Torger Reve, professor Handelshøyskolen BI, holdt under overskriften "Et kunnskapsbasert Reiseliv" et innlegg under arrangementet "Morgendagens Reiseliv" der problemene i reiselivet ble presentert som at næringen er "fragmentert, finansielt svak og lite kunnskapsbasert".
Jeg diskuterte disse påstandene i mitt forrige innlegg ("Et kunnskapsbasert reiseliv - er det en kontradiksjon?" ) og oppsummerte med at påstandene kanskje var noe ensidige.
Reve pekte ikke bare på disse problemområdene, men presenterte også noen forslag til løsninger, og argumenterte for at det sannsynligvis er de spesialiserte klyngene som vil klare seg best:
- Opplevelsesbedrifter (eller tjenesteytende bedrifter med stor grad av deltagelse blant kundene)
- Industrielle bedrifter (eierintegrerte kjeder eller store kommersielle, integrerte destinasjonsselskaper)
- Industrialisering
- Selvbetjening (enkelt og rimelig)
- Unike opplevelser (best og dyrest)
1. MÅL
Hvilke konkrete mål er det valgt strategi skal oppfylle?
Det er dette målet som vil drive selskapets aktiviteter de neste årene. Målet må være konkret, målbart og tidsbegrenset
2. UTBREDELSE
Siden alle selskaper arbeider i "grenseløse" markeder, er det viktig å definere selskapets utbredelse (eg. definere hvor selskapet ikke skal engasjere seg!).
Selskapets utbredelse kan defineres av: kunder/tilbud, geografi og/eller vertikal integrasjon
3. KONKURRANSEFORTRINN
Hva er det som gjør selskapet annerledels enn konkurrentene?
Dette er kanskje det viktigste punktet!
Og det består av to komplementerende elementer: Et eksternt element bestående av Customer Value Proposition (CVP) som forklarer hvorfor en kunde skal kjøpe selskapets produkt eller tjeneste fremfor en av alle konkurrentenes alternativer, og et internt element som beskriver hvordan hvordan selskapets aktiviteter kan samordnes slik at det bare er dette selskapet som klarer å innfri definert CVP.
Definering av punktene 1,2 og 3 ovenfor tvinger selskapet til å å foreta valg, (også det å velge bort!) eller det M. Porter kaller "trade-offs". God strategi kjennetegnes av "trade-offs", og er det som grunnleggende vil skille et selskap fra et annet.
Innenfor valgt strategi pekte Reve i sitt innlegg på at strategisk posisjonering er det viktigste grepet. Dette kunne gjennomføres ved:
- Unik strategisk kjerne (Blue Ocean)
- Utvikle en klar "value proposition" (CVP)
- Utarbeide en lønnsom forretningsmodell
- Høy servicekompetanse (intern forbedringskultur)
For å skape en god forretningsmodell, må selskapene definere det behovet som skal tilfredstilles, samt lage en plan på hvordan dette behovet skal fylles, ref. pkt. 3 ovenfor!
Kort fortalt består en forretningsmodell av 4 gjensidig tilpassede elementer, som til sammen skaper og leverer verdi (Johnsen, Christensen & Kagermann 2008):
A) Utvikle en klar "Customer Value Proposition" (CVP)
Kjernen her er å skape verdi for kunden. Selskapet må tilby en løsning på et for kunden viktig problem i en gitt situasjon. Her er det viktig med presisjon! Det gjelder å ha oppmerksomheten mot en jobb, og ikke forsøke å løse flere ting samtidig. (Legg merke til at Reve mener at CVP er et av virkemidlene for strategisk posisjonering på lik linje med utvikling av en forretningsplan, mens Johnsen et.al. (2008) mener at CVP er en viktig del av en forretningsplan).
B) Fortjenestemodell (Profit Formula)
* Hvordan skape verdi for selskapet samtidig som man skaper verdi for kunden?
* Hvor store inntekter kan skapes? (pris x volum)
* Kostnadsstruktur? (direkte- / indirekte kostnader, kostnadsdrivere, verdidrivere, skalaeffekter)
* Omsetningshastighet på lageret?
C) Strategiske resursser (Key Resources)
* Resurssene som er nødvendige for å levere CVP? (hardware, software, wetware, informasjon, kanaler, partnerskap, merkevare, etc)
D) Strategiske prosesser (Key Prosesses)
* Prosesser som er nødvendige for å levere CVP? (regler, rutiner, opplæring, FoU, planer, budsjettering m.m.).
Det avgjørende for en varig konkurransefortrinn er hvordan punktene A - D "henger sammen" i en unik kombinasjon!
Reiselivet blir beskyldt for å ha vært for mye opptatt av produkt- og tjenesteinnovasjoner i sin utvikling av bærekraftige forretningsmodeller. Men innovasjoner behøver ikke bare å være knyttet til produkter eller tjenester; de kan også omfatte ledelsessystemer og nye organisasjonsformer. Det blir hevdet at innovasjon av forretningsmodeller i fremtiden kan bli viktigere enn produkt- og serviceinnovasjoner! Denne siste type innovasjoner kan ofte være vanskelige for konkurrenter å kopiere, og således gi grunnlag for mer varige konkurransefortrinn gjennom First Mover Advantage (Lieberman & Montgomery 1988).
En relativt ny form for finansiering av overnattingsanlegg i reiselivet, ofte kalt sale/lease-back, ser ut til å ha i seg egenskaper som gjør det mulig å operere et slikt anlegg som et verdinettverk. Mens de fleste reiselivsanlegg i overnattingsbransjen nok hovedsakelig drives etter prinsipper kjent fra verdikjeden, vil en omlegging til verdinettverkslogikk kunne virke disruptivt i bransjen, og skape betydelige, og kanskje varige,
konkurransefortrinn.
Tregde Feriesenter har bygd opp hele sin virksomhet rundt denne sale/lease-back modellen i et forsøk på innovasjon av forretningsmodellen heller enn produkt- og tjenesteinnovasjon - et forhold jeg vil komme tilbake til på et senere tidspunkt.
Kilde:
Johnsen, Mark W., Christensen, Clayton M., Kagermann, Henning. "Reinventing Your Business Model", Harvard Business Review, December 2008, pp. 51 - 59.
Collins, David & Rukstad, Michael, G. "Can You Say what Your Strategy Is?", Harvard Business Review, April 2008, pp. 82 - 89.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar