"Sørlandet skal bli best på gjenkjøp. 9 av 10 som besøker Sørlandet kommer tilbake for å besøke mer av landsdelen, bli lenger, få fortreffelige opplevelser i alle ledd, reise hjem blakk men rik på inntrykk, og lengte tilbake igjen. Gjestene har gode minner, historier fortelles og Sørlandet blir en ”snakkis” som anbefales videre. Derfor har landsdelen en økning i totalt gjestevolum på 10 % pr år".
Dette er hovedmålet til arena USUS, et klyngeutviklingsprogram i regi av Innovasjon Norge, Norges forskningsråd og SIVA, som ved å kople sammen kultur- og opplevelsesnæringen på Sørlandet ønsker å "bidra til økt innovasjonskraft, verdiskapning og konkurransekraft gjennom mer systematisk, helhetlig og koordinert håndtering av gjestestrømmer gjennom Agder".
Etter å ha lest gjennom prosjektbeskrivelsen nøye, flere ganger, sitter jeg igjen med flere ubesvarte spørsmål om hva dette prosjektet egentlig skal oppnå. Det er jo ganske merkelig, all den tid prosjektet er godkjent for offentlig finansiering med 9 mill (av et totalbudsjett på 18 mill) i løpet av 3 år. Da burde det være mulig forstå og kunne etterprøve målene i prosjektet!
De spørsmålene jeg sitter igjen med er:
- Hva er det som egentlig menes med "gjestestrømmer"?
- Er dette målet om 9 av 10 egentlig mulig, eller endog ønskelig, å innfri, og hvordan henger dette i så fall sammen med målet om økning i totalt gjestevolum på 10% pr år?
- Hvordan oppmuntres reiselivet på Sørlandet, som en ønsket deltager i prosjektet, til å opptre for å innfri sin del av dette målet (disse målene) og er dette en rasjonell måte å opptre på for kommersielle aktører?
Innenfor overnattingsdelen av reiselivet tenker vi i første rekke på gjestedøgn når begreper som gjestevolum og gjestestrømmer diskuteres. Arena USUS har tilsynelatende en mye videre definisjon av disse begrepene: gjester (overnatting & restaurant), passasjerer (transport), publikum (kultursektoren), besøkende (opplevelsesbedrifter) og kunder (handelsstanden); alt er gjestestrømmer. Store deler av disse strømmene blir vanligvis ikke definert inn som en del av reiselivet. Kunder er f.eks. normalt for det meste lokaltrafikk, og utenfor de vanlige definisjoner av reiseliv. En kan hevde at disse kundene trenger mat og drikke, besøker restauranter/spisesteder, og derfor er reiseliv. Men SSB benytter vanligvis en definisjon der bare 25% av restaurantbesøk er innenfor reiseliv, og resten er lokaltrafikk, en definisjon også reiselivet er tjent med å holde på. Tilsvarende kan en definere store deler av publikum til kulturinstitusjoner og besøkende til fritidsparker og -anlegg som mer lokal- og regionaltrafikk, og derfor vanskelig kan fordeles inn under det en normalt kaller reiseliv. (Hvis ikke jeg tar helt feil, er det beregnet at ca 75% av trafikken til Tusenfryd er å regne som lokaltrafikk)!
Slik som jeg forstår dette, blir da disse strømmene av mennesker mer komplementære strømmer, enn deler av samme strøm, og derfor tilhører helt forskjellige (men altså komplementære) bransjer. Det blir derfor vanskelig å kunne utlede strategiske implikasjoner av så vide definisjoner, vanskelig å sette fornuftige strategiske mål som kan etterprøves i ettertid, og hele bransjebegrepet blir nesten uten mening med så vide definisjoner.
Til pkt 2:
Innen klassisk markedsføringsteori skiller en gjerne på aktiviteter som går ut på å skaffe nye kunder (offensiv strategi) og aktiviteter som går ut på å selge (mer) til eksisterende kunder (defensiv strategi). I kombinasjon skal slike strategier bidra til å skape og opprettholde lojale kunder. Alle bedrifter må ha et mål om gjenkjøp fra og mersalg til eksisterende kundemasse. Uten et slikt gjenkjøp, vil kostnadene for markedsføring bli svært høye, fordi det er mye dyrere å skape en ny kunde enn å selge mer til en eksisterende kunde. Når bedriftene således bruker mye penger på å kapre nye kunder, må bedriftene selvfølgelig også ha en strategi for å beholde kundene, hvis ikke forlater disse bedriftene ganske raskt. På tilbudsiden er konkurransen om kundene som kjent meget stor, og som regel er det i dag små byttekostnader for en kunde (gjest) ved å velge en annen leverandør ved neste kjøp.
Det er gjort beregninger på nåverdien av endringer i gjenkjøpsgraden. Disse viser at en økning i gjenkjøpsgraden fra 60% til 70%, neddiskontert vil bety en økning i omsetningen på 30%. En økning i gjenkjøpsgraden fra 60% til 80% vil doble omsetningen! Det er også beregnet at en gjenkjøpsrate på 60% (dvs at 6 av 10 kunder kjøper igjen) vil bety en svak reduksjon i omsetningen over tid. For å opprettholde en uforandret omsetning over tid må gjenkjøpsraten kanskje ligge rundt 65%. For mange kanskje et overraskende høyt tall?
