Mer om bransjeanalyse

                                        Kilde: konstriktion

I et tidligere innlegg, Reiseliv - hva menes med det?, kom vi frem til at her på Tregde Feriesenter er vi en del av overnattingsbransjen, nærmere bestemt den delen som driver med selvhushold.

Før vi gikk videre i eksternanalysen, ble det en diskusjon om ikke vi også var en del av tursitbransjen? Reiselivsbransjen driver jo med tursime-, yrkes- eller kurs-/konferansetrafikk. Strategi, og dette med å bestemme bransje, er jo ingen eksakt vitenskap. Det gjelder å finne fornuftige avgrensninger mot det øvrige næringsliv, men gjerne også kreative løsninger på disse avgrensingene, et spesielt tema jeg vil diskutere litt senere, og som er høyaktuelt for Tregde Feriesenter i og med at vi nå planlegger en ny liten tilvekst til anlegget.

For vår del bestemte vi at disse begrepene (turist-, yrkes- eller kurs-/konferansetrafikk) ville vi se på som markedsklustre aktuelle for bearbeideing, mer enn bransjeavgrensninger. For andre aktører kan valget kanskje være annerledels.

Bransjer i vekst er ofte attraktive, med god lønnsomhet og høye lønninger. Selvom reiselivet er i vekst, både globalt og nasjonalt, er det ikke god lønnsomhet som preger viktige deler av det norske reiselivet i alle fall. 

Spesielt er hotellbransjen preget av svak lønnsomhet, på tross av at den er karakterisert av langsiktig vekst og investeringsiver. Nå skal det pekes på at det kan være vanskelig å finne ut hvor evt overskudd avleires, da store deler av bransjen er delt opp i eiendoms- og driftsselskaper, med mer eller mindre kompliserte kontraktsforhold. Dessuten har jeg registrert at det kan utløses god lønnsomhet ifm salg av anlegg og eiendommer, da spesielt til strategiske kjøpere, f.eks. kjeder med vekstambisjoner.

Når bransjen er avgrenset, kan det være interessant å se på inngangsbarriærer og exitbarriærer. Ulike kombinasjoner av slik høye og/eller lave barriærer kan bidra til bedre forståelse for lønnsomhet i bransjen.

Inngangsbarriærer kan f.eks. være knyttet til kundenes byttekostnader, kapitalbehov for å etablere seg i en bransje, ulik adgang til distribusjonskanaler eller bestemmelser fra myndigheter (lover, forskrifter og godkjenninger). 

Exitbarriærer kan f.eks. være mye investert kapital i spesialisert anlegg og produksjonsmidler, og som vanskelig kan konverteres til annen bruk.

Nå kan det være mange årsaker til til lav lønnsomhet i hotellbransjen, men dersom vi holder oss til bransjeanalyse, og i denne omgang inngangs- og exitbarriærer, synes det for meg at det er (for?) lett å etablere seg i hotellbransjen. I gode tider finnes det godt om tilgjengelig kapital og stor investeringsvilje, kundene er villige til å prøve ut nye tilbud, det finnes få myndighetsbegrensninger og det er relativt enkelt å etablere seg på de rette beliggenheter. Alt dette taler for at det er relativt lave inngangsbarriærer.  

Derimot, når først et hotell er etablert, vil det nesten alltid forbli et hotell. Det er lagt inn mye kapital, og bygningsmassen er vanskelig (og kostbar) å konvertere til andre formål. Ved en evt. konkurs, saneres ikke kapasiteten i bransjen, men relanseres med en ny kapitalbase, lav gjeld, og med fornyet konkurransekraft som resultat. Dette kan etter min mening tyde på høye exitbarriærer.

Beskrivelsen er en oppskrift på en bransje med vanskelige økonomiske forhold og medfølgende lav lønnsomhet.

 Når det gjelder den bransjen Tregde Feriesenter opererer innen er trolig situasjonen noe annerledels. Selvhusholdsbransjen, i alle fall langs kysten, er først og fremst begrenset av tilgjengelige bebyggelige arealer (byggeforbud i strandsonen), ofte myndighetskrav om regulering til næringsformål, samt høyere byttekostnader hos gjester (disse vil gjerne tilbake til samme hytte år etter år). I forhold til sesonglengde, er også normalt kapitalkravet svært stort for å etablere seg i bransjen. På denne bakgrunn kan en kansje hevde at denne bransjen preges av høye(re) inngangsbarriærer.

