Resurser som grunnlag for utvikling av konkurransefordeler

Fisketurister ved Ryvingen Fyr utenfor Tregde Feriesenter

Påstanden om at det er bransjen som er viktigst for å forstå lønnsomhet, har blitt kraftig kritisert. Det har blitt pekt på at det kan være større forskjell i lønnsomhet mellom bedrifter innen en og samme bransje enn den gjennomsnittlige lønnsomhet mellom ulike bransjer (B. Wernerfeldt, J. B. Barney, Richard P. Rumelt, David J. Teece, Margaret A. Peteraf m.fl.). Så derfor må vi i en strategisk analyse også se på selskapets resurser.
Disse resursene kan være fysiske eller ikke-fysiske. Tanken her er at et selskap vil kunne oppnå suksess dersom det har de beste og mest hensiktsmesige resursene, og på grunnlag av disse er i stand til å utføre aktiviteter bedre og/eller billigere enn konkurrentene.
Det er viktig å huske på at en resurs som er verdifull i en setting, ikke trenger å være det i en annen.
For at en resurs skal danne grunnlag for varige konkurransefortrinn, må den bestå et antall "tester":

1. Hvor lett kan denne resursen kopieres av de andre konkurrentene?
2. Hvor raskt forviterer (reduseres) resursen?
3. Hvem tar fortjenesten ved bruk av resurssen
4. Kan en verdifull resurs bli erstattet av en annen resurs?
5. Hvilke resursser er egentlig mest verdifull?

Oppgaven er som sagt å sette resursene i arbeid i attraktive bransjer for å skape konkurransefordeler (= lønnsomhet).

La oss nå se litt på Tregde Feriesenter igjen, og vi har i vår analyse funnet ut at selskapet besitter både viktige fysiske resurser og ikke-fysiske resurser. Nå skal jeg ikke liste opp alt, men ta etpar eksempler, og først se på fysiske resurser:

De aller fleste norske reiselivsprodukter har sitt grunnlag i en naturbasert resurs, da til forskjell fra kulturbaserte resurser, som kanskje er vanligere nedover i Europa. Naturbaserte resurser er i sin natur fysiske, og har den egenskapen at de er der de er, dvs at de er vanskelige for konkurrenter å kopiere, selvom de kan bli utsatt for konkurranse fra substitutter.
Beliggenheten er en av de viktige resursene Tregde Feriesenter besitter. Dette er en unik fysisk resurs, som ikke er lett for konkurrenter å kopiere eller flytte. Denne resursen er videreutviklet over lang tid, og det er lagt inn store grunnlagsinvesteringer som potensielle konkurrenter virkelig må ta i betraktning dersom de vil inn i samme markeder. Rent praktisk har denne beliggenheten gjort det mulig for Tregde Feriesenter med en spesiell satsing mot vrakdykking. Kombinasjonen beliggenhet, lokal kunnskap om vrak og markedskunnskap kan vise seg å være et godt grunnlag for å utvikle en konkurransefordel, i alle fall en temporær konkurransefordel.

Dykkere ved vraket av KNM Kjell utenfor Tregde Feriesenter

Denne naturresursen er etter vår mening varig over tid, den kan til og med bli mer verdifull, og det vil være mulig å generere inntekststrømmer i lang tid. Alt dette taler for at den ovenfornevnte testens pkt 1 er for en stor del innfridd for denne resursen.
Selskapet driver også med turistfiske, en resurs som  ikke vil være varig over tid, uten en god forvaltning. Forvaltning krever kunnskap, og kunnskaper er resurser som konkurrenter har vanskelig å kopiere, og som igjen kan skape varige inntektsstrømmer. Der har Tregde Feriesenter igangsatt registrering av fiske som er digital prøveordning. På denne måten viser selskapet at det tar ansvar, gjestene synes dette er morsomt å delta i, fangstdata vil bli liggende og gjester kan ta opp historiske fangstdagbøker, laste opp bilder og på denne måten knytter vi gjestene sterkere til Tregde Feriesenter enn fangstdagbøker som er papirbaserte. Som et biprodukt får vi også ut kunnskap om på hvilke tidspunkt på året fanges hvilke typer fisk. Dette kan igjen danne grunnlag for spesialtilpassede reiselivspakker. Dette grunnlaget gjør at Tregde Feriesenter kan bidra til at fisken som resurs ikke forviterer, og testens pkt 2 er således også rimelig godt ivaretatt.

Som et eksempel på en ikke-fysisk resurs, vil jeg peke på Tregde Feriesenter's sterke satsing på IT som den viktigste platformen for å utvikle konkurransefordeler. Nå er ikke IT i seg selv tilstrekkelig for å skape varige konkurransefordeler, men kunnskap om bruk av IT kan skape konkurransefordeler, i alle fall for en viss tid. Vi forsøker å digitalisere alle forretningsprosesser, slik at det skapes mer tid og rom for å arbeide mot det viktigste: grensesnittet gjest - bedrift.
Tregde Feriesenter arbeider i denne sammenhengen også med å tilegne seg erfaringer med alle de sosiale media, som f.eks. Facebook, Youtube, Flickr, ulike tilbud fra Google, LinkdIn osv.osv. Målsettingen her er å skape linker inn på våre hjemmesider, samt å engasjere gjestene i en 2-veis dialog med selskapet. Men her har vi ennå mye å lære.
Poenget med denne satsingen er at Tregde Feriesenter helst skal utvikle unik kunnskap, men i alle fall ligge langt fremme i erfaringskurven på de mulighetene IT gir. Denne kunnskap er vanskelig for våre konkurrenter å oppdage, den er vanskelig å kopiere og den tar langt tid for andre å utvikle på egenhånd.
Bruk at IT og digitaliserte prosessser skaper også interessante arbeidsplasse for de nye arbeidstagerne (generasjon Y), og skal også over tid kunne skape muligheter for en avlønning over gjennomsnittet av bransjen for øvrig.




Kilde:
Foruten forfattere nevnt i innlegget, Collins, David J. & Montgomery, Cynthia A., "Competing on Resourses: Strategy in the 1990's", Harvard Business Review, July - August 1995, pp. 118 - 128

Stjerner i påskenatten

Uploaded on January 13, 2009

by Daniel

I desember 2007 gav handels- og næringsminister Dag Terje Andersen NHO Reiseliv i oppdrag å utarbeide et norsk kvalitetessikringssystem for hotellnæringen basert på et stjerneklassifiseringssystem. Arbeidet ble fulgt opp av den påfølgende minister Sylvia Brustad, og like før påske ble det endelige forslaget overlevert dagens minister Trond Giske.

I DN 25. mars 2010 blir det hevdet at det er "...den rødgrønne regjeringen som har presset på og betalt de åtte millionene arbeidet så langt har kostet....". Hotellnæringen, representert med bedriftene, har bare motvillig deltatt i styringsgruppen, og alle de store kjedene, med ett unntak, har holdt seg helt utenom arbeidet. Petter Stordalen ville brukt pengene på markedsføring, og Torgeir Silseth håper og tror at hele ordningen faller i fisk. Hilde Charlotte Solheim (HSH) mener det hele er sløsing med offentlige penger (DN 26. mars 2010), og gir NHO Reiseliv skylden for at "tiltaket ikke er godt nok forankret i reiselivsnæringen og at man har unnlatt å samarbeide med aktørene i næringen".

Nå kan jo ikke innholdet i begge artiklene være rett, da den ene påstår at de toneangivende i næringen ikke vil delta, mens den andre artikkelen refererer til at arbeidet ikke er godt nok forankret, ved at viktige aktører i næringen ikke er spurt om å bli med.
Og det er jo litt forvirrende at noen snakker om hotellnæringen (en del av overnattingsbransjen) mens andre snakker om reiselivsnæringen (som bl.a. omfatter overnatting, bespisning og transport).

Men det kan i alle fall se ut til at det skal bli vanskelig å dele ut stjerner til alle!

