Sørlandet best på gjenkjøp - BEST??

 Kilde: kristof Ramon

"Strategic competition means choosing a path different

from that of others. Instead of competing

to be the best, organisations can - and

should - compete to be unique"

Michael Porter

Visit Sørlandet har ansvaret for overordnet område- og profilmarkedsføring av Sørlandet som reisemål. Arena USUS er et klyngenettverk finansiert gjennom det nasjonale arenaprogrammet for bedrifter i kultur-, reiseliv og opplevelsesnæringen på Sørlandet. Gjennom dette nettverket skal Sørlandet "bli best på gjenkjøp", ved at "...9 av 10 som besøker Sørlandet kommer tilbake for å oppleve mer av landsdelen....", samt at "gjestevolum (?) øker med 10% pr år". Disse to organisasjonene har delvis overlappende mål og organisasjonsmessige resurser, og betjener delvis de samme selskapene: Begge retter seg inn mot reiseliv, men mens Visit Sørlandet skal ha sitt oppdrag sprunget ut av reiselivsbedriftenes behov, ser USUS på reiseliv som infrastruktur, dvs som et fundament for at andre bransjer skal kunne utvikle seg, og tilbyr også tjenester til kultursektoren og det som noe upresist kalles opplevelsesnæringene. Visit Sørlandet gjennom sin daglige leder har har ansvar for oppfølging av medlemsbedriftene i klyngen.

Det rapporteres entusiastisk om digital trafikkvekst på Visit Sørlandets nypubliserte hjemmesider gjennom Visit Norway's teknologiske platform "...i perioden mai – august 2013 en trafikkvekst på 122,6 % sammenlignet med samme periode i 2012". Det er bare synd at det er liten korrelasjon mellom slike digitale besøk og analoge besøk i bedriftene. I Gjesteundersøkelsen 2011, gjennomført av Agderforskning i Kristiansand, vises det til (se Sammendrag s iii) at det allerede er 9 av 10 gjester i landsdelen (besøkende på bedrifter / organisasjoner som er med i nettverket USUS) som sier at de vil komme tilbake til Sørlandet i løpet av de neste 3 år. Var målet satt for lavt, eller er det noe feil i målemetoden?

På "bakken", der reiselivets bedrifter stort sett må klare seg, er det imidlertid ikke like mye å glede seg over:

• Turisttrafikken opp gjennom Setesdal er halvert (!) de siste 10 årene (Horwath Consulting AS)
• Selv om Kristiansand har en forholdsvis bedre sommersesong enn resten av året, er hotellbelegget på vei ned under 50% på årsbasis, og utenlandsandelen er bare 11% - 12% i juli, under halvparten av landsgjennomsnittet, (Hotellrapporten 2013, Horwath Consulting pkt. 5.4.7 s. 37). Dette på tross av at byen er landets nest største ferjehavn, har kortest overfart til kontinentet og flere internasjonale flyruter fra lokal lufthavn!  
• Sørlandet hadde for sommersesongen 2013 iflg InnovasjonNorge den største nedgangen i landet målt etter hotellgjestedøgn i 2013: totalt -6%, norsk trafikk -3% og trafikken fra utlandet hele -22% ! 

Det kan være mange årsaker til trafikksvikt, men det er verdt å tenke igjennom om disse store sprik mellom målsetting og resultater i landsdelen også kan ha sitt utspring i, etter min mening, problematiske mål: "best" og målemetode: "gjenkjøp". 

BEST

Det kan stilles spørsmål om det i det hele tatt er formålstjenlig for en landsdel eller region å ha som strategisk mål å bli BEST, spesielt når det jo er den enkelte bedrift som må gjennomføre tiltak som gjestene senere skal vurdere og rangere. Det er også merkelig at det kan gis statlig støtte til arena prosjekter der målet er å bli BEST, dvs at andre regioner blir nestbest (eller dårligere). Støtten finansierer jo egentlig en kamp om markedsandeler, og ikke utvidelse av markeder. Men for enkelthets skyld skal denne diskusjonen ligge i det videre.

I strategisk litteratur ( M. Porter m.fl.) blir det fremhevet at en selskaps utvikling av varige konkurransefortrinn ligger i evnen til å skape unike verdier (for kundene), samt sørge for at selskapet selv beholder mest mulig av disse verdiene. I et slikt perspektiv blir et mål om å være BEST direkte kontraproduktivt. Begrepet BEST brukt innenfor rammen av strategifaget (eller markedsføringsfaget) er en metafor fra idretten eller det militære, der målet jo er å slå motstanderen, og henvise andre rivaler til 2. plassen eller til den "evige hvile". Strategisk konkurranse beskjeftiger seg derimot med å tilfredsstille gjesters behov, og i og med at det finnes mange ulike gjester med mange ulike behov, finnes det mange måter å "vinne" - man trenger ikke å være BEST.

Dessuten vil et slikt BEST-mål få den konsekvens at en måler seg mot konkurrenter (benchmarking), en begynner å kopiere konkurrenter som gjør det bra eller bedre, og oftest resulterer denne type konkurranse i et "race to the bottom"; bedriftene blir likere og likere, gjestene ser ikke forskjell på bedriftene og det de tilbyr, og til sist gjenstår bare det mest ødeleggende av alt: priskonkurranse! Eller som M Porter sier det: "Competing to be the best feeds on imitation, competing to be unik thrives on innovation"

 

Farsund gjestehavn kan tjene som et eksempel i denne sammenheng. Denne gjestehavnen ble av Båtmagasinets lesere i et par år kåret til landets beste gjestehavn. Her var det meste gratis, og tilleggsgoder ble delt ut med rund hånd fra kommunalt ansatte servicemedarbeidere. Andre havner så nok på hva Farsund foretok seg, kopierte aktivitetene, og Båtmagasinets konkurranse mellom båthavnene endte med at for 2012 ble Klokkergården på Rødøy i Nordland kåret til beste havn, Farsund ble forvist til 4. plass. Forskjellen fra tidligere år var at Farsund innførte havneavgift, Klokkergården delte ut gratis brød. Tønsberg ble kåret til beste båthavn i 2013, Farsund var ikke engang inne blant de 7 beste! Så raskt ble altså en gang landets beste gjestehavn fullstendig irrelevant for sitt marked!

I en artikkel på VisitSørlandets bransjeblogg hevdes det at Sørlandet ikke kan kjøpe seg til fornøyde turister. Erfaringene fra Farsund Gjestehavn peker kanskje mot at dette faktisk er mulig, bare en legger inn nok tilleggsgoder som det ikke tas betalt for. Men fornøyde turister har en lei tendens til å bli misfornøyde: når så disse gratisgodene faller bort, eller andre kopierer inn slike, eller enda bedre, i sitt eget tilbud, blir den tidligere beste snart den nestbeste.

Det er lett å bli best, men vanskelig å fremstå som unik.

GJENKJØP

Et vanlig utsagn blant markedsførere har lenge vært: "Lojale kunder er ikke alltid fornøyde, men fornøyde kunder er alltid lojale". Som en følge av dette har det vært viktig for selskapene å følge med på hvordan merkelojaliteten utvikler seg over tid, og iverksette tiltak som øker denne. Det som imidlertid er synd, iflg en interessant artikkel i HBR, er at slike lojalitetsmåltall har en meget lav korrelasjon med det som for oss bedrifter er viktigst: hvor mye penger brukes, og hvor bruker kundene pengene? Og det er lite hjelp i å vite at "9 av 10" er fornøyd med egen merkevare, hvis de er like fornøyd, eller kanskje enda mer fornøyd, med konkurrentenes. Resultatet er tapt salg, og innsats for å bedre kundetilfredsstillelse vil ikke nødvendigvis bedre situasjonen. Selv om det selvfølgelig er viktig å vite om kundene er fornøyd med egen merkevare, vil slike måltall ikke kunne si noe om hvordan kundene bruker pengene sine på de ulike merkevarene. Feilen som ofte gjøres i slike lojalitetsmålinger, så også av Agderforskning i Gjenkjøpsrapporten 2011 og 2012, er at kundelojalitet undersøkes i et vakuum, dvs høy score på kundelojalitet mot Sørlandet sier lite dersom en ikke samtidig vet hvordan lojaliteten er inn mot andre, konkurrerende reisemål. 

I Gjenkjøpsrapporten 2011 ble det gjort et forsøk på å beregne hvor mye gjestene la igjen i landsdelen. Agderforskning estimerte at det i undersøkelsesperioden (7.7. - 3.8.) var litt i overkant av 600 000 gjester (s. 13 i ) på de aktuelle bedriftene. De største bedriftene var ColorLine med 230 000 gjester (eg. passasjerer) og Dyreparken med 320 000 gjester (eg besøkende). De øvrige deltagende bedriftene hadde således til sammen litt over 50 000 gjester. Basert på en beregning av husholdningenes feriebudsjett, ble det anslått at hver husholdning brukte ca 9 400,- (s. 23) på den turen de gjorde da de besøkte en bedrift som var med i undersøkelsen. På grunnlag av dette ble forbruket til disse 600 000 gjestene anslått til i overkant av 5,6 milliarder! Det er i grunnen rart at ingen har reagert på disse tallene, for de må jo være feil. Selv om matematikken er rett, mener jeg at analysen til Agderforskning feiler ved at de for det første blander "estimert familiebudsjett for dette besøket" og antall gjester, og for det andre at mange gjester telles med flere ganger.

 

For å få et klart bilde av situasjonen, må gjesteundersøkelsen i fremtiden både finne ut om Sørlandet er gjestenes førstevalg (eller et lavere valg) blant aktuelle destinasjoner, hvor mange valg gjesten mener å ha, samt hvorfor de aktuelle reisemål velges. Det kan vise seg at det vil være viktigere for Visit Sørlandet å iverksette tiltak som gjør Sørlandet til et førstevalg i stedet for å heve lojalitetetscore fra 9,0 til 9,1 (av 10). Det viktige er ikke hvor høyt vi scorer, men at vi scorer høyere enn de destinasjoner vi konkurrerer med.

Regionen Sørlandet ligger fortsatt, etter 3 år med USUS-samarbeidet, langt bak målet om en årlig økning i gjestevolum på 10%. VisitSørlandet burde som et resultat av dette revurdere sitt mål for regionen fra BEST til et mål som understreker regionens unike posisjon, f.eks. blant norske barnefamilier. Resultatet av en slik endring vil jo kunne bli mer fornøyde gjester med større ønske om å komme tilbake.

Og så må målemetoden endres slik at ikke bare lojalitet til landsdelen måles, men også hvordan landsdelen ligger an i forhold til konkurrentene.

"If growth is what you're after, stop watching Your scores and start paying attantion to Your rank".

Kilder: Keiningham, Aksoy, Buoye & Cooil, "Customer Loyalty Isn't Enough. Grow Your Share of Wallet", Harvard Business Review, Oct 2011, ss. 29 - 31. Margretta, Joan, "Understanding Michael Porter - The Essential Guide to Competition and Strategy", Harvard Business Review Press, 2012

 

 

 



Reviews - til bekymring eller glede?

Hotellkjedene bruker iflg DN (4.2.2013, 16-17) store resurser for å komme høyest mulig opp på ratinglistene til sosiale medier, som f.eks. Tripadvisor. Dette er verdens største reisenettsted, med over 100 millioner omtaler eller reviews, en økning på over 50% på et år!
For å fremme gode reviews, gis det rabatter til gjester som skriver positive omtaler, og gjester tar selvfølgelig den omvendte vrien: de skriver negative anmeldelser dersom de ikke får rabatter.

Arena Usus, en opplevelsesklynge (?) på Sørlandet, med et totalbudsjett på 18 millioner kroner over 3 år, har satt seg fore å bli best på gjenkjøp gjennom "strategisk arbeid med eksisterende gjestestrømmer". Målet er bl.a. å få gjestene eller publikum til å gi positive ratinger på sosiale nettverk, for derigjennom skape både nykjøp og gjenkjøp. Iflg. Heidi Sørvig (Visit Sørlandet AS) er "..gjestene blitt våre viktigste markedsførere. Bransjen beveger seg bort fra å kjøpe annonser over til å oppfordre turistene til å bruke sosiale medier og andre digitale kanaler for å fortelle om hvor fornøyde de er", og fortsetter (Fædrelandsvennen 1.2.2013, s 10) "Nå er det ikke lenger den som er størst eller har mest penger som vinner konkurransen om turistene, men de som jobber smartest".

Også Tregde Feriesenter har systemer som oppfordrer gjester til å gi tilbakemeldinger, både på før omtalte Tripadvisor og på plattformen booking.com.

Men det er mye som tyder på at vi alle legger ned for mye oppmerksomhet og arbeid rettet mot disse nettstedene sett i forhold til deres betydning for våre gjester, se faximile til venstre, DN4.2.2013, s. 16. Bare knapt 3%  av gjestene sier i en undersøkelse basert på 40 000 amerikanske, europeiske og asiatiske reisende at valg av overnattingsted hadde sin bakgrunn i digitale gjesteomtaler. Beliggenhet, pris og personlig erfaring fra tidligere opphold stod for nesten 60% av årsaken til valg av hotell!

På Tregde Feriesenter har vi derfor senket skuldrene en god del i forhold til innholdet i slike tilbakemeldinger, men likevel følger vi godt med på det som skrives. Med utgangspunkt i våre erfaringer vil vi gi de andre små reiselivsbedriftene følgende råd:

1. Ta digitalt eierskap over egen bedrift
Som eier eller leder av en reiselivsbedrift, er det viktig å registrere korrekte opplysninger om bedriften på de aktuelle plattformene som f.eks. Tripadvisor. Legg inn de nødvendige opplysninger om bedriften, last opp bilder og sørg for at alt ser innbydende ut, men pass på at det er korrekt og nøkternt. Husk at det er lettere å begeistre gjester fra et realistisk utgangspunkt enn fra et "hausset" nivå.