Ved en kreativ utnyttelse av finansieringsmodellen sale-leaseback, har Tregde Feriesenter klart å finansiere ekspansjonen i bransjen ved hjelp av en type fremmedkapital som har mye til felles med egenkapital. Kjøpere av eierseksjoner forplikter seg gjennom et omfattende kontraktsregime å leie ut seksjoenen til evig tid, men med rett til begrenset egenbruk. Skulle det imidlertid vise seg å være umulig å drive i bransjen, kan seksjonene trolig omreguleres til boligformål, og således være lettere å omstrukturere til annen bruk. Altså lavere exitbarriærer.

Som en konklusjon på dette, burde en kunne forvente en noe høyere lønnsomhet i denne bransjen enn i hotellbransjen.
I en undersøkelse vi foretok blant resultatene til anlegg som er stjerneklassifisert i NHOReislivs Tursitfiskebedrifter, er det imidlertid ikke mange som viser gode (positive) resultater. Så selv om bransjen kan være en forklaring av lønnsomhet, er den tydeligvis ikke den eneste faktoren.

Avslutningsvis skal jeg også bare nevne at selv innen en bransje, kan det være hindre som vanskleiggjør ny posisjonering innen for brabsjen, sk. mobilitetsbarriærer. Bedrifter som har etablert seg i en spesiell lønnsom posisjon, kan ha fyllt hele denne delen av bransjen, og gjøre det umulig (eller svært vanskelig) for andre bedrifter å konkurrere om de samme posisjonene. Dette kan være råvarekilder, distribusjonskanaler, beliggenhet osv.

Norge - velegnet for merkevarebygging?

Onsdag 17. februar kom det en ny utgave av Reiselivsnytt fra Innovasjon Norge i min innboks, med bl.a. følgende avsnitt: Lillehammer lanserer ny merkevare.

Merkevare og merkevarebygging er begreper som jeg i mange år har hatt et ganske problemetisk forhold til, da sett i reiselivssammenheng. Hvem husker ikke arbeidet med å bygge merkevaren Norge under "knaggene" Ekte, Ærlig og Oppriktig under ledelse av Norges Turistråd og Merkevareforum Norge tilbake i 2003? I dag, under ledelse av InnovasjonNorge er det Frisk, Ekte, Vennlig og Nyskapende som gjelder.

Etter min oppfattning har norsk reiseliv kastet bort mye penger rundt disse begrepene, og reklamebyråer og konsulenter har "tappet" reiselivet for mye av disse pengene, som ellers kunne vært satt inn i direkte relasjonsbygging med kunder eller kundegrupper. Slik jeg tidligere har lest tilgjengelig statistikk, er de aller fleste norgesturister såpass fornøyd med besøket, at de vil anbefale det ovenfor sine venner. Da kan ikke merkevarebygging være det største problemet, men at så få vet om Norge som aktuelt ferieland.
For å drive med merkevarebygging må det iflg. teorien i det minste finnes en merkevare å bygge på. Og en merkevare er (Wikipedia):

 "....et navn, logo, slagord eller designuttrykk assosiert med et produkt eller tjeneste. Merkenavnet er på denne måten en symbolsk personifisering eller legemliggjøring av all informasjon knyttet til produktet, og bidrar til å danne assosiasjoner og forventninger rundt det i kundenes bevissthet. Et merkenavn består gjerne av en logo, skriftsnitt, fargeplan, symboler og lyd, som utvikles for å representere egenskaper, fordeler, verdier, ideer og sågar personlighet".

Det er altså en stor jobb å gjøre med produktet eller tjenesten før noe er en merkevare. En merkevare er ikke noe som lanseres, men noe en gjør seg fortjent til etter at produkter eller tjenester over lang tid har levert det kundene har behov for. Det er først da at et merke er et konkurransefortrinn.

Kodak var et merke for film og fotografiapparater i mange år før dette merket nærmest ble synonymt med film og fotorafering. Xerox, et merke for kopieringsmaskiner, som etterhvert ble så innarbeidet at det oppstod verbet Xeroxing, dvs operasjonen å kopiere. På samme måte har Google nærmest blitt synonymt for søketjenester på nett, Googling. Men det er store forskjeller i strategien bak disse merkevarene.
Felles for de to første merkene er at det er lagt ned mye penger i markedsføring (pusch-strategier) over lang tid før en kunne snakke om disse som merkevarer. Eierne av merkene sørger for kontinuerlig merkevarebygging, ved entydig  markedskommunikasjonen.
Det som er spesielt med Google, er at her er det kundenes deltagelse og engasjement som har skapt merkevaren (pull-strategi), og det til en meget lav kostnad for selskapet. Og merkevaren er skapt på bemerkelsesverdig kort tid! Andre liknende eksempler er Facebook, Twitter, Flikr og ......., ja dere kjenner de alle sammen. .

Det er da jeg får problemer med et forsøk på merkevarebygging av Lillehammer, eller Norge, eller hvilken som helst destinasjon for den saks skyld. Årsaken er at disse "merkene" ikke gir entydige assosiasjoner ute i markedene. Norge er jo "Fredsnasjon", "Miljønasjon",  "Humanitær stormakt" osv osv. Hvert av begrepene er jo prisverdige i seg selv, men sammen med reiselivets "Friskhet og sterke opplevelser i vakker og ren natur", blir det jo mye sprik i budskapet (merkevarebyggingen ?) for et marked å forholde seg til. Norske problemer med lakselus og villaks, selfangst og hvalfangst, går jo også på tvers av reiselivets budskap.

Og reiselivet er jo ikke alene om disse oppgavene. UD og Jonas Gahr Støre driver også med omdømmebygging ( 0 merkevarebygging). Utgangspunktet er at Norge har et svakt omdømme mer enn et dårlig omdømme, og det største problemet er at nesten ingen vet om oss. I et innlegg i DN (1.3.2010) skriver Arne Hjeltnes, konsernsjef Cruena AS, (selskapet som har hjulpet Lillehammer med ny visuell profil og kommunikasjonskonsept) nesten det samme: "..Noreg veit folk lite om..". Han peker på det rette virkemiddelet: Mindre omdømmebygging, merkevarestrategi og spørreundersøkelser, mer markedsføring og salg! Karl Fredrik Tangen, førstelektor ved markedshøyskolen (Oslo), tar opp samme tema i en utmerket kronikk i DN (2.3.2010, ss 54 -55) der han peker på at "...det som er sikkert er at det er viktig med omdømmearbeid for dem som driver med omdømmearbeid...".  Han bekrefter min tidligere påstand ovenfor om vanskeligheten med merkevarebygging for Norge eller andre destinasjoner med å si "...det bare er kunnskapsløshet som kan gi utlendinger en helhetlig oppfatning av Norge". Det samme vil etter min mening være tilfelle for reiselivsdestinasjoner. Sprik i budskapet er det motsatte av merkevarebygging!

For enkeltstående reisemål, er situasjonen kanskje en annen, men merkevare og merkevarebygging er likevel for meg veldig 60-tall: I denne perioden var det å føre produkter ut i massemarkeder som gjaldt. Produktsjefer var ansvarlige for sitt (sine) merker, og det var hvordan merket klarte seg ute i markedet som avgjorde suksess eller fiasko. Enveiskommunikasjon ut i markedet hadde som oppgave å "trykke" merket (produktet) til så mange kunder som mulig.

Product-Manager Driven

 En-veis massekommunikasjon for å selge et produkt til mange kunder

I dag har alle bedrifter, også vi innen reiselivet, tilgang til svært effektive teknologier for å kommunisere interaktivt med kunden. På denne måten kan vi alle samle inn og analysere kundedata, for på den måten skreddersy produkter eller tjenester. Og kundene på sin side forventer å bli tatt med på råd, og kunne kommunisere med andre kunder, for derigjennom å delta i utviklingen av disse nye produktene og tjenestene.

Customer-Manager Driven

Engasjere kunder i to-veis kommunikasjon, for å skape langvarige kundeforhold, ved å promovere hvilket som helst av bedriftens produkter kunden i en gitt situasjon måtte ha behov for

Vi i reiselivet må slutte å være så opptatt av å markedsføre produkter eller tjenester, og heller rette innsatsen inn mot det å betjene kundene. Fokus må endre fra å gjennomføre enkeltstående transaksjoner til å skape og maksimere kundens livstidsverdi. Denne ensidige og evigvarende opptatthet av merkevarebygging kan gjøre reiselivet blind for de muligheter med relasjonsbygging som ligger i ny teknologi.

Da er det godt å høre Audun Pettersen, avdelingsleder Reiseliv, InnovasjonNorge, presentere nyere tanker om kunders deltagelse gjennom digitale medier:

Hvordan skal Norge bygge merkevaren om kysten og kystkulturen?

View more presentations from Innovation Norway.

Kanskje vi endelig er ferdige med å spørre, og klare til å handle?

Kilde:

Foruten linker i innlegget:

Rust, Moorman & Bhalla; "Rethinking Marketing", Harvard Business Review, Jan-Febr 2010, pp. 94 - 101 

Facebook - er det en god ide?

Sosiale media er i skuddet, og reiselivet er i starten av en økt bruk av disse i strategisk og markedsmessig sammenheng. Facebook har i dag over 350 millioner brukere, og økte med 50 millioner nye konti bare i løpet av høsten 2009. Tregde Feriesenter bruker Facebook som et av sine virkemidler i å nå potensielle gjester, kommunisere med disse, gi en mulighet for at kundene skal kommunisere med hverandre og sist, men ikke minst, skape trafikk inn mot egne nettsider.

Men virker sosiale media som vi tror?

Det finnes, så vidt jeg kjenner til, ennå ikke så mange forskningsbaserte undersøkelser om dette, men nylig leste jeg en liten, interessant artikkel på nettsiden til Harward Business Review. Artikkelen omhandlet et utført forsøk, der man opprettet en facebookside for bedriften Dessert Gallery, og målte effekten på kundeadferd i etterkant.

Undersøkelsen hadde følgende forløp:

• 
  
  Alle i kunderegisteret til Dessert Gallery fikk en mail med spørsmål om hvordan disse oppfattet butikken(e) og detaljer vedrørende kjøpsadferd.
• 
  
  Deretter ble selskapets nye facebookside lansert, og alle i kunderegisteret ble invitert inn som venner
• 
  
  Desert Gallery gjorde en jobb med å oppdatere siden ofte med relevant stoff: nyheter, oppskrifter og anbefalinger, presentasjon av ansatte, konkurranser osv.

Etter 3 måneder ble det foretatt en ny kundeundersøkelse, og konklusjonen var klar: Facebook endret kundeadferden til det bedre for selskapet. Kunder som hadde besvart begge undersøkelsene og blitt tilhengere på Facebook, var blant selskapets beste kunder. De brukte like mye penger pr besøk, men besøkte en butikk oftere enn før, og var mer positiv i sin omtale av butikkene. De anbefalte et besøk til Dessert Gallery ovenfor sine venner og bekjente i større grad enn andre kunder. Venner sa at de alltid valgte Dessert Gallery dersom dette var mulig.

Denne undersøkelsen konkluderer ikke med noen definitive årsakssammenhenger, og den vil iflg forfatterne bli fulgt opp med mer omfattende arbeider etterhvert.

Men for oss brukere av Facebook i næringsmessig sammenheng, gir den i alle fall det svar at dersom ikke selskapet vi arbeider for fra før er en kjent merkevare, vil det ikke være mulig med utgangspunkt i kunderegister å bygge astronomiske mengder av tilhengere på Facebook-sidene. Dessert Gallery fikk bare(?) 283 tilhengere av en kundeliste på 13 270 adresser (2,1%).

Tregde Feriesenter fikk bare (?) 172 tilhengere av en kundeliste på ca 8 000 adresser (2,0%).

Det var et resultat vi ikke var spesielt fornøyd med, men det var kanskje ikke mer enn vi kunne forvente?  

Kilder:

Dholakia & Durham, "One Cafe Chain's Facebook Experiment", http//hbr.org/2010/3

Koordinering og samarbeid - nok en gang

Det kan fort bli mye teori rundt disse begrepene, og da kan det hjelpe på å se hvordan andre klarer dette. Og det kan bli ekstra interessant å oppleve aktører utenfor egen bransje demonstrere hvordan det kan gjøres!

Jeg kunne ikke dy meg for å dele denne. Se, smil og nyt:

 

Reiseliv - hva menes med det?

Visitsorlandet.com

Det er mange som snakker om reiseliv, men vet vi egentlig da hva de snakker om?

Innen strategifaget er utvikling av mer eller mindre varige konkurransefordeler det sentrale målet. Det er disse konkurransefordelene som danner grunnlaget for organisasjonenes evne til inntjening (i alle fall inntjening over snittet i aktuell bransje). Innledningen på dette arbeidet er gjerne det som kalles analysefasen. Her legges grunnlaget for en bedre forståelse for det miljøet en organisasjon må forholde seg til, og de ressursser organisasjonen rår over for å kunne være i interaksjon med dette miljøet. Derfor kan en si at analysefasen omfatter en eksternanalyse og en internanalyse.

I denne omgang skal jeg konsentrere meg om eksternanalysen, og til kjedsommelighet med Tregde Feriesenter som eksempel. Årsaken er at vi starter opp en ny runde med strategiutvikling i selskapet, og vi er svært interessert i kommentarer, innlegg og forslag til de problemstillingene vi her tar opp.

Eksternanalysen kalles også ofte bransjeanalyse, og da blir det jo ganske viktig å definere bransjen. Noe som i første omgang kanskje kan synes som "a piece of cake". Imidlertid, et Google-søk på bransje gir over 3 millioner treff!!! Et søk på Wikipedia (jada, jeg er enig i at Wiki ikke er et faglig forsvarlig oppslagsverk!), gir en omdirigering til begrepet Industri, uten at dette gir bedre forståelse. (I engelsk litteratur heter bransje Industry, så det er vel derfor). Så da må en bare forsøke selv.

Det er viktig å definere bransjen på en slik måte at det gir en bedre forståelse for de konkuransekreftene som virker i bransjen, og derved også inn påbedriften. Bransjen må ikke være definert for vidt, for da vil jo alle kunne være konkurrenter. Den må heller ikke være definert for smalt, at det ikke gir noen mening for andre enn egen bedrift.

For Tregde Feriesenter blir Reiseliv en altfor vid bransjedefinisjon, så vi deler denne opp i følgende:

• Overnatting/Logi
• Bevertning
• Transport
• Opplevelser

Akkurat dette med at reiseliv også dekker opplevelser, er jeg noe usikker på. På den ene siden er det ingen tvil om at mange reiselivsbedrifter også produserer opplevelser. Vi på Tregde Feriesenter tilbyr f.eks. RIB-turer:

Vi har samerbeidspartnere som kun produserer opplevelser, eller aktiviteter, som vi pakker inn i ulike tilbud til markedet.
Men går en inn  i teorien og sjekker etter begrepet opplevelsesindustrien, eller opplevelsesbransjen, vil en se at tilhengerene til dette begrepet har en mye mer utvidet definisjon av dette. Det hevdes, bl.a. av herrene Pine & Gilmore, at hele økonomien vil bli stadig mer avhengig av opplevelseselementet for å lykkes. Begrunnelsen er at mens produkter og tjenester blir mer og mer like, vil den unike kundeopplevelsen som kan skapes, bety stadig mer i konkurransen. Og for å kunne dekkes inn i begrepet, må opplevelsen være hovedelementet, og det må være opplevelsen det taes betalt for. Er dette rett, vil jo reiseliv være en del av opplevelsesindustrien, og ikke omvendt!

Uansett er det slik at Tregde Feriesenter omfattes av alle disse 4 undergruppene, men det er overnatting/logi som danner grunnlaget for de andre, og derfor har vi konkludert med at det er denne grenen som må følges videre.

Men denne definisjonen er heller ikke nyttig for Tregde Feriesenter, så vi deler denne opp i ytterligere undergrupper:

• Hotell
• Selvhushold
• Camping

Vi er definitivt ikke i campingbransjen! Ingen bobiler får plasseres ifm arealene til Tregde Feriesenter. Det finnes ingen faciliteter for denne formen for overnatting. Hotell ligger nærmere det selskapet tilbyr, men vi har ikke sentrale hotellelementer, som f.eks. oppredde senger, nattevakter, daglig frokostservering osv.
Så da definerer vi oss inn som en aktør innen "selvhusholdbransjen". Ikke noe godt begrep, men kanskje det er noen bedre forslag der ute?

Disse bransjene glir jo gradvis over i hverandre, en egenskap vi her på Tregde Feriesenter tenker å ta tak i og utnytte i utviklingen av et nytt overnattingstilbud vi ft arbeider med, men mer om det siden.

Kilder:
For de som vil lese litt mer om opplevelser og opplevelsesindustrien, vil jeg anbefale: Pine, B.Joseph & Gilmore, James H.: "Welcome to the Experience Economy", Harvard Business Review, Jyly - August 1998, ss 97 - 105. Boken "Å skape opplevelser" av Lena Mossberg, Fagbokforlaget 2007, kan også anbefales.

Hva er strategi?

Uploaded on August 18, 2009 by Intersection Consulting

I løpet av 2010 skal Tregde Feriesenter oppdatere sin strategi, og jeg tenkte at dere kunne være med på denne operasjonen, både som lesere og gjerne som deltagere med spørsmål og kommentarer til det vi legger frem.

Innledningsvis vil jeg prøve å definere hva jeg i denne sammenheng vil mene med begrepet strategi. Ikke at jeg tror at jeg kan komme opp med noe helt nytt her, det er det mange som prøver på innen dette fagfeltet, men for at det skal være mulig å komme i mål med en slik strategi-runde, er det nødvendig med en felles intern oppfatning om hva dette faget egentlig handler om.

Som jeg skrev i et tidligere innlegg: "...Historisk er strategifaget sterkt preget av sitt opphav fra militære organisasjoner, der strategi innebar de store, langsiktige planene, i motsetning til taktikk, som mer var de kortsiktige planer. Også innenfor økonomifaget ble strategi en tid gjerne sett på som planer som strakk seg over flere år, gjerne 3 - 5 år. Etterhvert viste det seg at de omgivelsene bedriftene opererte i forandret seg så raskt, at planer som strakk seg over lang tid ble utdaterte, og ikke mulig å holde seg til. Fra 1980-tallet og fremover utviklet det seg flere "skoler" innenfor strategifaget, og i dag er de ulike forskeres syn på faget såpass forskjellige at det ikke engang er mulig å enes om en felles definisjon."

Senere er strategifaget utviklet i retning det en kan kalle økonomiske teorier, og mange forsker i dag på å finne forklaringer på hvorfor noen selskaper gjør det relativt bedre i konkurransen sammenlignet med andre selskaper. Michael Porter (1991) sier at med økonomisk suksess menes at selskaper oppnår svært gode og varige finansielle resultater. En antar at det finnes en årsakssammenheng mellom oppnåd resultater og innsatser tidligere i selskapets historie, en gjennomført strategi.

Viktige elementer i en suksessfull strategi, altså en strategi som gir selskapet en konkurransefordel og svært gode, og mer eller mindre varige, finansielle resultater, kan bare oppnås ”…if a business system creates superior value for buyers” (de Wit & Meyer 2006 pp. 231). Med ”superior value” vises det til: ”…a) a superior product proposition, b) actually develop and supply the superior product offering and c) the needed resourcebase required to perform the valueadding activities”. De gode strategier sørger også for en samordning mellom a), b) og c).

Michal Porter (1996) sier at en må skille på strategi og operasjonell effektivitet (OP). OP handler om å gjøre det like bra som alle konkurrentene, mens strategi handler om å skille seg fra konkurrentene, enten ved å utføre andre aktiviteter, eller gjøre de samme aktiviteter som konkurrentene, men på en annen (og bedre) måte. Han definerer strategi som:

• Definere bedriftens posisjon 
• Gjøre trade-offs, dvs foreta valg mellom ulike aktiviteter, ikke minst velge bort noen aktiviteter
• Sørge for overensstemmelse mellom de valgte aktivitetene

Michael Porter sier litt mer om strategi her:



Tradisjonell økonomisk teori bygger i stor grad på forutsetninger om perfekte markeder og perfekt konkurranse, lik tilgang til informasjon, kapital og råvarer for alle aktører, godt informerte kunder og leverandører, som i tillegg også opptrer rasjonellt! Dersom virkeligheten faktisk var slik, ville det nesten ikke være mulig å tjene penger, i beste fall ville aktørene i slike omgivelser få dekket inn sine kostnader.

Den grunnleggende ideen innen strategifaget bygger på noen helt andre forutsetninger som er viktige å ta med seg for å forstå strategi:

1. Imperfekt konkurranse (Demsetz 1973). F.eks. noen bedrifter tjener mer penger enn andre pga ren flaks, eller at de er flinkere til å møte kundenes behov enn konkurrentene.
2. Ressursheterogenitet (Selznick 1957, Penrose 1959, Ricardo 1817). F.eks. kan ulike organisasjoner har ulike ledere og ledelse; den enkelte bedrifts ressursser er unike for denne bedriften og noen bedrifter får fordeler av de har ressursser som andre ikke har (f.eks. beliggenhet).
3. Ressursimmobilitet (Penrose 1959). F.eks. er noen viktige ressursser kun knyttet til den enkelte bedrift, og kan ikke kjøpes fritt i markedet; noen entreprenører er mer produktive enn andre.

Strategifaget bygger på ideen om å skape imperfeksjoner i markedet. Dette er svært viktig å ha i tankene når strategier skal utvikles.

Som jeg sa tidligere er det mange definisjoner av begrepet strategi. Sverre Tomassen, førsteamanuensis BI i Oslo, har definert strategi slik:

"Retning og fokus over et lengre tidsperspektiv for en organisasjon som oppnår konkurransefortrinn i omgivelser som er i endring, gjennom en konfigurering av ressursser og aktiviteter, som oppfyller interessentenes forventninger".

Så vi kan vel slå fast at strategi har med å utvikle verdi gjennom tilpassede aktiviteter, og ved å velge bort aktiviteter som ikke passer inn i den aktuell verdiskapningen.

Kilder:
Det teoretiske grunnlaget i denne artikkelen, har jeg hentet fra forskjellige forfattere, alle er oppgitt som kilder. Den viktigste for de som evt vil lese litt mer er: Michael Porter, "What is Strategy?", Harvard Business Review, November/December 1996, ss 61 - 78.

Koordinering eller samarbeid - eller begge deler?

IT teknologien kan best beskrives som en koordinerende teknologi. Bedrifters ledere får stadig bedre verktøy for å overvåke og koordinere aktiviteter, og kan lettere sette inn tiltak for å rette opp lite ønskede utviklingstrekk ved virksomheten. Og knyttet sammen med web løsninger, blir teknologien ennå bedre tilpasset til koordineringsverktøy.Men samtidig fragmenteres verdikjedene, og behovet for koordinering øker. Jeg mener at det vil være hensiktsmessig å se på denne form for koordineringsbehov små, fragmenterte virksometer i mellom som SAMARBEID.

Det er vanskelig å forstå de mulighetene som ligger åpne, og som trolig vil åpne seg, for samarbeid i fremtiden.
Men bare tenk på de deramatiske endringene de siste årene mht å lansere en ny nettside for deg eller den bedriften du styrer med:
Bedriftene måtte tidligere kjøpe dyre løsninger, som var vanskelige å forta endringer på, og det var høye timepriser for å legge inn ny tekst og bilder. Og skulle sidene samarbeide med andre tilbydere på nett, krevdes det mye ekstra programmering, eller vi måtte i alle fall betale dyrt for slikt arbeid. Resultatet var statiske sider med mye gammel informasjon, synkende besøk og utdatert informasjon tl markedene. (Det var i denne periodene portalene hadde sin (første?) storhetstid).

Hvordan er situasjonen i dag? Jo, for å få opp en side raskt, kan jeg bare logge inn på en tilbyder av blogg-tjenester, og sette opp siden med utseende og farger i hht mange mulige forhåndsvalg. Deretter lagre og publiser resultatet! Dette er gjort på 15 min, og vips er siden oppe. Og det beste av alt: det er helt gratis, da bortsett fra eget arbeid!

