seg til. "Alle" er enig i at service og kvalitet er viktig, og presset mot næringen for serviceforbedringer har vært, og er, massivt. Hvor mange ganger har vi ikke hørt at det må leveres over forventning? Våre gjester skal ha WOW-opplevelser, og vi i næringen skal rikelig belønnes med anbefalinger og gjenkjøp. 

Levering av stabil service og kvalitet er et konkurransefortrinn, og derfor et spørsmål av strategisk karakter. Misfornøyde gjester er gjerne et resultat av et gap mellom forventning og erfaring. Løsningen på dette dilemma er enten å dra ned forventningene i forkant, eller justere utførelsen underveis, slik at gjesten får en bedre opplevelse.

Problemet er ofte at når vi diskuterer begrepene service og kvalitet, blir det til at vi tar for oss fenomenene slik de tilsynelatende ser ut til å være, i stedet for å ta tak i de underliggende strukturene. Pirsig (1974,1991) m.fl. skiller på vår evne til å forstå fenomener inn i to kategorier: klassisk tenking og romantisk tenking. Den klassiske tenking og forståelse ser på verden i termer av de underliggende former, styrt av regler, fornuft og faste strukturer, en mer analytisk tilnærming. Den romantiske tilnærmingen ser på verden slik den umiddelbart fremstår, og styres i større grad av følelser enn av fakta. Som eksempel viser han til at å kjøre en motorsykkel er en romantisk forståelse av opplevelsen, mens vedlikeholdet av motorsykkelen er en ren klassisk tilnærming. Intuitivt forstår vi jo at dette er to sider av samme sak, det å kjøre blir ingen opplevelse dersom vedlikeholdet svikter. For en person med en overveiende romantisk tilnærming, vil jo det klassiske fremstå som kjedelig, rutine, preget av bruksanvisninger og "skitt". En klassisk tilnærming vil søke å få orden i kaos, sette ting i forhold til hverandre og forstå hvordan ting virker. Forskjellen i disse to tilnærmingsmåtene betyr ofte at det oppstår misforståelser og undervurderinger av betydningen til den andre tilnærmingsmåten.

I diskusjoner rundt kvalitet og service innen reiselivet, er det min oppfatning at den romantisk måten å tilnærme seg problemene på er den dominerende. Mange velmenende rådgivere kommer med påstander og råd, som meget sjelden følges av en nødvendig verktøykasse for å kunne ta tak i disse rådene på en praktisk måte. I mange tilfeller mangler kvalitetsarbeidet en operasjonell tilnærming. Resultatet er ofte at det er lettere å peke på dårlig kvalitet og service, enn å forklare hva som skal til for å levere god kvalitet og service.

Det er stort sett enighet om at bedre kvalitet og service kan gi bedre kundetilfredstillelse. Dette kan bety mersalg og et bedre image for selskapet. Samtidig er det vel slik at så lenge (bedre) service og kvalitet ikke er en gratis størrelse, vil (bedre) service og kvalitet som oftest betyr større kostnader. Bedre service og kvalitet er derfor ikke alltid ensbetydende med bedre resultat! Derfor er det viktig å forstå hva som påvirker hva i kvalitets- og servicearbeidet, hva som krever oppmerksomhet for å kunne øke gjestens tilfredsstillelse, og hvordan en skal gripe utfordringen an.

Heldigvis kan vi også her støtte oss til forskning og godt utviklet teori!
 

Innenfor den tradisjonelle kvalitetstenkningen (Garvin 1987,1988) hevdes det at kvalitet kan sikres gjennom å fastsette tekniske standarder, som deretter kan inspiseres og kontrolleres. Fra et markedsmessig synspunkt vil det kunne settes spørsmål om disse fastsatte standardene virkelig er i overensstemmelse med gjestens ønsker og behov. Og når det til syvende og sist er gjesten som oppfatter kvalitet, blir det jo svært viktig å se på kvalitetsbegrepet gjennom gjestens øyne. Troye, Øgaard & Henjesand (1994) skiller på at produkter og tjenester har kvalitet, gjestene opplever tilfredsstillelse gjennom konsumsjon eller prosumpsjon.

 Troye et.al. har utviklet en modell for å lettere kunne diskutere potensielle kvalitetsproblemer, samt være et hjelpemiddel for konkrete tiltak for kvalitetsforbedringer. Forskningsarbeidet ble utført i perioden 1991 - 1993 der 40 hoteller i en norsk hotellkjede ble brukt som som arena for kunnskapsinnhenting gjennom spørsmål til hotellenes gjester.
Troye et.al. legger til grunn at totaltilbudet kan splittes opp i fire forskjellige produkt- eller tjenesteelementer, med dertil hørende fire kvalitetsegenskaper: 

1. Service eller interaksjonselementet: det vi vanligvis mener når det snakkes om service, og er et direkte resultatet av interaksjon mellom gjest og ansatt servicemedarbeider. Dette elementet kan ikke standardiseres, men det kan tilpasses gjesten gjennom dyktige servicemedarbeidere i "sannhetens øyeblikk".   
2. Back-stage elementet: det som foregår på bakrommet, og som kan produseres uten involvering fra gjesten samtidig som det krever involvering fra ansatte. Dette er f.eks. renhold, informasjonsmateriell eller matproduksjon. Alt dette kan standardiseres gjennom tilpassede rutiner og fastsatte kvalitetskrav. Produksjonen kan dessuten kontrolleres før endelig levering. 
3. Det strukturelle elementet: det som ligger fast og som ikke på kort sikt kan påvirkes eller endres, hverken av gjesten eller den ansatte. Anleggets arkitektur, lobbyens lay-out m.m. er eksempler på denne type elementer. 
4. Prosumpsjonselementet: dette er resultatet av alt utstyr, anlegg, natur etc. som gjesten benytter seg av ved konsumeringen av tjenesten eller opplevelsen. Gjesten må delta i selve produksjonen av tjenesten, ikke bare passivt være til stede for å oppnå tilfredsstillelse. 