Det er ikke så lett ut ifra disse to artiklene å forstå hva bakgrunnen for denne motstanden egentlig er, men jeg tror at en årsak kan være at hele opplegget for ordningen er svakt faglig begrunnet.
Politikere med behov for å vise handlekraft innen reiselivsbransjen har hoppet på et ønske fra noen aktører om å utvikle, og i fremtiden drive, et stjerneklassifiseringssystem. Disse aktørene har kanskje i større grad sett en fremtidig business basert på en kombinasjon av bidrag fra offentlige penger og løpende avgifter fra evt deltagende bedrifter enn å sikre at opplegget faglig holder mål.

Jeg har diskutert stjerner i to tidligere innlegg på denne bloggen. I det ene stilte jeg spørsmål om stjerner kunne forenes med definisjon av god strategi? I den andre artikkelen gikk jeg dypere faglig strategisk inn i de konkurransekrefter som virker i en bransje (Hotellbransjen), for å se om stjerneklassifisering kunne bidra til bedriftenes lønnsomhet. For det er vel det NHO Reiseliv skal jobbe for? Bedrede rammebetingelser for næringen?

Jeg viste til at et stjerneklassifiseringssystem på den ene siden ville føre til at bedriftene i større grad ville sammenligne seg med hverandre, noe vi alle kjenner som benchmarking. Innen strategifaget kalles dette operasjonell effektivitet. Dette er en nødvendig disiplin for daglig lønnsomhet, men ikke tilstrekkelig for god lønnsomhet over tid (= strategi). Overdreven konsentrasjon om operasjonell effektivitet fører uvegerlig til at bedriftene blir likere og likere, og i et stjerneklassifiseringsssytem, vil bedriftene også etterhvert klumpe seg sammen mot den (de) øverste kategorien(e). Da vil det til slutt kun være pris som skiller de enkelte bedriftene (på aktuell destinasjon, eller innen aktuelt markedssegment). Og rendyrket priskonkurranse er vel ikke noe næringen ønsker seg?
På den andre siden vil et stjerneklassifiseringssystem ha som formål å bedre informasjonen om den enkelte bedrift til markedet (kundene, gjestene). I strategisk sammenheng kan det å vite noe som markedet ikke vet, f.eks. hvordan omsette en bolig, bety et strategisk overtak, som igjen danner grunnlag for å ta betalt for en tjeneste. Dette kalles informasjonsassymmetri. Et opplegg som betyr at denne assymmetrien minker på bedriftenes hånd, vil uvegerlig bety mer makt til kundene, større forhandlingsmakt til kundene, som igjen vil bety at kundene kan tilegne seg mer av den verdien som skapes i bransjen.
Resultatet av begge disse effektene vil trolig bety at lønnsomheten i bransjen svekkes!

Og det kan jo ikke ha vært begrunnelsen for at NHO Reiseliv påtok seg dette oppdraget? Og kanskje det er dette som egentlig ligger til grunn for den skepsis som nå viser seg i bransjen?

Mer om bransjeanalyse

                                        Kilde: konstriktion

I et tidligere innlegg, Reiseliv - hva menes med det?, kom vi frem til at her på Tregde Feriesenter er vi en del av overnattingsbransjen, nærmere bestemt den delen som driver med selvhushold.

Før vi gikk videre i eksternanalysen, ble det en diskusjon om ikke vi også var en del av tursitbransjen? Reiselivsbransjen driver jo med tursime-, yrkes- eller kurs-/konferansetrafikk. Strategi, og dette med å bestemme bransje, er jo ingen eksakt vitenskap. Det gjelder å finne fornuftige avgrensninger mot det øvrige næringsliv, men gjerne også kreative løsninger på disse avgrensingene, et spesielt tema jeg vil diskutere litt senere, og som er høyaktuelt for Tregde Feriesenter i og med at vi nå planlegger en ny liten tilvekst til anlegget.

For vår del bestemte vi at disse begrepene (turist-, yrkes- eller kurs-/konferansetrafikk) ville vi se på som markedsklustre aktuelle for bearbeideing, mer enn bransjeavgrensninger. For andre aktører kan valget kanskje være annerledels.

Bransjer i vekst er ofte attraktive, med god lønnsomhet og høye lønninger. Selvom reiselivet er i vekst, både globalt og nasjonalt, er det ikke god lønnsomhet som preger viktige deler av det norske reiselivet i alle fall. 

Spesielt er hotellbransjen preget av svak lønnsomhet, på tross av at den er karakterisert av langsiktig vekst og investeringsiver. Nå skal det pekes på at det kan være vanskelig å finne ut hvor evt overskudd avleires, da store deler av bransjen er delt opp i eiendoms- og driftsselskaper, med mer eller mindre kompliserte kontraktsforhold. Dessuten har jeg registrert at det kan utløses god lønnsomhet ifm salg av anlegg og eiendommer, da spesielt til strategiske kjøpere, f.eks. kjeder med vekstambisjoner.

Når bransjen er avgrenset, kan det være interessant å se på inngangsbarriærer og exitbarriærer. Ulike kombinasjoner av slik høye og/eller lave barriærer kan bidra til bedre forståelse for lønnsomhet i bransjen.

Inngangsbarriærer kan f.eks. være knyttet til kundenes byttekostnader, kapitalbehov for å etablere seg i en bransje, ulik adgang til distribusjonskanaler eller bestemmelser fra myndigheter (lover, forskrifter og godkjenninger). 

Exitbarriærer kan f.eks. være mye investert kapital i spesialisert anlegg og produksjonsmidler, og som vanskelig kan konverteres til annen bruk.

Nå kan det være mange årsaker til til lav lønnsomhet i hotellbransjen, men dersom vi holder oss til bransjeanalyse, og i denne omgang inngangs- og exitbarriærer, synes det for meg at det er (for?) lett å etablere seg i hotellbransjen. I gode tider finnes det godt om tilgjengelig kapital og stor investeringsvilje, kundene er villige til å prøve ut nye tilbud, det finnes få myndighetsbegrensninger og det er relativt enkelt å etablere seg på de rette beliggenheter. Alt dette taler for at det er relativt lave inngangsbarriærer.  

Derimot, når først et hotell er etablert, vil det nesten alltid forbli et hotell. Det er lagt inn mye kapital, og bygningsmassen er vanskelig (og kostbar) å konvertere til andre formål. Ved en evt. konkurs, saneres ikke kapasiteten i bransjen, men relanseres med en ny kapitalbase, lav gjeld, og med fornyet konkurransekraft som resultat. Dette kan etter min mening tyde på høye exitbarriærer.

Beskrivelsen er en oppskrift på en bransje med vanskelige økonomiske forhold og medfølgende lav lønnsomhet.

 Når det gjelder den bransjen Tregde Feriesenter opererer innen er trolig situasjonen noe annerledels. Selvhusholdsbransjen, i alle fall langs kysten, er først og fremst begrenset av tilgjengelige bebyggelige arealer (byggeforbud i strandsonen), ofte myndighetskrav om regulering til næringsformål, samt høyere byttekostnader hos gjester (disse vil gjerne tilbake til samme hytte år etter år). I forhold til sesonglengde, er også normalt kapitalkravet svært stort for å etablere seg i bransjen. På denne bakgrunn kan en kansje hevde at denne bransjen preges av høye(re) inngangsbarriærer.

Ved en kreativ utnyttelse av finansieringsmodellen sale-leaseback, har Tregde Feriesenter klart å finansiere ekspansjonen i bransjen ved hjelp av en type fremmedkapital som har mye til felles med egenkapital. Kjøpere av eierseksjoner forplikter seg gjennom et omfattende kontraktsregime å leie ut seksjoenen til evig tid, men med rett til begrenset egenbruk. Skulle det imidlertid vise seg å være umulig å drive i bransjen, kan seksjonene trolig omreguleres til boligformål, og således være lettere å omstrukturere til annen bruk. Altså lavere exitbarriærer.

Som en konklusjon på dette, burde en kunne forvente en noe høyere lønnsomhet i denne bransjen enn i hotellbransjen.
I en undersøkelse vi foretok blant resultatene til anlegg som er stjerneklassifisert i NHOReislivs Tursitfiskebedrifter, er det imidlertid ikke mange som viser gode (positive) resultater. Så selv om bransjen kan være en forklaring av lønnsomhet, er den tydeligvis ikke den eneste faktoren.

Avslutningsvis skal jeg også bare nevne at selv innen en bransje, kan det være hindre som vanskleiggjør ny posisjonering innen for brabsjen, sk. mobilitetsbarriærer. Bedrifter som har etablert seg i en spesiell lønnsom posisjon, kan ha fyllt hele denne delen av bransjen, og gjøre det umulig (eller svært vanskelig) for andre bedrifter å konkurrere om de samme posisjonene. Dette kan være råvarekilder, distribusjonskanaler, beliggenhet osv.

Norge - velegnet for merkevarebygging?

Onsdag 17. februar kom det en ny utgave av Reiselivsnytt fra Innovasjon Norge i min innboks, med bl.a. følgende avsnitt: Lillehammer lanserer ny merkevare.

Merkevare og merkevarebygging er begreper som jeg i mange år har hatt et ganske problemetisk forhold til, da sett i reiselivssammenheng. Hvem husker ikke arbeidet med å bygge merkevaren Norge under "knaggene" Ekte, Ærlig og Oppriktig under ledelse av Norges Turistråd og Merkevareforum Norge tilbake i 2003? I dag, under ledelse av InnovasjonNorge er det Frisk, Ekte, Vennlig og Nyskapende som gjelder.

Etter min oppfattning har norsk reiseliv kastet bort mye penger rundt disse begrepene, og reklamebyråer og konsulenter har "tappet" reiselivet for mye av disse pengene, som ellers kunne vært satt inn i direkte relasjonsbygging med kunder eller kundegrupper. Slik jeg tidligere har lest tilgjengelig statistikk, er de aller fleste norgesturister såpass fornøyd med besøket, at de vil anbefale det ovenfor sine venner. Da kan ikke merkevarebygging være det største problemet, men at så få vet om Norge som aktuelt ferieland.
For å drive med merkevarebygging må det iflg. teorien i det minste finnes en merkevare å bygge på. Og en merkevare er (Wikipedia):

 "....et navn, logo, slagord eller designuttrykk assosiert med et produkt eller tjeneste. Merkenavnet er på denne måten en symbolsk personifisering eller legemliggjøring av all informasjon knyttet til produktet, og bidrar til å danne assosiasjoner og forventninger rundt det i kundenes bevissthet. Et merkenavn består gjerne av en logo, skriftsnitt, fargeplan, symboler og lyd, som utvikles for å representere egenskaper, fordeler, verdier, ideer og sågar personlighet".

Det er altså en stor jobb å gjøre med produktet eller tjenesten før noe er en merkevare. En merkevare er ikke noe som lanseres, men noe en gjør seg fortjent til etter at produkter eller tjenester over lang tid har levert det kundene har behov for. Det er først da at et merke er et konkurransefortrinn.

Kodak var et merke for film og fotografiapparater i mange år før dette merket nærmest ble synonymt med film og fotorafering. Xerox, et merke for kopieringsmaskiner, som etterhvert ble så innarbeidet at det oppstod verbet Xeroxing, dvs operasjonen å kopiere. På samme måte har Google nærmest blitt synonymt for søketjenester på nett, Googling. Men det er store forskjeller i strategien bak disse merkevarene.
Felles for de to første merkene er at det er lagt ned mye penger i markedsføring (pusch-strategier) over lang tid før en kunne snakke om disse som merkevarer. Eierne av merkene sørger for kontinuerlig merkevarebygging, ved entydig  markedskommunikasjonen.
Det som er spesielt med Google, er at her er det kundenes deltagelse og engasjement som har skapt merkevaren (pull-strategi), og det til en meget lav kostnad for selskapet. Og merkevaren er skapt på bemerkelsesverdig kort tid! Andre liknende eksempler er Facebook, Twitter, Flikr og ......., ja dere kjenner de alle sammen. .