Vil jeg ha inn en liten video fra bediften, benytter jeg meg av kameraets videofunksjon, filmer og laster opp resultatet til YouTube, en videotjeneste , som også er gratis, og som sørger for at filmen "oversettes" til et format som kan leses av hvilken som helst datamaskin. Og YouTube generer også automatisk en kode som enkelt gjør det mulig for meg å "lime inn" filmen i den allerede opprettede hjemmesiden (= bloggen). Alt dette også helt gratis!

Foto på hjemmesidene er svært viktig, og er etterhvert svært enkelt å få til. Ved å laste opp fotos til tjenesten Flikr, er det sømløst grensenitt mot valgt leverandør av bloggtjenesten. Og dersom det er slik at bildene trenger en runde med redigering, instillinger av farger eller røde øyne, er det bare å gå inn på siden til Phixr, og benytte seg av tilgjengelig fotoredigeringstjeneste. Bildene overføres fra Flikr til Phixr automatisk, så det er bare å foreta ønsket redigering, for så å sende disse tilbake til Flikr-kontoen. Å vise bildene på hjemmesiden, er noen enkle tastetrykk. Alt dette er også gratis!

Skulle jeg ønske musikk på siden min, er dette lett via tilbyderen Last.fm. Denne tjenesten holder orden på den musikken jeg spiller på data'n, og hver gang jeg spiller en ny melodi, kan jeg be om at spillelisten oppdateres. Enkle grensesnitt og gratis!

Skulle jeg ønske å holde rede på hvem som leser denne hjemmesiden, og evt også dele disse opplysningene med alle andre som er inne på siden, er det bare å signere opp med tjenesten MyBlogLog. Jeg trenger vel ikke gjenta det? Lettvint og gratis!

Og avslutningsvis, for å la lesere abbonnere på nye innlegg eller oppdateringer på denne siden, setter jeg opp en konto med Feedburner, som lar lesere bli varslet via en RSS tjeneste når nye innlegge er publisert.

Hele denne operasjonen for å sette opp en ny hjemmeside tar kanskje ikke mer enn etar timer, er enkelt og helt gratis, bortsett fra egen arbeidstid.

Dette er et eksempel på hvor lettvint det er i dag å dra tjenester fra ulike tilbydere og kombinere disse inn i et enkelt webgrensesnitt. Dette helt uten at jeg behøvde å installere noens software eller lagre noe data på min egen datamaskin! Alt som behøves finnes på tilbyderenes servere.
Og resultatet er et multimedialt inntrykk for leserne av min hjemmeside.

Og skulle jeg ønske å tjene noen små slanter på denne siden i tillegg, er det bare å sette opp en avtale Google's AdSense-service. Google's gratis tjeneste Google Analytics sørge for at jeg har full oversikt over hvem som besøker hjemmesiden, hvilke spsifikke sider de klikker seg frem til, hva de lesere og hva de klikker seg videre på.
Og ennå er vi bare i starten på utviklingen i det som kalles Den Verdensomspennende datamaskinen (WorldWideCoputer).

Tenk når koordinering og samarbeide kan settes opp like lett. Det blir bare å definere hvem en skal samarbeide om hva, klikke på samarbeidsikoner og dra disse inn i egne webgrensesnitt. Bakenforliggende systemer sørger for at tilbudene kan kjøpes, og regnskapssystemer og betalingsløsninger sørge for real-time fordeling av inntektene til rette konti!

Det er dette som kalles Collaborative Innovation, og vil kunne skje mellom bedrifter eller mellom brukere og bedrifter.

Og derfor er jeg sikker på at Samarbeid blir mye viktigere enn koordinering i de neste årene, også innenfor reiselivet.

Og hvis du vil se litt inn i fremtiden, ta deg en pause og hør hva Kevin Kelly har å si:



Kilder:
Endel av det teoretiske grunnlaget i denne artikkelen, har jeg hentet fra Shuen, Amy: "Web 2.0: A Staretgy Guide", O'Reilly Media Inc., 2008 og Carr, Nicholas: "The Big Switch - Rewiring the World, From Edison to Google", W.W.Norton & Company, 2008