2. Lær deg forskjellene på de ulike plattformene
Det er viktig å huske på at ulike nettstedene har svært ulik tilnærming til gjestenes reviews: På Tripadvisor kan alle og enhver legge inn en omtale, positiv eller negativ, helt uavhengig om en har benyttet seg av den omtalte bedrifts tjenester eller ikke. Konkurrerende bedrifter kan snakke hverandre ned, og sende regelrette drittpakker på nett. For å motarbeide "utpressing" fra gjester, har Tripadvisor lansert en tjeneste som gir reiselivet en mulighet til å rapportere trusler om negative reviews, slik at disse kan stoppes før publisering (HRR 2/2013, s. 6).
På Booking.com og hotels.com (Expedia) inviteres kun gjester som har gjennomført et opphold på en bedift til å gi denne en omtale. Så på disse og lignende plattformer kan en forvente at de som legger ut en omtale av en bedrift eller et reisemål i det minste har besøkt dette stedet.

3. All PR er god PR?
I en interessant artikkel i HBR (March 2012) viser Jonah Berger til forskning som kan tyde på at under visse forutsetninger kan selv den mest drepende omtale faktisk ha en positiv effekt! Forutsetningen er at den aktuelle tjeneste eller produktet som omtales i utgangspunktet er ukjent i markedet. Et slakt kan bli delt av mange, og derigjennom gjøre tilbudet kjent for potensielle gjester, gjester som ellers ikke ville blitt oppmerksomme på dette. Vurderingen i bedriftene vil jo være i hvilke markeder negativ omtale vil virke, og om den negative omtale er av en slik art at den likevel vil øke merkekjennskapet.
Er reiselivsbedriften godt kjent, er det derimot viktig å motvirke dårlig presse og omtaler. 

4. Les alle gjesteomtaler nøye
Forsøk å sortere relevante gjesteomtaler i noen større kategorier, ref min forrige artikkel "Gi gjesten mer enn det som....". Ved å kategorisere gjesteomtaler tilhørende Service-element, Backstage-element, Strukturelle-element eller Prosumpsjons-element, vil en kunne få ut ideer til å rette opp det som blir oppfattet som svake punkter i gjesteopplevelsene. 

5. Følg med og meld om falske anmeldelser til plattformeier
Analyser teksten nøye.  Iflg en undersøkelse ved Cornell University bruker gjerne ekte gjester konkrete ord som baderom, innsjekk, frokost osv., mens falske gjester bruker mer generelle ord som ferietur, på reise, familie osv..
Ved å lese tekstene nøye kan en bedriftseier også finne faktiske feil i en falsk gjesteomtale. Det kan være at angitt ankomstdato ikke kan matches mot aktuell gjest, eller at det er andre hendelser som ikke passer sammen med det gjesten oppgir i sin omtale.
Og det skal visstnok også finnes et hjelpemiddel på Google som finner frem til falske omtaler.
Så snart en har en mistanke om en falsk gjesteomtale, må dette meldes fra til plattformeier. Disse tar så dette videre, sletter den falske omtalen og evt blokkerer for fremtidige innlegg fra denne bidragsyteren.

6. Ikke skriv reviews om egen bedrift eller baksnakk konkurrentene
Iflg HBR (9/2013) er det en tendens til at mindre, ikke-kjedetilknyttede bedrifter har en større andel av topp-score reviews på Tripadvisor enn på Expedia, og tilsvarende større andel lave score på nabobedrifter. Dette kan jo tyde på at overivrige bedriftsledere forsøker å fremheve egen bedrift på bekostning av konkurrentene i nabolaget.
En slik praksis kan lett føre til at aktuell bedrift blir kastet ut av plattformen(e).

7. Gi svar på dårlige tilbakemeldinger
Reelle klager i form at dårlige tilbakemeldinger bør alltid tas alvorlig. Sjekk etter internt, og bli enige om hvordan den aktuelle gjesten skal behandles. Legg ut et svar på nettet, der forholdet beklages, og gi et tilbud om å rette dette opp. Det er svært sjeldent at en gjest benytter seg av et slikt tilbud, men det blir som oftest svært godt mottatt, og det viser for alle som leser reviews at bedriften tar disse på alvor og forsøker å lære av gjestens tilbakemeldinger.
Hvordan dette gjøres, kan en selv se ved å lese en-stjernes reviews til andre bedrifter. Der vil en kunne lese hva managementet har svart, og lære av andre.

*     *     *

I en nylig undersøkelse fra PhoCusWright for Tripadvisor vises det til at nesten 90% av brukerne sier at de har nytte av avgitte reviews. Dersom en ser på dette resultatet og sammenligner det med at det bare er 3% som sier i undersøkelsen presentert i DN (ovenfor) at onlineanmeldelser betyr noe for deres valg av hotell, kan en kanskje trekke den konklusjon at ennå er det ikke så mange som lar seg overbevise av reviews, men for de som er aktive på disse plattformene betyr tilbakemeldingene svært mye.

Så ennå er det vel slik at problemet med dårlige tilbakemeldinger, og ikke minst de anmeldelsene som blir påstått å være falske, kanskje ikke så stort?
Og istedet for å bruke store resurser til å for å få gjester til å gi tilbakemeldinger, bør disse heller brukes til å skaffe flere gjester. Det er jo ikke til stor hjelp for bedrifter i f.eks. Setesdal å få gode reviews når det totale antall gjester er halvert på 10 år!

Kilde:
Berger, Jonah "Bad Reviews Can Boost Sales. Here's Why", Harvard Business Review, March 2012 s. 28,  Mayzlin, D, Dover, Y. & Chevalier, J.: "Who Gave That Hotel Five Stars? The Concierge...." Harvard Business Review, September 2012, 2. 24. 

Sosial uro

Kilde: Intersection Consulting

Tregde Feriesenter var ganske tidlig ute med å benytte og teste ut det som i dag kalles sosiale medier. Vi prøvde oss frem i ulike nettverk, benyttet de først privat, for så etterhvert å tilpasse bruken bedre til selskapets behov. Vi lagde en strategi for implementering, inkl. retningslinjer for ansattes bruk. I dag er selskapet på Facebook, Twitter, Flickr og YouTube. Vi er med i ulike diskusjonsgrupper, bl.a. på LinkedIn, skriver blogger og kommenterer andres blogger, vi har tilrettelagt for Forcesquare, Gowalla og TripAdvisor, og har lagt en plan for å få gjester til å gi reviews gjennom sesongen 2011. Vi abonnerer på trafikkanalyse via AdSense og HootSuite, og det "hagler" inn med tilbakemeldinger fra de ulike overvåkningsvertøyene, bloggkommentarer, Facebook-oppdateringer og innlegg i ulike diskusjonsgrupper. Men det er mye som tyder på at vi fremdeles bare klarer å utnytte disse sosiale nettverkene taktisk. Vi klarer bare å posisjonere oss i forhold til de beste av våre konkurrenter, vi driver kun med benchmarking og forbedring av operasjonell effektivitet. På tross av at oppfølgingen av de sosiale nettverkene etterhvert tar verdifull tid, har vi ennå ikke klart å utløse verdien som skulle ligge i disse sosiale nettverkene, og dette begynner å gi seg utslag hos meg i en form for "sosial uro": hvordan skal vi egentlig sette disse nye mulighetene inn i en strategisk sammenheng, dvs. hvordan skal vi kunne utvikle unike konkurransefordeler basert på denne nye teknologien, og er det mulig å finne frem til forskning på hvordan mulighetene kan gi Tregde Feriesenter et konkurransefortrinn?

Mange av oss har lenge vært opptatt av hvor mange følgere selskapssidene har oppnådd, og mye av aktivitetene på sidene har hatt som formål å tiltrekke seg så mange følgere som mulig. Vi har etterhvert kommet til at dette ikke kan være rett målsetting å ha oppmerksomheten mot. Det viktige for Tregde Feriesenter er ikke å oppnå så mange følgere som mulig, men at innholdet på de sosiale nettverkene i størst mulig grad blir spredt og delt mellom de som er følgere, og videre inn i disse følgernes egne nettverk. Det gjelder derfor å skaffe seg de rette, viktige følgerne. Jeg tror at de samme lovene som gjelder ved spredning av budskap i den analoge verden, også gjelder i den digitale sfære. Dersom dette er rett,  følger livet i de sosiale nettverkene "reglene" til M. Gladwell (2001), The Law of the Few, The Stickiness Factor og Power of Context . Innholdet som skal være verdt å spre videre, må ha relevant verdi for mottakerne. Slik verdi kan i den digitale verden være at de som kommenterer og videresender innhold fremstår som flinke eller sosialt viktige, og således oppnår anerkjennelse i sitt eget nettverk. Det er verdt å merke seg at det ofte bare er noen få som bidrar, mens mange er følgere og videreformidler innholdet. De aktive bidragsyterne på Wikipedia er overraskende få, og de som bidrar på Tripadvisor har til og med satt opp sitt eget forum for utveksling av spesiell informasjon og erfaring.

Et svar på mine spørsmål ovenfor er derfor at det må brukes mer resurser til å skaffe de rette følgerne i stedet for så mange følgere som mulig, så må budskapet ha en form som gjør at det blir oppfattet som så viktig, interessant og/eller morsomt at det gir status å videreformidle, og endelig må budskapet utformes i en rett sammenheng. 

Det finnes ingen oppskrift for bygging av merkevarer ved hjelp av digitale nettverk, men vi må vel anta at også i en slik sammenheng er det innholdet som blir avgjørende. Det vi imidlertid erfarer, er at de gamle forklaringsmodellene ikke fungerer så godt lenger. I "gamle dager" ble mye av markedsinnsatsen rettet inn mot potensielle kunder. Det gjaldt å skaffe seg oppmerksomhet før kjøpet. Det var massekommunikasjon som var middelet. Vi ante vel at det kunne være viktig å følge opp kundene også etter kjøpet, men manglet vel egentlig midlene for  gjøre dette særlig effektivt og troverdig. I dag ser vi gjennom deltakelse på de sosiale nettverkene at engasjementet etter kjøpet er meget stort. Kundene ønsker seg fremdeles klare produktløfter, det som har endret seg er på hvilket tidspunkt de er åpne for påvirkning! Konkurransefordeler kan utvikles ved at strategiene endres og budsjettene legges om og aktiveres der kundene bruker sin tid: nemlig i diskusjonsfora på de sosiale nettverkene. Ettermarkedet er blitt mye mer viktig! Gode reviews er svært viktige, også for reiselivet!

Utbredelsen av sosiale nettverk betyr ikke slutten på strategi og markedsføring, men trolig heller at behovet for begge deler vil øke. Et godt merke og et troverdig produktløfte blir ennå viktigere. Det har jo alltid vært en risiko å levere under produktløftet, i dag er dette livsfarlig! Selskaper som leverer det som loves, vil iflg. Barwise & Meeham (2010) dra nytte av dette når de sosiale nettverk underbygger opplevelsen. I stedet for at selskapene skal bruke mye resurser på å levere over forventning, må en sørge for å levere på forventning, og følge nøye med i utviklingen i kundepraten på de sosiale nettverkene. Faren er likevel stor for at det enkelete selskap blir så distrahert av denne oppfølging at en mister oppmerksomheten mot det viktigste: produktløftet.

Dette synet underbygges i en artikkel i siste nummer av Computerworld der Aimar Niedzwiedzki, innovasjonsdirektør Isobar Norge, hevder at sosiale medier ikke handler så mye om medier, men mer om "hva som skjer når mennesker tar i bruk (ny) teknologi". Denne nye teknologien skifter balansen slik at kunden er den nye kongen og all makt til folket, noe som gjelder både produkter, tjenester og prosesser. Igjen er budskapet: nåde den som leverer under produktløftet!

På den annen side gir sosiale nettverk Tregde Feriesenter store muligheter til å få innblikk i kundesamtalen, kundeopplevelsen og følge kunders bruk av selskapets tjenester gjennom de kommentarer de legger ut i de sosiale nettverkene. Vi må derfor våge å gi slipp på noe av kontrollen, og bidra til å skape og utvikle de nye nettsamfunn.

Iflg. Barwise & Meeham (2010) har gode merkevarer fire ting felles, og bruk av sosiale nettverk kan bidra til å forsterke alle punktene:

1. Store merkevarer tilbyr et klart, relevant produktløfte. Sosiale nettverk benyttes til å kontrollere at produktløftet er forstått, er relevant og at produktet benyttes på rett måte. En opplevelse skal gi et løft, og ikke skremme eller overraske deltagerne negativt.
2. Merkevarer bygger tillit ved å levere det som loves, hverken mer eller mindre! For selskapene er det like viktig å levere i hht produktløftet som å informere kundene når noe går galt. At noe går galt, kan ofte fanges opp i de sosiale nettverkene gjennom kundepraten. Det som er viktig i denne sammenheng er alltid å huske på at kontakt med sosiale nettverk først og fremst er en mulighet for selskapene til å lytte.
3. Eiere av merkevarer forbedrer og raffinerer produktløftet kontinuerlig. Gjennom å følge med i kundepraten gjennom de sosiale nettverkene kan selskapene tidlig fange opp muligheter for forbedringer. I enkelte tilfeller kan selskapene invitere inn sine kunder i denne kreative prosessen.
4. Merkevarene  utvikles gjennom innovative løsninger. Gjennom å få til avansert kundedeltagelse gjennom de sosiale nettverkene kan selskapene utvikle dyptgående innovasjoner.  

Det ser altså ut til at nå etterhvert kommer forskning som forhåpentligvis kan bidra til en bedre forståelse for hvordan de sosiale nettverkene kan implementeres i selskapsstrategiene. Jeg har i dette innlegget unngått å bruke begerepet "sosiale media" og i stedet brukt begrepet "sosiale nettverk". Grunnen til dette er at når vi bruker ordet media, ser vi for oss et middel som kan brukes i markedsføringen, omtrent på samme måte som andre media (= aviser, Tv-reklame osv). En slik forståelse fører lett til en praksis som ubønnhørlig vil ødelegge tilliten til selskapet i de sosiale nettverkene. Det er svært viktig at vi som deltagere i kundepraten på de sosiale nettverkene stadig minner oss selv om at "sosiale media" i selskapssammenheng er å anse som lytteposter, og ikke megafoner! For å kunne utnytte markedspotensialet i bruk av sosiale nettverk, må selskapene bygge disse opp og delta i kundepraten på en slik måte at nettverkene blir nyttige for kundene. "We think of word of mouth generated on social networks as a distinct form of media" sier M. Zeisser (2010), og fortsetter: "...word of mouth generated by social networks is a form of marketing that must be earned - unlike traditional advertising, which can be purchased".

Kilder:

Barwise, P. & Meehan, S. "The One Thing You Must Get Right When Building a Brand" Harvard Business Review December 2010, pp. 80 - 84

Edelman, D.C. Branding in The Digital Age - You're Spending Your Money in All the Wrong Places" Harvard Business Review, December 2010, pp 62 - 69

Gladwell, M., The Tipping Point - How Little Things Can Make a Big Difference" Abacus 2001 (reprints 2008)

Zeisser, M., "Unlocking the Elusive Potential of Social Networks", McKinsey Quarterly, June 2010 

Computerworld nr 10 uke 11, 18.3.2011, pp 18 - 19

 

Norge - velegnet for merkevarebygging?

Onsdag 17. februar kom det en ny utgave av Reiselivsnytt fra Innovasjon Norge i min innboks, med bl.a. følgende avsnitt: Lillehammer lanserer ny merkevare.

Merkevare og merkevarebygging er begreper som jeg i mange år har hatt et ganske problemetisk forhold til, da sett i reiselivssammenheng. Hvem husker ikke arbeidet med å bygge merkevaren Norge under "knaggene" Ekte, Ærlig og Oppriktig under ledelse av Norges Turistråd og Merkevareforum Norge tilbake i 2003? I dag, under ledelse av InnovasjonNorge er det Frisk, Ekte, Vennlig og Nyskapende som gjelder.

Etter min oppfattning har norsk reiseliv kastet bort mye penger rundt disse begrepene, og reklamebyråer og konsulenter har "tappet" reiselivet for mye av disse pengene, som ellers kunne vært satt inn i direkte relasjonsbygging med kunder eller kundegrupper. Slik jeg tidligere har lest tilgjengelig statistikk, er de aller fleste norgesturister såpass fornøyd med besøket, at de vil anbefale det ovenfor sine venner. Da kan ikke merkevarebygging være det største problemet, men at så få vet om Norge som aktuelt ferieland.
For å drive med merkevarebygging må det iflg. teorien i det minste finnes en merkevare å bygge på. Og en merkevare er (Wikipedia):

 "....et navn, logo, slagord eller designuttrykk assosiert med et produkt eller tjeneste. Merkenavnet er på denne måten en symbolsk personifisering eller legemliggjøring av all informasjon knyttet til produktet, og bidrar til å danne assosiasjoner og forventninger rundt det i kundenes bevissthet. Et merkenavn består gjerne av en logo, skriftsnitt, fargeplan, symboler og lyd, som utvikles for å representere egenskaper, fordeler, verdier, ideer og sågar personlighet".

Det er altså en stor jobb å gjøre med produktet eller tjenesten før noe er en merkevare. En merkevare er ikke noe som lanseres, men noe en gjør seg fortjent til etter at produkter eller tjenester over lang tid har levert det kundene har behov for. Det er først da at et merke er et konkurransefortrinn.

Kodak var et merke for film og fotografiapparater i mange år før dette merket nærmest ble synonymt med film og fotorafering. Xerox, et merke for kopieringsmaskiner, som etterhvert ble så innarbeidet at det oppstod verbet Xeroxing, dvs operasjonen å kopiere. På samme måte har Google nærmest blitt synonymt for søketjenester på nett, Googling. Men det er store forskjeller i strategien bak disse merkevarene.
Felles for de to første merkene er at det er lagt ned mye penger i markedsføring (pusch-strategier) over lang tid før en kunne snakke om disse som merkevarer. Eierne av merkene sørger for kontinuerlig merkevarebygging, ved entydig  markedskommunikasjonen.
Det som er spesielt med Google, er at her er det kundenes deltagelse og engasjement som har skapt merkevaren (pull-strategi), og det til en meget lav kostnad for selskapet. Og merkevaren er skapt på bemerkelsesverdig kort tid! Andre liknende eksempler er Facebook, Twitter, Flikr og ......., ja dere kjenner de alle sammen. .

Det er da jeg får problemer med et forsøk på merkevarebygging av Lillehammer, eller Norge, eller hvilken som helst destinasjon for den saks skyld. Årsaken er at disse "merkene" ikke gir entydige assosiasjoner ute i markedene. Norge er jo "Fredsnasjon", "Miljønasjon",  "Humanitær stormakt" osv osv. Hvert av begrepene er jo prisverdige i seg selv, men sammen med reiselivets "Friskhet og sterke opplevelser i vakker og ren natur", blir det jo mye sprik i budskapet (merkevarebyggingen ?) for et marked å forholde seg til. Norske problemer med lakselus og villaks, selfangst og hvalfangst, går jo også på tvers av reiselivets budskap.

Og reiselivet er jo ikke alene om disse oppgavene. UD og Jonas Gahr Støre driver også med omdømmebygging ( 0 merkevarebygging). Utgangspunktet er at Norge har et svakt omdømme mer enn et dårlig omdømme, og det største problemet er at nesten ingen vet om oss. I et innlegg i DN (1.3.2010) skriver Arne Hjeltnes, konsernsjef Cruena AS, (selskapet som har hjulpet Lillehammer med ny visuell profil og kommunikasjonskonsept) nesten det samme: "..Noreg veit folk lite om..". Han peker på det rette virkemiddelet: Mindre omdømmebygging, merkevarestrategi og spørreundersøkelser, mer markedsføring og salg! Karl Fredrik Tangen, førstelektor ved markedshøyskolen (Oslo), tar opp samme tema i en utmerket kronikk i DN (2.3.2010, ss 54 -55) der han peker på at "...det som er sikkert er at det er viktig med omdømmearbeid for dem som driver med omdømmearbeid...".  Han bekrefter min tidligere påstand ovenfor om vanskeligheten med merkevarebygging for Norge eller andre destinasjoner med å si "...det bare er kunnskapsløshet som kan gi utlendinger en helhetlig oppfatning av Norge". Det samme vil etter min mening være tilfelle for reiselivsdestinasjoner. Sprik i budskapet er det motsatte av merkevarebygging!

For enkeltstående reisemål, er situasjonen kanskje en annen, men merkevare og merkevarebygging er likevel for meg veldig 60-tall: I denne perioden var det å føre produkter ut i massemarkeder som gjaldt. Produktsjefer var ansvarlige for sitt (sine) merker, og det var hvordan merket klarte seg ute i markedet som avgjorde suksess eller fiasko. Enveiskommunikasjon ut i markedet hadde som oppgave å "trykke" merket (produktet) til så mange kunder som mulig.

Product-Manager Driven

 En-veis massekommunikasjon for å selge et produkt til mange kunder

I dag har alle bedrifter, også vi innen reiselivet, tilgang til svært effektive teknologier for å kommunisere interaktivt med kunden. På denne måten kan vi alle samle inn og analysere kundedata, for på den måten skreddersy produkter eller tjenester. Og kundene på sin side forventer å bli tatt med på råd, og kunne kommunisere med andre kunder, for derigjennom å delta i utviklingen av disse nye produktene og tjenestene.

Customer-Manager Driven

Engasjere kunder i to-veis kommunikasjon, for å skape langvarige kundeforhold, ved å promovere hvilket som helst av bedriftens produkter kunden i en gitt situasjon måtte ha behov for

Vi i reiselivet må slutte å være så opptatt av å markedsføre produkter eller tjenester, og heller rette innsatsen inn mot det å betjene kundene. Fokus må endre fra å gjennomføre enkeltstående transaksjoner til å skape og maksimere kundens livstidsverdi. Denne ensidige og evigvarende opptatthet av merkevarebygging kan gjøre reiselivet blind for de muligheter med relasjonsbygging som ligger i ny teknologi.

Da er det godt å høre Audun Pettersen, avdelingsleder Reiseliv, InnovasjonNorge, presentere nyere tanker om kunders deltagelse gjennom digitale medier:

Hvordan skal Norge bygge merkevaren om kysten og kystkulturen?

View more presentations from Innovation Norway.

Kanskje vi endelig er ferdige med å spørre, og klare til å handle?

Kilde:

Foruten linker i innlegget:

Rust, Moorman & Bhalla; "Rethinking Marketing", Harvard Business Review, Jan-Febr 2010, pp. 94 - 101