Et interessant poeng hos Troye er at mens punktene 2, 3 & 4 har en positiv korrelasjon med høyere kapasitetsutnyttelse, har opplevd Service kvalitet en negativ korrelasjon: jo høyere belegg, desto (vanligvis) større inntjening, som igjen betyr mer midler til vedlikehold og kvalietetsforbedringer. Men gjestene kan oppleve at ansatte får for liten tid, og at andre gjester skaper for mye støy, i alle fall i forhold til forventning.   

I senere litteratur som omhandler den s.k. opplevelsesøkonomien, legger man gjerne til at det også er viktig å kontrollere opplevelsesrommet (Lena Mossberg 2007). Med dette menes området eller lokalet der tjenesten konsumeres. I dette rommet vil det være andre aktører eller gjester som gjensidig kan påvirke hverandre, og dermed påvirke hvordan gjesten opplever totaltilbudet.

Hva sier så dette oss om kunsten å levere god kvalitet?

For det første viser Troye et.al. at like viktig som å lede ansatte og kontrollere fysiske elemeter i leverensen, blir det å kontrollere gjesten og ikke minst andre gjester (i opplevelserommet). På Tregde Feriesenter har vi f.eks. ingen blanding av campinggjester og hyttefolk. Dette er to gjestekategorier som ikke går sammen, selv om det faktisk kan være den samme personen i to forskjellige situasjoner. Store grupper med russiske gjester er heller ikke noe vi tar imot i sesong med mange andre nasjonaliteter i anlegget. For 10 år siden var det vanskelig å blande tyske fiskere fra tidligere Østtyskland med gjester fra gamle Vesttyskland. Dette er i dag ikke noe stort problem.
En mulighet som kan benyttes i clustering-arbeidet er å bruke prismekanismen.
For det andre vil markedssegmentering, eller i dag kanskje mer markedsclustering, være viktig for å "rekruttere" rette kunder. Med dette menes kunder med rett forventning til det bedriften kan levere. Dykking er for Tregde Feriesenter et voksende marked. Men vi henvender oss bare til dykkerklubber, og ikke tilfeldige dykkere som kommer forbi anlegget, og ønsker et dykk eller to. Vi satser også mye på vrakdykking, og ikke på jakt-dykking. (Vrakdykkere liker ikke dykkere som dreper fisk med harpuner).
For det tredje blir det viktig å bestemme hva som kan standardiseres i en leverense, og hva som må kundetilpasses for hver situasjon eller leverense. Tregde Feriesenter har, med støtte fra InnovasjonNorge, igangsatt et designprosjekt for å få en entydig profil, samtidig som informasjonen, utearealet og skilting kan standardiseres i et enhetlig språk. På denne måten kan vi standardisere informasjonsarbeidet på anlegget og gi gjestene et tydelig signal om at vi "mener alvor" og har planer om å være i bransjen lenge. Godt vedlikeholdte båter, som er rene, og ligger side om side i havnen, er standard på Tregde Feriesenter, og gir gjestene et signal om høy kvalitet, som rettferdiggjør høy(ere) pris, samt forhåpendtlig et signal om god sikkerhet.

Like viktig som å vite at gjesten forventer høyere kvalitet, er det å vite hvilke tiltak som virker, hva som koster penger å gjennomføre og hvilke kostnader som kan veltes over til gjestene. Vi kan ikke gi gjestene mer enn det som forventes, men bør gi gjesten det som forventes.

 

Kilde: Pirsig, Robert M. "Zen and the Art of Motorcycle Maintenance - an Inquiry into Values", Vintage Books, 1974 / 1991. Troye, Sigurd V., Øgaard, T., & Henjesand, .I.J., "The triple Importance of Service: An Alternative Model of Service and Product Quality" 1994, NHH. Mossberg, Lena "Å skape opplevelser. Fra OK til WOW", Fagbokforlaget 2007

Regjeringens reiselivsstrategi - mål uten mening?

"Bedre kontroll på de eksisterende pengestrømmer!"

(Eigil Rian, 10.12.2013, den nye reiselivsstrategiens hovedmål) 

Regjeringens nye reiselivsstrategi – Destinasjon Norge – ble lansert onsdag 11. april 2012. Strategien skal sikre at Norge tar sin del av veksten i en av verdens raskest voksende næringer.

Regjeringen vil bidra med en politikk som legger til rette for at reiselivsnæringen skal være mest mulig i stand til å utvikle de gode opplevelsene.

Det mest omfattende tiltaket i den nye reiselivsstrategien er restrukturering av landets destinasjonsselskaper. Sammen med fylkeskommunene og kommunesektoren vil regjeringen sette i gang et prosjekt som skal profesjonalisere og effektivisere reisemålsselskapene i Norge. (Kilde: www.regjeringen.no). Last ned Destinasjon Norge.

 

Mandag 10. desember presenterte Eigil Rian, tidligere styreformann i Visit Sørlandet AS, status i arbeidet med den nye nasjonale reiselivsstrategien for reiselivet på Sørlandet. Eigil Rian er siden august 2012 prosjektleder  for strukturutvalget i NHD, med særskilt ansvar for jobbe med implementeringen av reiselivsstrategien. Formålet med møtet var å oppdatere deltakerne på status så lang og hvordan NHD vil "konkretisere implementeringen av strategien".  

 

Reiselivsstrategien setter 3 mål (Destinasjon Norge, ss 25 - 26):

1. Økt verdiskapning og produktivitet i reiselivsnæringen
2. Flere helårs arbeidsplasser og mer solide bedrifter, særlig i distriktsnorge
3. Flere unike og kvalitativt gode opplevelser som tiltrekker seg flere gjester med høy betalingsvillighet 

For å nå disse målene, blir det listet opp 3 tiltak, eller innsatsområder (Destinasjon Norge, ss 29 -30):

1. Organisering - en bedre reiselivsstruktur
2. Opplevelses- og reisemålsutvikling
3. Salg og markedsføring

Reiselivsstrategien er et interessant dokument og bør leses av alle som driver næring i bransjen. Der det er mulig bør vi også tilpasse egen virksomhet til strategien. Tregde Feriesenter har tatt et eget initiativ ved å starte opp et designprosjekt. Dette er gjort med støtte fra InnovasjonNorge's designrådgivning. Målsettingen er bedre lønnsomhet gjennom bruk av strategisk design. Prosjektet er en del av plan for utvikling av Tregde Feriesenter til en destinasjon, dvs et reisemål i seg selv.

Det jeg likevel stiller meg spørrende til i det arbeidet som nå foregår blant destinasjonsselskaper, er dette hastverket i å omorganisere. I rapporten "Reiselivsmilliarden" (Oxford Research, 2009) vises det at offentlige aktører bevilget i 2007 nesten 1,1 milliarder kroner til reiselivet i Norge. Spørsmålet har vært om disse midlene kunne brukes mer effektivt? NHO Reiseliv mener at det bør være et mål å redusere antall destinasjonsselskaper og turistkontorer med 50% (!). På et møte i VisitSørlandet ble det høsten 2012 hevdet at planen er 6 destinasjonsselskaper i landet, organisert i en konsernmodell med en forretningsmodell som sikrer finansieringen av selskapene.

Visit Sørlandet hevder å ha kommet godt igang med prosessen, og har, sammen med etpar andre destinasjonsselskaper (Fjord Norge og Trøndelag Reiseliv), fått s.k. belønningsmidler for innsatsen så lang. Visit Sørlandet AS og Visit Kristiansand arbeider sammen om en felles pilot for å se på hvordan selskapene kan forme en felles struktur, hvor landsdels- og storbydestinasjonen jobber sammen, samtidig som lokale behov ivaretas. Til nå har arbeidet kostet en reiselivsdirektør og en reiselivssjef jobben, og en styreformann i et destinasjonsselskap har sagt takk for seg.

Det kan godt være at en omorganisering av destinasjons- og reisemålsselskapene er en god ide, men i gjennomføringen av reiselivsstrategien kan det virke som om mål og virkemidler ikke er helt  koordinert.  

Forholdet mellom mål, virkemidler og organisering vil i en planleggingsfase være av stor betydning: Etter at vi på Tregde Feriesenter har satt oss et mål, sjekker vi først at de nødvendige resurser er til stede, eller kan skaffes i et marked. Dersom dette lar seg ordne, foretar vi en avstemming mellom resursanvendelse og organisering. Faktorenes orden er svært viktig for måloppnåelse! Organiseringen tilpasses målsetting og tilgjengelige resurser, ikke omvendt!

Dersom det er økt verdiskaping og lønnsomhet som er målet, er det trolig enklere å få de ønskede resultater ved å øke, eller målrette, innsatsen på salg og markedsføringen enn ved å foreta omorganiseringer av destinasjons- og reisemålsselskaper.

Som et lite eksempel: Norges markedsandel i Tyskland er knappe 3%, mens potensialet er hele 12%. Disse 3% utgjør ca 600 000 tyske ankomster i året, men potensialet er altså opptil 1 200 000 tyske ankomster (Dr P Aderholt, Büro für TourismusForschung + Planung, foredrag workshop InnovasjonNorge Hamburg 30.5.2012 "The German market for Norway 2012 - 2014). Noen flere tall: 74% av tyske gjester som har besøkt Norge mener at besøket gav "value for money". 81% var fullt ut fornøyd eller fornøyd, og hele 91% vil anbefale en tur til Norge for sine venner! Dette er jo strålende resultater, men å utløse dette potensialet ved omorganisering, er usikkert, og i beste fall en omvei.
Aktiv tilstedeværelse i markedet vil nok gi raskere resultater, men da må en også satse, og ikke bare delta på messer på lavbluss!

Dessuten vil det være en stor fare at de kommuner som "mister" sine reisemålsselskaper i denne omleggingen, fremdeles vil mene at de har en vertsskapsfunksjon å ivareta, og ikke finne rom for å "sende penger" inn til sentraliserte organisasjoner. Reiselivsmilliarden kan altså vise seg å være endel mindre enn antatt.

Et annet problematisk område i den pågående omorganisering er tankene omkring konsernmodellen og forretningsmodeller. Et viktig element i enhver forretningsmodell er å definere hvem som er organisasjonens kunde. Jeg har ved flere anledninger spurt ledere av destinasjonsselskaper dette spørsmålet, og de blir alle litt usikre. Er det flere til stede, ender det hele opp med at de begynner å diskutere med hverandre. Er det overnattings- eller bespisningsbedriftenes gjester? Eller transportsektorens sine passasjerer? Kanskje det er resiemålsselskapenes medlemsbedrifter eller de finansierende kommuner eller fylkeskommuner?
På Tregde Feriesenter er dette helt klart: det er de som betaler "for det hele", våre gjester. Skulle det samme gjelde for destinasjonsselskapene, er det jo det offentlige som er kunden? Her mener jeg det er mye uklart, og en hel del å ta tak i for ledelsen i disse selskapene.

Om ikke målene er uten mening, er det mye som tyder på at det egentlig er omorganiseringen og kontroll over eksisterende pengestrømmer som er reiselivsstrategien.

Vær glad for dine nestenulykker

Alle norske bedrifter er ansvarlige for skader påført kunder og som voldes av produkter fremstilt eller satt i omsetning som ledd i erhvervsvirksomhet (Lov om produktansvar). Med denne lov som bakteppe, blir sikkerhetsarbeid av strategisk betydning også for mange slags tilbydere i reiselivet.
Strategisk fordi sviktende sikkerhetsarbeid kan true hele selskapets eksistens, og fordi godt sikkerhetsarbeid kan bidra til å gi selskapet en unik posisjon i markedet, dvs. et grunnlag for å skape unike konkurransefordeler i markedskampen.

Mange selskaper innen reiselivet tilbyr produkter og tjenester med store potensialer for ulykker, med derpå følgende ansvar. Dette gjelder f.eks. tilbydere av vandreturer, elverafting, klatring, guidede båturer, havrafting, dykking og utleie av båter til turistfiske. Hvert eneste år skjer det ulykker ifm slike aktiviteter, noen ganger med katastrofale resultater.

Tregde Feriesenter er en av Norges største operatører innen turistfiske og annen kystturisme, og har et omfattende program for sjøbaserte aktiviteter, bl.a. utleie av båter. I det videre vil derfor denne bedriften være utgangspunkt for mine betraktninger om sikkerhet og sikkerhetsarbeid, men mye av disse tankene kan overføres til andre selskaper med andre aktiviteter.

Risiko for hendelige uhell bæres i utgangspunktet (i Norge) av den som rammes av uhellet. For at en evt. erstatning skal kunne gjøres gjeldende, må det foreligge et skyldgrunnlag og årsakssammenheng, dvs at skadevolder (f.eks. eier av båten) kan bebreides for sin handlemåte, og derfor har opptrått erstatningsbetingende i noen henseende. Derfor har vi alle en aktsomhetsplikt:

• En båtutleier (eller aktivitetstilbyder) må inneha nødvendig kunnskap for å kunne vurdere risiko ved tjenesten
• Utleier må gi tilstrekkelig informasjon for at kunden kan vurdere sikkerheten selv og sikre seg mot farer
• Utleier har ansvar for produktene som inngår i tjenesten

Derfor er det et godt utgangspunkt for sikkerhetsarbeidet å identifisere risiki i det en holder på med:

• Hva kan gå galt? (Lag en omfattende liste av hendelser)
• Sannsynlighet for at det kan gå galt (10%, 50%, 75%)?
• Konsekvenser ved ta det går galt? (liten konsekvens - ulykke - katastrofe)
• Hva kan iverksettes for å hindre at det går galt?

Husk at hendelser med lav sannsynlighet, men med katasrofale følger, er spesielt viktige å iverksette tiltak mot. Internt kan dette gjøres ved en idedugnad, men da trenger en noen hjelpemidler for å sortere alt som kommer opp. En måte er å sortere forslagene på er som følger:

• Defensive tiltak: Alle tiltak som har til hensikt å "forsvare" bedriften dersom katastrofen skulle være ute. Eksempler på dette er teknisk kontroll før hver utleie, kontrakt med leietaker, reparasjonslogg m.m.. 
• Offensive tiltak: Alle tiltak som har til hensikt å beskytte gjestene mot ulykker, eller rette opp konsekvensene av en ulykke, slik at dette ikke utvikler seg til en katastrofe. Eksempler på dette er alltid nye båter/motorer, egen rask redningsbåt, tracking-system for å følge båtene m.m..

Men selv når tiltakene er på plass, vil det kunne skje hendelser og nestenulykker. En nestenulykke er når noen av gjestene unnslipper en katastrofe. Som ansvarlig tilbyder sitter vi tilbake rystet, men glad for at det gikk godt denne gangen (også)! Nestenulykker har en tendens til å bli sett på som bevis for at dagens sikkerhetsprosedyrer fungerer godt! Men det er farlig å stole på flaksen. Nestenulykkene har sin rot i de samme årsaker som katastrofen, de er så og si latente katastrofer. Svært ofte kommer nestenulykker og uhell i forkant av den store katastrofen; de er faktiak forvarsler om hva som kan komme til å skje, bare forholdene ligger "bedre" til rette for det. Likevel blir de fleste slike hendelser ignorert eller misforstått av tilbyderne, hvorfor? Iflg Tinsley m.fl. (HBR 4/2012) skyldes denne "mennesklige svikten" et psykologisk fenomen som kalles Cognitive Bias:

• Normalisering av avvik: tendensen vi har til etterhvert å akseptere det uventede som det normale (ja, her skjer det noe hele tiden!)
• Outcome Bias: I de tilfeller der det ikke skjedde en alvorligere ulykke eller katastrofe, blir en mer opptatt av det heldige resultatet enn av årsaken til hendelsen

Tinsley m.fl. setter opp 7 strategier for å unngå alvorlige ulykker eller katastrofer:

1. Unngå press eller hastverk. Desto høyere press eller hastverk en har i virksomheten, desto større sannsynlighet er det for at nestenulykker blir sett på som tegn på gode beslutninger og ikke som varsler for kommende katastrofer.
2. Lær av avvik.  Her bør vi spørre oss selv: Har vi alltid vært komfortable med denne type hendelser? Har vår policy ovenfor denne type hendelser endret seg over tid? 
3. Avdekk de grunnleggende årsakene til avviket. Refleksen er jo ofte å reparere symptomene i stedet for å rette opp den egentlige årsaken.
4. Forlang registrering. Alle hendelser og uhell bør loggføres. Likeså alle reparasjoner og utført løpende vedlikehold, alt registrert pr båt. Gi gjerne en liten forklaring på de tiltak som ble valgt ifm uhell og nestenulykker.
5. Vurder alltid worst-case scenarios. Det vanlige er å la være å tenke på mulige større konsekvenser av uhell og nestenulykker.
6. Evaluer, evaluer & evaluer. Husk at uhell og nestenulykker ved første øyekast kan se ut som en suksess, dvs at sikkerhetsarbeidet fungerer godt.
7. Belønn oppfølging av sikkerhetsarbeidet. Få organisasjonen opp på "tå hev". Uten oppmerksomhet, ingen oppfølging!

Som hjelpemidler i bedriftens sikkerhetsarbeid, har Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (dsb) utgitt flere publikasjoner med tema sikkerhet og veildedning for tilbydere. Disse er gode hjelpemidler i å etablere sikkerhetsrutiner, men sikkerhetsarbeid i bedriften er mer enn dokumenter og veiledere: det er et spørsmål om holdning.
Tekniske løsninger kan også være til hjelp i sikkerhetsarbeidet. Vi har funnet at Garmin Tracker gir oss oversikt over hvor utleiebåtene befinner seg, når de evt går ut over det havområdet vi har definert som "lovlig" eller en sjekk på at alle båter er i havn før mørket kommer. Ruter blir også lagret for evt dokumentasjon ifm grunnstøting.

Katastrofemotarbeidelse skjer gjennom en kontinuerlig registrering av hendelser og nestenulykker, og en periodisk analyse av disse registreringer.

Derfor skal du være glad for dine nestenulykker.

Kilde: Tinsley, Dillon & Madsen "How to Avoid Catastrophe" Harvard Business Review, april 2011, ss. 90 - 97. Artikkelen er basert på et innlegg under Turistfiskekonferanse med tema sikkerhet på sjøen på Ørland i regi av Trøndelag Reiseliv 6. - 7.11.2012. Presentasjonen finnes på SlideShare  

Kloke bikkjer lytter og lærer

Kilde: Beverly & Pack

 

 

"Jeg kan bekrefte at vi har vært i forhandlinger og foreløpig ikke kommet frem til en avtale" forteller konserndirektør i Nordic Choise Roar Ingdal (DN 22.11.2012, ss28 - 29), og fortsetter: "Vi har derfor valgt å si opp avtalen med Expedia". Det samme har hotellkjedene First Hotels og Scandic Hotels gjort. Konflikten gjelder for det første Expedias (eg. hotels.com) krav om price parity, dvs samme pris i alle (åpne?) kanaler. Nordic Choise mener at billigere distribusjon over egne nettsider skal kunne medføre lavere priser enn distribusjon over dyrere kanaler (booking.com). For det andre er det satt spørsmål ved om kravet til price parity også bryter mot Norsk Lov mht. prissamarbeid. Norske konkurransemyndigheter har varslet at de vil se nærmere på dette, og har tatt kontakt med berørte hotellkjeder for å undersøke nærmere.

 

Også internasjonalt (USA & Storbritannia)  er spørsmålet om i hvilken grad price parity er i strid med konkurransereglene satt på dagsorden. Det er ennå ikke klart om rettsaker blir resultatet, eller om partene finner ut av flokene. Iflg. John Burns ("5 key trends in hotel distribution") er opprinnelsen til fenomenet price parity et initiativ fra hotellbransjen for å sikre at listeprisene ikke skulle bli underbydd av uavhengige 3.-parter som tilbød rabatt på hotellrom gjenneom egne plattformer. Senere er maktforholdene snudd ved at de uavhengige plattformene selv benyttet seg av modellen for å sikre seg at hotellene ikke hadde lavere priser på sine egne nettsider enn det som ble tilbydd gjennom tilbudsplattformene. 

   

I en artikkel publisert 16.oktober ("Bikkjeslagsmål om digitale bookinger)" viser jeg til endel mottiltak vi mindre reiselivsbedifter kunne iverksette for å demme opp for den dominerende stilling OTA's (Online Travel Agents) etterhvert har fått innen overnattingsbransjen.

 

La det være sagt med en gang: Søkemotorene har en imponerende teknologi, og de har resursser til å sørge for effektive søk for sine kunder og gjester. Sømløse søk i deltagerbedriftenes egne bookingsystemer er selvsagt, og effektive betalings- og oppgjørsrutiner blir tilbudt som endel av "pakken". Andre bookingløsninger, som f.eks. BookNorway må virkelig ligge i selen for ikke å bli fullstendig irrelevante for store deler av reiselivet, i alle fall SMB-reiselivet!

 

Med en sesongs erfaring i samarbeid med booking.com, kan det kanskje være av interesse å se på hvor godt Tregde Feriesenter har lykkes sett opp mot de råd som ble gitt?

 

• Eierskap til kundedata. Her har vi i 2012 lykkes ganske godt. Alle relevante kundedata (adresse, telefonnummer og mailadresse) er registrert direkte ifm bookingen - og det rett inn i vår bookingplatform, Visbook. For 2013 har vi fått en utfordring ved at booking.com har fjernet mailadresser fra bookingen. Dette har vi ikke fått annen forklaring på enn at det er internasjonale beslutninger, som avd. Norge ikke kan gjøre noe med. Vi anser dette for en stor svekkelse i samarbeidet, og kan bli en deal-breaker i fremtiden. Imidlertid er det i alle fall foreløpig mulig å plukke opp disse opplysningene gjennom extranett hos booking.com, men det er tungvint og tar tid.                                                             
• Betaling direkte til Tregde Feriesenter. Dette er som regel en følgeeffekt av hvilken OTA en velger å samarbeide med. Det finnes to hovedmodeller å velge blant: a) Merchant-modellen der det er en avtalt mark-up på hvert solgte rom. Hotellene stiller rom til rådighet til en nettopris. Betaling fra kunden til OTA, som deretter avregner og betaler hotellet i etterkant av oppholdet. Typisk eksempler er hotels.com, og  b) Agent-modellen der det avtales en provisjon på solgte rom, og hotelles bestemmer prisen ut i markedet. Hotellet tar betaling, og betaler provisjon etter faktura. Typisk eksempel er booking.com. (Kilde: Horwath Consulting, Norsk Hotellnæring 2011, s. 42). Vi prioriterer samarbeid med distributører som kan defineres inn under pkt b.
• Sørg for å bli best. Dette er jo ikke så godt å vurdere selv, men Tregde Feriesenter kommer høyt opp på søk i geografisk område. Det er brukt mye tid på å legge inn bilder og annet relevant stoff på sidene slik at disse er høyt klassifisert i søk. Iflg nettsiden er denne 100% fullført. Aktivitet på platformene øker søkeresultatet, og ved å kombinere distribusjon med prisoptimeringssystemet (dynamisk prising) sommeren 2012, klarte vi å holde interessen for Tregde Feriesenter oppe gjenneom hele sesongen.  
• Ikke glem egen platform. Egne nettsider vil i løpet av 2013 gjennomgå en endring med nytt design og enklere bookingløsning. Dette håper vi skal bety flere bookinger gjennom egne kanaler. Et annet eksempel på å fremme egen platform er Choise-hotellenes vinterkampanje der gjester tilbys doble bonuspoeng for reservasjoner innen et gitt tidsrom på kjedens egne hjemmesider. (Bruk av bonuspoeng i markedsføring og salg har endel andre effekter jeg håper å komme tilbake til i en annen artikkel).
• Utnytt gjesteratinger. I løpet av høsten har vi gjennomgått alle gjesteratinger, gruppert disse i ulike kategorier, og trukket ut endel elementer som vi enkelt kan rette opp / forbedre. Hvordan dette vil slå ut, må avventes til neste års ratinger, men målet er en rating på minst 7,8.
• Ikke inngå avtaler der det finnes faste avgifter / katalogbidrag. Vi er i ferd med å si opp avtaler der det er kommet inn krav om katalogbidrag. Vi mener dette er en gammeldags måte å samarbeide på, og fastholder at samarbeidspartnere som vil ha Tregde Feriesenter inn i sine kataloger / platformer, må klare seg på den provisjonene / de nettopriser vi gir.
• Etabler et overvåkningssystem. For vår del er vi mest opptatt av hvor gjestene kommer fra, og om dette er nye gjester, eller gamle gjester gjennom nye (dyrere) kanaler. Den totale oversikten for Tregde Feriesenter sommeren 2012 er som fig. nedenfor viser: Den absolutt dominerende kundegruppen vi fikk var nordmenn. Deretter fulgte tyske og danske gjester, en ganske normal fordeling for Tregde Feriesenter sommerstid. De øvrige gjestekategoriene var stort sett nye for oss. Det som imidlertid var ganske forskjellig, var at gjestene var hotellgjester, dvs. gjester som normalt ikke ligger på selvhusholdning. De bodde kort tid, men hadde en tendens til å kjøpe seg opp i standard eller oppholdslengde, litt avhengig av vær og opplevelse. Og de brukte mer penger i restaurant og butikk! En hyppig utskifting av gjester ble derfor en økonomisk fordel sommeren 2012.

Gjestefordeling Tregde Feriesenter sommeren 2012 fra booking.com

• Ingen platform må bli dominerende. Plattformer eller samarbeidspartnere som blir større enn 20% bør bli gjenstand for spesialovervåkning og vurdering av tilgjengelig kapasitet som stilles til rådighet
• Pass opp for dagens tilsynelatende harmløse platformer. Vi har ennå ikke tatt stilling til om vi ønsker å integrere Visit Sørlandet Booking inn i eget bookingsystem. Integrasjonsfilen er utarbeidet av Visbook, men løsningen er dyr mht bookingfee og driftskostnader hos Visit Sørlandet Booking. Gule sider er en annen platform mange reiselivsbedrifter benytter for å skaffe seg trafikk. Disse har nå inngått en avtale med booking.com (og andre?) om å speile bookingsystemet på bedriftssidene. Et søk på Tregde Feriesenter viser en mulighet for booking direkte til oss gjennom Gule Sider / booking.com. Men hvorfor skal vi betale annonse på Gule Sider for å få flere bookinger gjennom booking.com?

Pass på!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



Bikkjeslagsmål om digitale bookinger

By Carlos Bustamante - Cartagena

Det er full strid mellom de store hotellkjedene og distibusjonsselskapene expedia.com og hotels.com etter at kjedene har sagt opp avtalene om formidling av ledig kapasitet gjennom disse søkemotorene. Disse har på sin side svart med å varsle potensielle kunder om "fullt reservert" ved søk på kjedenes hoteller. Høye provisjonssatser (visstnok opptil 30%!) og etterhvert store volumer har ført til at  distribusjonskanelen er blitt en tung kostnad for hotellkjedene.
 
Fra bransjen blir det bl.a. hevdet at det foregår et ulovlig prissamarbeid i og med søkemotorenes krav om "price parity", dvs at det skal være samme pris tilgjengelig i alle kanaler. Dette kravet skal umuliggjøre at hotellene eller kjedene kan distribuere de billigste tilbudene direkte til gjestene gjennom egne nettsider. Nå er ikke jeg jurist, og skal derfor ikke si så mye om dette er prissamarbeid eller ikke, men søkemotorenes krav minner jo unektelig mye om de krav hotellene vanligvis setter til turoperatører og andre som får nettopris: at det ikke skulle forekomme åpne priser mot markedene som er lavere enn hotellenes åpne listepriser?

Petter A Stordalen, Nordic Choise, går hardt ut (DN 19.9.2012 s 32) og hevder at "disse gigantene representerer ... den største truselen som noensinne har rammet hotellbransjen". Bjørnar Tretterud, First Hotels krever minst 20 mill i erstatning fra hotels.com (DN 20.9.2012, s 28) etter at brudd i forhandlingene om en forlenget avtale førte til at First-hotellene på søkemotoren ble merket som fulle ved kundesøk. Wolfgang M Neumann, Rezidor (DN 1.10.2012) på sin side funderer over om ikke hotellbransjen har sovet i timen, men varsler også at "hotellindustrien står ovenfor et veritabelt bikkjeslagsmål mot de store onlineaktørene" og at "ubalanser må rettes opp".

Katastrofemeldingene står i kø, men dette er en varslet katastrofe. Med større strategisk kompetanse, mer kunnskap om internetts betydning for konkurransekraften til aktørene i hotellbransjen, og grunnleggende forståelse av Reiselivskartet (Horwath 2010 m.fl.), tror jeg at i alle fall overraskelsen vært unngått!

I to artikler fra november 2009 tok jeg opp endel strategiske spørsmål som ville være nødvendig for Tregde Feriessenter å ta stilling til ifm vurderingen av risiki ved nye digitale bookingtjenester, eller OTA's (Online Travel Agents). I den ene artikkelen, (Reiselivsportalen - den gode mellommann, eller?), diskuterer jeg forskjellene mellom  rene mellommenn, rene platformer og de mer problematiske multisided platforms, MSP, (morro med disse 3-bokstav forkortelsene). Disse MSP er utfordrende å forholde seg til, da de ofte overtar eierskapet til gjestene, eller i det minste kopierer gjesteinformasjonen. For Tregde Feriesenter er gjestedata de viktigste verdier vi forvalter, verdien overstiger trolig verdi av all annen aktiva, men fremkommer ikke i balansen. En suksessfull MSP kan, når de får mange nok brukere, oppleve at nettverkseffektene slår inn, og markedet tipper i favør av en eller et fåtall av disse, med derpå følgende markedsmakt - og markedsavmakt til bransjen. Og er det ikke akkurat dette som har skjedd i forholdet mellom hotellkjedene og hotels.com eller expedia.com?
I den andre aktikkelen, Beretninger om et hold up, peker jeg på faren ved at dersom disse MSP's ble store nok, kunne det oppstå en risiko for et s.k. "hold up", der ren makt blir brukt for å skaffe seg en større del av den verdien som blir skapt i en bransje: så snart en MSP blir en suksess, jekkes prisene opp for fortsatt deltagelse på den aktuelle platformen. Eller som avisartiklene i DN beskriver: de som vil ut av samarbeidet, blir straffet med boikott, hotellet blir vist i søket som fullt belagt!

Hva kan så Tregde Feriesenter, lære av denne "store trusselen som rammer bransjen"? Det vil jo være svært utfordrende for oss små å navigere blant bransjens aktører, når selv de store, resurssterke hotellkjedene har havnet i en slik kinkig situasjon.

For det første, forstå de kreftene som påvirker konkurransekraften i en bransje

Når et selskap skal analysere sin konkurransesituasjon, blir det ofte med at det er de direkte rivaliserende konkurrentene en ser på. Denne rivalisering kan ofte være hard, og det er viktig å overvåke konkurrentene, i alle fall konkurrenter som ligger på samme destinasjon (f.eks. Gardermoen). For mange reiselivsbedrifter er det beliggenhet som er den viktigste strategiske fordelen. Det er som kjent vanskelig å få en kunde som har et behov for overnatting på destinasjon A til å flytte inn på en helt annen destinasjon B. I en slik situasjon, kan det være nyttig å tone ned oppmerksomheten mot rivaliserende bedrifter, og heller analysere hvilke effekter de øvrige aktørene i bransjen har for det økonmiske resultatet. Det er sikkert mange måter å foreta en slik analyse på, men den modell vi har funnet nyttig, er Porter's modell fra 2008, se fig nedenfor.

 

Kilde: Michael Porter, "The Five Competitive Forces that Shape Strategy" Harvard Business Review, Jan 2008, ss. 78 - 93

Med denne som utgangspunkt og sjekkliste, er vi i alle fall sikre på å få med alle aktørene i bransjen. Modellen sier at (den vertikale aksen) rivalisering mellom bransjens direkte konkurrerende bedrifter, trusselen fra nykommere utenfra og muligheten for substituerende produkter/tjenester, setter en grense for hvor stor verdi som kan skapes i en bransje: jo større fortjenesten er i en bransje, desto større er sjansen f.eks. for nyetableringer. Verdien som skapes, fordeles (den horisontale aksen) i forhold til det relative styrkeforholdet mellom leverandører, bedriftene selv og kundene.

En slik analyse hadde trolig avdekket faren for at bookingleverandørene kunne blir for store og mektige, og dermed ta ut en altfor stor verdi (>30% provisjon). En annen effekt kunne kanskje også vært oppdaget: "Nettgigantenes skyhøye provisjoner betyr at oppegående kunder forhandler seg frem til rabatter direkte med hotellene" (Tretterud, First Hotels, DN20.9.2012, s. 28). Kunden sitter klar til å booke på hotels.com, ringer hotellet og ber om å få 15% rabatt. Motytelsen er å la være å sende bookingen gjennom bookingportalen, noe som betyr et "tap" for hotellet på 30%.

For det andre, forstå internetts betydning for konkurransekraften:

Det er viktig å forstå de forretningsmessige effektene internett har på bransjestrukturen. Internett har vært en fantastisk teknologi for reiselivet. Det har gitt oss alle muligheter til å vise frem vårt tilbud til mange nye markeder (reach) på en fantastisk variert og detaljrik måte (richness). Samtidig er internett en "strategy-destroyer". Gamle forretningsmodeller smuldrer bort (platebransjen) og nye kommer til (streaming). Internett-teknologi har den lumske innboende effekten at den skaper "perfekte markeder", noe som i økonomiske termer betyr mange (i starten små) aktører, lave inngangsbarriærer (relativt enkelt å etablere nye mellommenn), lave kostnader, spesielt transaksjonskostnader, fri og nesten lik informasjon til alle, lave faste kostnader m.m.. Når så alle aktører nesten har ubegrenset rekkevidde og butikken er åpen hele døgnet, vil produktene bli likere, prisene presses ned, bransjestrukturen blir mindre differensiert med det resultat at lønnsomheten faller. Samtidig skjer det ofte noe paradoksalt: nettverkseffektene slår inn, markedet tipper i retning av en (eller et fåtall) aktør(er), og det oppstår store monopoler (Facebook, Google og expedia.com).

For det tredje, få en bedre forståelse for reiselivskartet:

Reiselivskartet er en modell over reiselivets aktører som presenteres i den årlige rapporten Norsk Hotellnæring, utgitt av Horwath Consulting AS. I 2010-utgaven får denne modellen en meget grundig gjennomgang, og det kan godt anbefales at alle som deltar i diskusjonene rundt reiselivet leser dette avsnittet nøye.
Modellen gir for det første en skjematisk oversikt over de veivalg aktørene innen reiselivet har i sin markedskommunikasjon. Men modellen er også en beskrivelse av en bransje, med de ulike aktørene som "kjemper" om makt og penger i reiselivet. Den gir altså et utmerket utgangspunkt for å forstå hvordan denne bransjen fungerer, og kan kanskje også bidra til å forklare en del av de motsetninger som ligger i reiselivet, og hvorfor en del satsinger ser ut til å strande i møte med virkeligheten. Modellen gir også veiledning til det enkelte selskap om hvordan en skal posisjonere seg i bransjen for både å bevare og styrke konkurransesituasjonen. En god forståelse av Reiselivskartet gir muligheter for å opprettholde, og utvikle nye, konkurransefortrinn!

Hva kan så en bedre analyse og forståelse av de tre områdene ovenfor resultere i? Analysen bør jo ende opp i noen tiltak, eller mottrekk, og her er de vi på Tregde Feriesenter kom frem til før vi innledet samarbeid med OTA/MSP:

1. Det er et absolutt krav fra oss om eierskap til kundedata. Dette sikrer oss muligheter for direkte kommunikasjon med våre gjester og fremtidig markedsføring. Tregde Feriesenter opprettholder merkevaren, gjesten får et forhold til Tregde Feriesenter, og ikke bare til OTA.
2. Betaling skal skje direkte til oss, og ikke via samarbeidende OTA. Betalingen vil da som regel komme i forkant av oppholdet, direkte betalt av gjesten (eller trukket av gjestens kredittkort). Alternativet er at OTA utbetaler etter at gjesten er reist, kanskje ikke før etter 3 - 4 uker etter avreise.
3. Når valget om å samarbeide med en OTA er tatt, sørg for å bli best: sørg for at price parity er gjennomført i alle kanaler, distribuere maksimalt antall taggede bilder av anlegget og opplevelsen eller produktet på platformen, arbeide aktivt med dynamiske priser og i det hele tatt se på den valgte OTA som en viktig distributør, og ikke bare passivt være til stede på platformen. Dette arbeidet er meget viktig for å komme øverst på listen ved gjestesøk. Målet er jo å oppnå større oppmerksomhet ved å differensiere Tregde Feriesenter fra andre aktuelle aktører på samme platform.
4. Det er meget viktig å ikke glemme sin egen platform, sin egen nettside. Denne må være oppdatert til enhver tid, bildene må være ajourført og selve bookingløsningen må være slik at ingen faller av i prosessen. Og så er det jo mulig å jobbe aktivt med pakker på egen side, der innholdet i prisene er bedre og mer omfattende enn det som vanligvis distribueres gjennom OTA.
5. Utnytt aktivt ratinger kundene legger igjen om bedriften. Sette seg et mål om nivå, og iverksette tiltak for å bedre disse. Nå er det jo ikke alle områder som er mulig å endre, men mange tilbakemeldinger omhandler jo små ting som enkelt lar seg rette på.
6. Ikke inngå avtaler der det finnes faste avgifter, s.k katalogbidrag, markedsbidrag, serviceavgift el.a.. 
7. Etabler et overvåkingssystem som følger med på på hvor bookingene kommer fra. Er dette nye bookinger, eller er det de gamle, men i nye (dyrere) kanaler? Kutt ut kanaler som bare redistribuerer allerede eksisterende gjester.
8. Pass på at ingen plattformer blir dominerende. Ingen må bli så store at man ikke kan si opp avtalen uten å får likviditetsproblemer. Husk at det er bedre å streve en kort stund enn å bli livsvarig husmann.  
9. Pass opp for dagens tilsynelatende "harmløse platformer". De kan utvikle seg til dominante leverandører i fremtiden. Følg bl.a. godt med på destinasjonsselskapenes satsing på bookingportaler. Ettersom finansieringsbehovet for disse organisasjonene vil øke, øker også faren for at de i større grad opptrer som regulære OTA. Da øker også faren for et hold-up.
10. Gjør hva du kan for selv å bli en platform andre kan spille på. 

- og husk: den som vinner bikkjeslagsmålet er fremdeles bare ei bikkje!