Hvor stor gjenkjøpsraten er i dag på Sørlandet er det ingen som kan gi sikre opplysninger om, men mitt inntrykk av omsetningsveksten innen overnattingsdelen av reiselivet på Sørlandet bare er svakt økende over tid, og har etter min mening trolig mer med nye tilbud / kapasitetsøkninger å gjøre enn med at gjenkjøpsgraden øker. Dette betyr at gjenkjøpsraten kanskje ligger mellom 60 og 70%. En målsetting på 9 av 10, vil trolig bety mer enn en dobling av omsetningen.
Jeg mener altså at gjestestrømmer / gjestevolumer er vagt definert i prosjektet til arenaUSUS, men dersom en bare ser på overnattingsdelen i reiselivet, hva vil en slik økning av gjenkjøpsraten bety for bransjen på Sørlandet?
Yrkestrafikken vil trolig ikke kunne økes ved hjelp av en mer intensiv påvirkning av gjestsrømmene. Denne trafikken styres for det meste av aktivitetsnivået i det lokale næringsliv.
Kurs- og konferansetrafikken (KK) påvirkes av tilgjengelig kapasitet, både i forhold til tilbydernes belegg av annen trafikk (i første rekke yrkestrafikk) og i forhold til kapasitet i møterom og koneransefasiliteter. En utbygging av kongresskapasiteten i de sentrale delene av Sørlandet vil selvsagt kunne øke gjestestrømmene, og trolig mye mer enn aktiviteter rettet inn mot påvirking av eksisterende gjestestrøm.
Da sitter vi igjen med turisttrafikken. For Sørlandets del består denne først og fremst av norsk, individuell trafikk i ferietiden, dvs juli / august. I denne periode er i alle fall overnattingskapasiteten på de viktige destinasjonene på Sørlandet godt over 85% utnyttet.
Utenlandstrafikken har mulighet for å finne ledig kapasitet i juni / august, i alle fall utenom de sentrale områdene for yrkes- og KK-trafikk. Økt utenlandstrafikk må trolig genereres ved salg til ny gjester / markeder enn bare påvirkning av eksisterende gjester, og derfor trolig utenfor prosjektets formål?
Så etter min oppfatning vil en oppnåelse av målet om en gjenkjøpsrate på "9 av 10" bety at Sørlandet ikke innen prosjektets levetid har tilgjengelig kapasitet til å ta imot denne kraftige økningen (en dobling) i gjestestrømmer. Samtidig virker denne del av målet frikoplet fra fra den andre delen av målet som sier en økning på 10% pr år.
I tillegg mangler prosjektbeskrivelsen en fastsettelse av dagens nivåer på gjenkjøpsrater og vekst, noe som vil komplisere målinger i endringer av disse og etterprøve prosjektets vellykkethet.
Til pkt 3:
For at målet 9 av 10 skal innfris, anbefaler Kirsti Mathiesen Hjemdalh, (Agderforskning), reiselivet til å "...ikke bare å drive på forventning, men sørge for å levere produkkter, tjenester og opplevelser over forventning".
Det er en utbredt oppfatning i næringslivet at for å øke kundenes lojalitet, må selskapene tilfredsstille sine kunder ved å overgå kundenes forventning. Men er dette rett?
Nyere forskning (Dixon, Freeman & Toman 2010) viser overraskende nok at det er liten sammenheng mellom hvor fornøyd kunder er og kunders lojalitet til et selskap, til et merke eller til et produkt / tjeneste. Likevel er det slik at nesten 90% av selskapene i undersøkelsen sier at strategien er å overoppfylle kunders forventninger, noe som står i sterk kontrast til at hele 85% av kundene svarte at de ikke opplevde at forventningene hadde blitt overoppfylt. Så det kan se ut som om de svært kostbare aktivitetene til selskapene i å overgå forventningene ikke gir den ønskede effekt i form av større lojalitet.
Jeg er således nokså usikker på at å legge opp til en driftsmodell der selskapene skal levere over forventning er et godt råd. Dersom sammenhengen i økonomiske bytteforhold er at pris og kvalitet henger sammen, kan det ikke være bærekraftig økonomisk sett å legge opp til en driftsmodell der det skal leveres kvalitet utover det selskapet tar betalt for (eller det kundene er villige til å betale for). Sannheten er nok heller at kunder handler med selskaper som leverer kvalitetsprodukter eller -tjenester og som innfrir forventningene (til rett pris) og forlater selskaper som ikke klarer å levere tilfredsstillende kundeservice.
Det er på kundeservice de fleste selskaper har mye å hente. Her er anbefalingene å løse de problemene kundene henvender seg til selskapet om!
Avsluttende kommentar:
Jeg har i tidligere innlegg hevdet at kunnskapen om reiselivet kanskje er for svak hos bevilgende og rådgivende myndigheter og institusjoner, og at en bedre forståelse av Reiselelivskartet helt klart kunne bedre kvalitetene i beslutningene. Etter min mening er prosjektet arenaUSUS et produktutviklingsprosjekt. Det er en fortsettelse av den gamle arbeidsmåten, som går ut på å foreta en organisasjonsendring som metode for å løse et problem, i stedet for å ta tak i problemet! Problemet for reiselivet i Norge i dag (eller i alle fall for turistbransjen) er at vi har et distriktsreiseliv, også på Sørlandet, som langt på vei smuldrer bort pga at det er mangel på utenlandske turister.
Oppmerksomheten er på eksisterende kunder, mens behovet jo egentlig er nye kunder. Oppmerksomheten må flyttes fra venstre side av Reiselivskartet til høyre side av Reiselivskartet!
Kilde:
Dixon, M., Freeman K. & Toman N. "Stopp Trying to Delight Your Customer", Harward Business Review, July/August 2010, pp. 116 - 122
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar