Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter - er det god strategi? (2)

I en tidligere artikkel nedenfor analyserte jeg stjerneklassifisering ut fra Michel Porter’s generiske konkurransestrategier, kostnadsledelse eller differensiering. Jeg konkluderte med at stjerneklassifisering kunne bidra til å presse bedriftene over i en situasjon der en kostnadslederstrategi vil få større betydning, med påfølgende fare for priskonkurranse og svakere lønnsomhet. Jeg pekte også på at markedene ville kunne oppfatte tilbudene innen hver stjernekategori som relativt likeverdige, med det resultat at pris ”raser oppover i hodet” på gjestene som den viktigste differensiator. Konklusjonen min var at stjerneklassifisering kanskje ikke var forenelig med god strategi.

De kommentarene jeg fikk på artikkelen gikk lite på det strategiske, men kretset rundt forbrukerhensyn og et markedsføringsperspektiv, eller det som kan kalles et kundeperspektiv. Nå kan ikke jeg se at det er noe motsetningsforhold mellom et kundeperspektiv og et strategisk perspektiv, da god strategi også omfatter kundeforhold, j.fr. nedenfor. Jeg vil komme tilbake med noen synspunkter til disse konkrete perspektivene i slutten av artikkelen, men vil allerede nå gi uttrykk for at jeg ikke er overbevist om at kundeperspektivet, slik det fremkom i kommentarene, oppveier for de påviste svakhetene stjerner kan påføre selskapene i strategisk sammenheng.

For å opprettholde lønnsomhet over tid er det avgjørende å opptre strategisk ved å forstå og håndtere konkurransesituasjonen. De underliggende kreftene som driver lønnsomhet, er de samme i alle bransjer, selv om kreftene kan variere i styrke og viktighet fra bransje til bransje. Desto mer intense kreftene innen bransjen er, desto lavere er lønnsomheten. Bare tenk på luftfart, og for den saks skyld hotellbransjen. Det er ikke så mange som tjener penger her! At konkurransen er intensiv i disse bransjene, vet vi alt om!
(Definisjon av en bransje er ikke så enkelt som det i første omgang ser ut til, et problemområde jeg skal vende tilbake til i en senere artikkel).

Å forstå bransjestrukturen, eller konkurransesituasjonen, er viktig for effektiv strategisk posisjonering. For å analysere kreftene som virker i en bransje, kan det være fornuftig å bruke rammeverket til Michael Porter, presentert i nedenforstående modell:

Kilde: Michael Porter, "The Five Competitive Forces that Shape Strategy" Harvard Business Review, Jan 2008, ss. 78 - 93

Trusselen fra nykommere representerer en fare ved at ambisiøse, potensielle nykommere kan tvinge eksisterende bedrifter til å øke investeringene, om så bare for å beholde eksisterende posisjon i bransjen. Økte investeringer legger press på lønnsomheten. Og det er viktig å legge merke til at det er selve trusselen fra potensielle nykommere som holder lønnsomheten nede.

Trusselen fra substitutter kan trekke kunder over til andre løsninger.

Forhandlingsstyrken til mektige leverandører kan medføre at disse tilegner seg mer av verdien som skapes i bransjen, ved f. eks. å kreve høyere priser eller andre krav om betaling for fortsatt leveranse. (Hørt om krav om katalogbidrag fra dominerende turoperatører?)

Velinformerte forbrukere (kunder / gjester) kan drive prisene ned ved å spille konkurrentene ut mot hverandre, eller på tilsvarende måte forsøke å oppnå høyere kvalitet.

Konkurranseintensiteten blant eksisterende konkurrenter er høy dersom:

• Konkurrentene er mange
• Bransjeveksten er lav
• Høye exitbarrierer

(Kan dette være en beskrivelse av overnattingsbransjen?)

Modellen kan forståes slik at verdi skapes gjennom kreftenes relative styrkeforhold på den vertikale aksen, mens skapt verdi fordeles mellom aktørene i forhold til kreftenes spill på den horisontale aksen. Og lønnsomhet skapes ved at bedriftene beholder mest mulig av den merverdien de skaper for kundene, og at ikke denne forsvinner i konkurranse med andre aktører, eller at godt informerte forbrukere tilegner seg mye av denne merverdien.
Et stjerneklassifiseringssystem vil kunne ha både interne og eksterne effekter:

1. Internt blant konkurrentene vil systemet føre til en kategorisering av bedriftene basert på åpne, ”objektive” kriterier. Bedriftene vil uvegerlig sammenligne seg med hverandre innen hver kategori, og trolig etter hvert også jobbe for en oppgradering mot en høyere klassifisering. Dette kalles vanligvis benchmarking, en øvelse som er nødvendig, men ikke tilstrekkelig, for god lønnsomhet over tid. Grunnen er ganske enkel: benchmarking fører i sin ytterste konsekvens til at alle bedriftene blir like! I litteraturen kalles dette for operasjonell effektivitet, og er ikke alene forenelig med god strategi.
2. Eksternt fører systemet til en overføring av informasjon fra bedriftene til kundene. Verdi er ofte knyttet til det som kalles informasjonsasymmetri, dvs at bedriftene vet (eller kan ) noe som kundene ikke vet, men har bruk for. Godt informerte kunder, kan ta over for mye av merverdien som skapes.  

Et stjerneklassifiseringssystem betyr overførsel av informasjon til kundene, altså mindre asymmetri, og er etter min mening ikke forenelig med god strategi.

Begge disse virkningene kan føre til at pris som konkurranseparameter øker i bransjen. I litteraturen pekes det videre på at pris blir viktigere basis for konkurransen når følgene er tilfelle:

• Likeverdige tilbud og få byttekostnader for kundene
• Aktørene preges av høye faste kostnader
• Kapasitetsøkning kun mulig i trinnvise (og høye) steg
• Produktene har egenskaper som ”best før”, dvs tapte salg kan ikke gjenvinnes

Alle disse 4 mekanismene vet vi er svært aktuelle i overnattingsbransjen, og sammen med innføring av et stjerneklassifiseringssystem vil en kunne få en forsterket effekt i form av prispress og tilhørende økt press på  lønnsomheten i bransjen. Og bransjen er jo ikke kjent for god lønnsomhet fra før!

Fra et mer rendyrket kundeperspektiv, kan en i ”Norsk Hotellnæring 2009” Horwath Consulting, ss 12 – 13 lese følgende (Kilde: "Verdifulle opplevelser", kap 7) :

• Over 70% av gjestene er norske, og de fleste har god oversikt over markedet
• Nesten 40% av de utenlandske reservasjonene utføres av lokale bestillere
• Over halvparten av trafikken kommer gjennom avtaleprogrammer
• 40% av gjestene er gjenkjøpsgjester
• 15% er kurs-/konferansegjester som ikke selv bestiller
• 10% kommer gjennom reisebyrå
• 10% er deltager i grupper med profesjonelle innkjøpere

Tregde Feriesenter er i dag klassifisert som et 4-stjerners turistfiskebedrift. Vi "flagger" dette på våre hjemmesider, men er svært usikre på hvilke effekter dette har i markedet.

Dersom det er slik at forskningsbasert kunnskap ikke støtter at et stjerneklassifiserinsgssystem er forenelig med god strategi, og nesten ingen potesielle kunder ser noe nytte i systemet, hvem er det da som egentlig trenger et stjerneklasifiserings- system?

Kilder:
Det teoretiske grunnlaget i denne artikkelen, har jeg hentet fra Michael Porter "The Five Competitive Forces that Shape Strategy ", Harvard Business Review, Januar 2008, ss 78 - 93.