Det er da jeg får problemer med et forsøk på merkevarebygging av Lillehammer, eller Norge, eller hvilken som helst destinasjon for den saks skyld. Årsaken er at disse "merkene" ikke gir entydige assosiasjoner ute i markedene. Norge er jo "Fredsnasjon", "Miljønasjon",  "Humanitær stormakt" osv osv. Hvert av begrepene er jo prisverdige i seg selv, men sammen med reiselivets "Friskhet og sterke opplevelser i vakker og ren natur", blir det jo mye sprik i budskapet (merkevarebyggingen ?) for et marked å forholde seg til. Norske problemer med lakselus og villaks, selfangst og hvalfangst, går jo også på tvers av reiselivets budskap.

Og reiselivet er jo ikke alene om disse oppgavene. UD og Jonas Gahr Støre driver også med omdømmebygging ( 0 merkevarebygging). Utgangspunktet er at Norge har et svakt omdømme mer enn et dårlig omdømme, og det største problemet er at nesten ingen vet om oss. I et innlegg i DN (1.3.2010) skriver Arne Hjeltnes, konsernsjef Cruena AS, (selskapet som har hjulpet Lillehammer med ny visuell profil og kommunikasjonskonsept) nesten det samme: "..Noreg veit folk lite om..". Han peker på det rette virkemiddelet: Mindre omdømmebygging, merkevarestrategi og spørreundersøkelser, mer markedsføring og salg! Karl Fredrik Tangen, førstelektor ved markedshøyskolen (Oslo), tar opp samme tema i en utmerket kronikk i DN (2.3.2010, ss 54 -55) der han peker på at "...det som er sikkert er at det er viktig med omdømmearbeid for dem som driver med omdømmearbeid...".  Han bekrefter min tidligere påstand ovenfor om vanskeligheten med merkevarebygging for Norge eller andre destinasjoner med å si "...det bare er kunnskapsløshet som kan gi utlendinger en helhetlig oppfatning av Norge". Det samme vil etter min mening være tilfelle for reiselivsdestinasjoner. Sprik i budskapet er det motsatte av merkevarebygging!

For enkeltstående reisemål, er situasjonen kanskje en annen, men merkevare og merkevarebygging er likevel for meg veldig 60-tall: I denne perioden var det å føre produkter ut i massemarkeder som gjaldt. Produktsjefer var ansvarlige for sitt (sine) merker, og det var hvordan merket klarte seg ute i markedet som avgjorde suksess eller fiasko. Enveiskommunikasjon ut i markedet hadde som oppgave å "trykke" merket (produktet) til så mange kunder som mulig.

Product-Manager Driven

 En-veis massekommunikasjon for å selge et produkt til mange kunder

I dag har alle bedrifter, også vi innen reiselivet, tilgang til svært effektive teknologier for å kommunisere interaktivt med kunden. På denne måten kan vi alle samle inn og analysere kundedata, for på den måten skreddersy produkter eller tjenester. Og kundene på sin side forventer å bli tatt med på råd, og kunne kommunisere med andre kunder, for derigjennom å delta i utviklingen av disse nye produktene og tjenestene.

Customer-Manager Driven

Engasjere kunder i to-veis kommunikasjon, for å skape langvarige kundeforhold, ved å promovere hvilket som helst av bedriftens produkter kunden i en gitt situasjon måtte ha behov for

Vi i reiselivet må slutte å være så opptatt av å markedsføre produkter eller tjenester, og heller rette innsatsen inn mot det å betjene kundene. Fokus må endre fra å gjennomføre enkeltstående transaksjoner til å skape og maksimere kundens livstidsverdi. Denne ensidige og evigvarende opptatthet av merkevarebygging kan gjøre reiselivet blind for de muligheter med relasjonsbygging som ligger i ny teknologi.

Da er det godt å høre Audun Pettersen, avdelingsleder Reiseliv, InnovasjonNorge, presentere nyere tanker om kunders deltagelse gjennom digitale medier:

Hvordan skal Norge bygge merkevaren om kysten og kystkulturen?

View more presentations from Innovation Norway.

Kanskje vi endelig er ferdige med å spørre, og klare til å handle?

Kilde:

Foruten linker i innlegget:

Rust, Moorman & Bhalla; "Rethinking Marketing", Harvard Business Review, Jan-Febr 2010, pp. 94 - 101 

Facebook - er det en god ide?

Sosiale media er i skuddet, og reiselivet er i starten av en økt bruk av disse i strategisk og markedsmessig sammenheng. Facebook har i dag over 350 millioner brukere, og økte med 50 millioner nye konti bare i løpet av høsten 2009. Tregde Feriesenter bruker Facebook som et av sine virkemidler i å nå potensielle gjester, kommunisere med disse, gi en mulighet for at kundene skal kommunisere med hverandre og sist, men ikke minst, skape trafikk inn mot egne nettsider.

Men virker sosiale media som vi tror?

Det finnes, så vidt jeg kjenner til, ennå ikke så mange forskningsbaserte undersøkelser om dette, men nylig leste jeg en liten, interessant artikkel på nettsiden til Harward Business Review. Artikkelen omhandlet et utført forsøk, der man opprettet en facebookside for bedriften Dessert Gallery, og målte effekten på kundeadferd i etterkant.

Undersøkelsen hadde følgende forløp:

• 
  
  Alle i kunderegisteret til Dessert Gallery fikk en mail med spørsmål om hvordan disse oppfattet butikken(e) og detaljer vedrørende kjøpsadferd.
• 
  
  Deretter ble selskapets nye facebookside lansert, og alle i kunderegisteret ble invitert inn som venner
• 
  
  Desert Gallery gjorde en jobb med å oppdatere siden ofte med relevant stoff: nyheter, oppskrifter og anbefalinger, presentasjon av ansatte, konkurranser osv.

Etter 3 måneder ble det foretatt en ny kundeundersøkelse, og konklusjonen var klar: Facebook endret kundeadferden til det bedre for selskapet. Kunder som hadde besvart begge undersøkelsene og blitt tilhengere på Facebook, var blant selskapets beste kunder. De brukte like mye penger pr besøk, men besøkte en butikk oftere enn før, og var mer positiv i sin omtale av butikkene. De anbefalte et besøk til Dessert Gallery ovenfor sine venner og bekjente i større grad enn andre kunder. Venner sa at de alltid valgte Dessert Gallery dersom dette var mulig.

Denne undersøkelsen konkluderer ikke med noen definitive årsakssammenhenger, og den vil iflg forfatterne bli fulgt opp med mer omfattende arbeider etterhvert.

Men for oss brukere av Facebook i næringsmessig sammenheng, gir den i alle fall det svar at dersom ikke selskapet vi arbeider for fra før er en kjent merkevare, vil det ikke være mulig med utgangspunkt i kunderegister å bygge astronomiske mengder av tilhengere på Facebook-sidene. Dessert Gallery fikk bare(?) 283 tilhengere av en kundeliste på 13 270 adresser (2,1%).

Tregde Feriesenter fikk bare (?) 172 tilhengere av en kundeliste på ca 8 000 adresser (2,0%).

Det var et resultat vi ikke var spesielt fornøyd med, men det var kanskje ikke mer enn vi kunne forvente?  

Kilder:

Dholakia & Durham, "One Cafe Chain's Facebook Experiment", http//hbr.org/2010/3

Koordinering og samarbeid - nok en gang

Det kan fort bli mye teori rundt disse begrepene, og da kan det hjelpe på å se hvordan andre klarer dette. Og det kan bli ekstra interessant å oppleve aktører utenfor egen bransje demonstrere hvordan det kan gjøres!

Jeg kunne ikke dy meg for å dele denne. Se, smil og nyt:

 

Reiseliv - hva menes med det?

Visitsorlandet.com

Det er mange som snakker om reiseliv, men vet vi egentlig da hva de snakker om?

Innen strategifaget er utvikling av mer eller mindre varige konkurransefordeler det sentrale målet. Det er disse konkurransefordelene som danner grunnlaget for organisasjonenes evne til inntjening (i alle fall inntjening over snittet i aktuell bransje). Innledningen på dette arbeidet er gjerne det som kalles analysefasen. Her legges grunnlaget for en bedre forståelse for det miljøet en organisasjon må forholde seg til, og de ressursser organisasjonen rår over for å kunne være i interaksjon med dette miljøet. Derfor kan en si at analysefasen omfatter en eksternanalyse og en internanalyse.

I denne omgang skal jeg konsentrere meg om eksternanalysen, og til kjedsommelighet med Tregde Feriesenter som eksempel. Årsaken er at vi starter opp en ny runde med strategiutvikling i selskapet, og vi er svært interessert i kommentarer, innlegg og forslag til de problemstillingene vi her tar opp.

Eksternanalysen kalles også ofte bransjeanalyse, og da blir det jo ganske viktig å definere bransjen. Noe som i første omgang kanskje kan synes som "a piece of cake". Imidlertid, et Google-søk på bransje gir over 3 millioner treff!!! Et søk på Wikipedia (jada, jeg er enig i at Wiki ikke er et faglig forsvarlig oppslagsverk!), gir en omdirigering til begrepet Industri, uten at dette gir bedre forståelse. (I engelsk litteratur heter bransje Industry, så det er vel derfor). Så da må en bare forsøke selv.

Det er viktig å definere bransjen på en slik måte at det gir en bedre forståelse for de konkuransekreftene som virker i bransjen, og derved også inn påbedriften. Bransjen må ikke være definert for vidt, for da vil jo alle kunne være konkurrenter. Den må heller ikke være definert for smalt, at det ikke gir noen mening for andre enn egen bedrift.

For Tregde Feriesenter blir Reiseliv en altfor vid bransjedefinisjon, så vi deler denne opp i følgende:

• Overnatting/Logi
• Bevertning
• Transport
• Opplevelser

Akkurat dette med at reiseliv også dekker opplevelser, er jeg noe usikker på. På den ene siden er det ingen tvil om at mange reiselivsbedrifter også produserer opplevelser. Vi på Tregde Feriesenter tilbyr f.eks. RIB-turer:

Vi har samerbeidspartnere som kun produserer opplevelser, eller aktiviteter, som vi pakker inn i ulike tilbud til markedet.
Men går en inn  i teorien og sjekker etter begrepet opplevelsesindustrien, eller opplevelsesbransjen, vil en se at tilhengerene til dette begrepet har en mye mer utvidet definisjon av dette. Det hevdes, bl.a. av herrene Pine & Gilmore, at hele økonomien vil bli stadig mer avhengig av opplevelseselementet for å lykkes. Begrunnelsen er at mens produkter og tjenester blir mer og mer like, vil den unike kundeopplevelsen som kan skapes, bety stadig mer i konkurransen. Og for å kunne dekkes inn i begrepet, må opplevelsen være hovedelementet, og det må være opplevelsen det taes betalt for. Er dette rett, vil jo reiseliv være en del av opplevelsesindustrien, og ikke omvendt!

Uansett er det slik at Tregde Feriesenter omfattes av alle disse 4 undergruppene, men det er overnatting/logi som danner grunnlaget for de andre, og derfor har vi konkludert med at det er denne grenen som må følges videre.

Men denne definisjonen er heller ikke nyttig for Tregde Feriesenter, så vi deler denne opp i ytterligere undergrupper:

• Hotell
• Selvhushold
• Camping

Vi er definitivt ikke i campingbransjen! Ingen bobiler får plasseres ifm arealene til Tregde Feriesenter. Det finnes ingen faciliteter for denne formen for overnatting. Hotell ligger nærmere det selskapet tilbyr, men vi har ikke sentrale hotellelementer, som f.eks. oppredde senger, nattevakter, daglig frokostservering osv.
Så da definerer vi oss inn som en aktør innen "selvhusholdbransjen". Ikke noe godt begrep, men kanskje det er noen bedre forslag der ute?

Disse bransjene glir jo gradvis over i hverandre, en egenskap vi her på Tregde Feriesenter tenker å ta tak i og utnytte i utviklingen av et nytt overnattingstilbud vi ft arbeider med, men mer om det siden.

Kilder:
For de som vil lese litt mer om opplevelser og opplevelsesindustrien, vil jeg anbefale: Pine, B.Joseph & Gilmore, James H.: "Welcome to the Experience Economy", Harvard Business Review, Jyly - August 1998, ss 97 - 105. Boken "Å skape opplevelser" av Lena Mossberg, Fagbokforlaget 2007, kan også anbefales.