Sol, Sommer, Sørland - strategisk posisjonering, eller bare et slagord?

I kjølvannet av at VisitSørlandet lanserer Kristiansand som "barnas by", er det oppstått en diskusjon om hvem som har rett til å definere hva Kristiansand (og Sørlandet) skal være i det norske folks bevissthet, og hva i så fall denne definisjonen skal innebære. På mange måter handler denne diskusjonen om det i det hele tatt er mulig for en by, en region, eller landsdel for den saks skyld, å "bygge et omdømme" og "ta en posisjon".

I en lederartikkel i Fædrelandsvennen 5.5.2014 hevdes det at "Lansering av et slagord for landsdelen er for viktig til å overlates til en bransje alene". Bl.a. har toppledere i den for Sørlandet så viktige oljeservicebransjen advart mot å gjøre Sørlandet til "Kaptein Sabeltann for de yngre og et hvilehjem for de eldre". Fædrelandsvennen mener at Sørlandet er blitt redusert til et hyggelig feriested etter at landsdelen ble "hengende med slagordet Sol, Sommer Sørland" tilbake fra 1930-tallet. Senere har både leder i Kristiansandregionen, Anita S Dietrichson, og firma som leverte rapporten på oppdrag fra VisitSørlandet, Backer & Bang, kastet seg inn i debatten.

Dag Hundstad ved UiA disputerte 22.2.2013 med avhandlingen "Sørlandet – fra terra incognita til sommerferieland. Fire historiske analyser av regionalitet og regionalisme". I et morsomt og interessant innslag i NRK's P2 Kulturhuset 13.5.2014 ble Hundstad intervjuet om hvordan dagens bilde av Sørlandet ble skapt.  
Her vises det at begrepet Sørlandet ble lansert av dikteren Wilhelm Krag i en artikkel i Morgenbladet 16.3.1902. Før denne tid var Sørlandet en del av Vestlandet. Det var mye lokalpatriotisme i den nye kampen om navnet på landsdelen, og særlig striden om utbyggingen av, og navnet på, jernbanen Oslo - Kristiansand - Stavanger ble viktig for Sørlandspatriotene. Resultatet ble at banen i 1913 fikk navnet Sørlandsbanen. Lokaliseringsstrid, og regionale tvister om trasevalg for enkelte banestrekninger, gjorde sitt til at lobbyorganisasjonen til sist gikk i oppløsning.

I mellomkrigstiden gjennomførte Sørlandslaget i Oslo kampanjer for å etablere Sørlandet som et feriested for nordmenn. Søvnige skutebyer i forfall, med liten økonomisk aktivitet, ble relansert som perfekte kulisser for turisme (autentisk), og det ble fra medisinske eksperter fremholdt at noen dager ved sjøen var helsebringende. Det hele ble etter hvert en stor fortelling med mange aktører. Malere og forfattere deltok, eller ble brukt som dokumentasjon på Sørlandsidyllen. Bl.a. fikk Gabriel Scott oppdraget med å skrive kapittelet om Sørlandet i verket "Norge vårt land", utgitt 1936 på Gyldendal Norsk Forlag. Her ble sørlendingen definert, og sørlanderiene oppstod.

På mange måter kan en si at kampen for Sørlandet i tiden 1902 - 1934 i dag fremstår som en av de mest suksessrike regionale kampanjene Norge noen gang har sett. I dag, over 100 år etter starten, er landsdelen fremdeles oppfattet som Norges riviera, og nordmenns sommerferiested nr 1 i eget land. Suksessen er så stor at de deler av landsdelen som ikke oppfattes å være en del av denne regionen ("de indre bygder", Sirdal, Setesdal og fjellregionene) ofte stiller seg utenfor Sørlandskampanjer rettet mot det norske markedet. Sørlandet, eller Agdesiden som det opprinnelig het, kyststrimmelen mellom Flekkefjord og Tvedestrand (Gabriel Scott, Norge Vårt Land, Bind II, s. 1) er for mange de deler av landsdelen som ligger til venstre for E18 når en kommer østfra, og til høyre for E39 når en kommer vestfra.

Hva var det som la grunnlaget for denne enorme suksessen, og kan Kristiansand's ambisjoner om å bli barnas by vinne frem i like stor grad?
For å analysere hva som egentlig skjedde, er det naturlig å forta et litteratursøk for å se på kriteriene for suksessfulle strategiske operasjoner, og om denne teorien kan gi noen forklaringer.
I sin meget kjente artikkel fra 1996, "What Is Strategy?", definerer Michael Porter strategi i 4 hovedpunkter:

1. Strategi er å skape en unik og verdifull posisjon basert på unike aktiviteter. Posisjonering krever således skreddersydde aktiviteter, aktiviteter som er et resultat av forskjeller på tilbudssiden.                                     Sørlandskampanjen tidlig på 1900-tallet var preget av stor enighet om hva de ulike interessentene skulle formidle. Både næringsliv, politikere, kulturarbeidere og media bidro på sitt vis med et mål for øye: Å etablere landsdelen i Sørlandsposisjonen. Kampanjen besto altså av et mangfold av aktiviteter på tilbudssiden, fra mange "leverandører", med skreddersydde aktiviteter for å oppnå et mål alle var enige om. Kristiansand's ønske om å ta posisjonen barnas by, har helt klart noen forutsetninger for å kunne lykkes. For det første kan arbeidet flyte på Sørlandsbegrepet, for det andre har byen flere landskjente tilbydere som kan bidra i en slik posisjonering og for det tredje kan dagens løsninger for markedskommunikasjon enklere bygge opp under en slik posisjonering. Men det finnes store utfordringer, som allerede viser seg ved at andre aktører ønsker å sette byen i andre posisjoner. Bl.a. sier leder i Kristiansandsregionen: "Det må også lages en posisjoneringsstrategi for teknologi-, industri- og energiregionen vår. Vi må også posisjonere oss som kompetanse- og eksportbyen....". Mange budskap vil trolig slå ut i en mindre verdifull og kraftfull posisjon som barnas by.
2. Strategi er å foreta valg. Det viktigste er å velge hva man ikke skal holde på med.                                                                 Dette er kanskje noe av de vanskeligste beslutningene en konkurransekraftig strategi må innebære. Som ledere, og i alle fall som markedsfører, vil en ofte tilfredsstille så mange behov som mulig. Dette svekker imidlertid den strategiske posisjonen, og ender ofte opp i en konkurranse om å være best. Sørlandskampanjen på 20- og 30-tallet hadde ett mål for øyet, og alt annet ser ut til i ettertid å ha bli lagt til side. Kristiansandskampanjen må for å lykkes foreta tilsvarende prioriterte valg. I en annonse nylig som presenterte barnas by, var plutselig Evje ("Sørlandets svar på Voss", som det ble uttrykt) med i kampanjen. Ingen tvil om at Evje har gode tilbud til barn, men det er jo ikke Kristiansand, og for mange heller ikke Sørlandet. I det hele tatt blir det viktig å formidle budskapet om Kristiansand, uten å forvirre markedet om at Kristiansand i reiselivssammenheng også omfatter kommunene Søgne, Sogndalen, Vennesla, Birkenes og Lillesand!
3. Strategi er å skape overensstemmelse blant selskapets mange aktiviteter. Det er viktigere å utføre mange små aktiviteter riktig godt, samt skape god integrasjon mellom disse, enn å være god på bare en viktig ting.                                                                                    Sørlandskampanjen viser at dersom mange aktører bidrar i samme retning, kan resultatene bli formidable. Kristiansand har som sagt mye å tilby som kan bygge opp under posisjonen barnas by. Dette må presenteres både samlet fra reiselivsnæringens side, samtidig som internmarkedsføring må sørge for at mange andre aktører bygger opp under samme tema.
4. Strategisk kontinuitet skaper kontinuerlig forbedring i evnen til å gjennomføre strategien.                                Sørlandskampanjen varte mer eller mindre i 30 år! Erfaringer ble lagt for hvordan en skulle kommunisere med de ulike målgruppene, og budskapet ble hamret inn. Nå er jo mediesituasjonen i dag en helt annen, konkurransen er hardere, og mer fragmentert, men nettopp derfor er kontinuitet og stayerevne over tid viktig. Kristiansandkampanjen vil kanskje her få sin største utfordring: holde ut over tid. Både de som leder kampanjen, og bedriftene som deltar, vil komme i fare for å miste interessen og ønske seg noe "nytt" lenge før posisjonen er etablert.

Sørlandskampanjen's suksess på 20- og 30-tallet kan i ettertid godt forklares ut fra relevant teori: Strategisk posisjonering handler om å være forskjellig fra konkurrentene, dvs utføre andre aktiviteter en konkurrentene, eller utføre tilsvarende aktiviteter, men på en annen måte. Det sørlendingene gjorde for å posisjonere landsdelen i denne perioden, var det ingen andre som gjorde. Når daglig leder av Visit Sørlandet i Fædrelandsvennen 6.5.2014 uttaler: "Veldig forenklet dreier...posisjonering seg om å bestemme seg for hva vi skal være best på.....hva folk skal tenke, mene og si......hva vil bli husket for", kan det tyde på at hele kampanjen hviler på et for svakt grunnlag for å kunne lykkes. Spørsmålet er ikke hva Kristiansand skal bli best på, men hvordan skal Kristiansand skape unike aktiviteter som fyller et behov i markedet som ikke andre destinasjoner lett kan kopiere! (For en diskusjon om begrepet BEST, se Sørlandet best på gjenkjøp - BEST?). Uten en god forståelse av begrepet strategisk posisjonering, er faren stor for at Fædrelandsvennen leder får rett, og at resultatet av arbeidet med å posisjonere Kristiansand som barnas by ikke blir annet enn et slagord.   


Kilde: Michael E. Porter, What Is Strategy?", Harvard Business Review, November - December 1996, ss. 61 - 78

Omorganisering av reiselivet - rykk tilbake til start

Prosjektgruppens organisasjonsmodell



I en tidligere artikkel, "Regjeringens reiselivsstrategi - mål uten mening?", diskuterte jeg det problematiske med å ha et slikt hastverk for å gjennomføre en omorganisering og omstrukturering av reisemålselskapene i Norge, samt en ikke helt klar sammenheng mellom målet i satsingen: "økt verdiskapning og produktivitet i reiselivsnæringen", og valgt metode for å nå målet: "organisering - en bedre reiselivsstruktur".
Tregde Ferie er en liten, men engasjert, bedrift på Sørlandet. For oss er Visit Sørlandet en viktig samarbeidspartner i vår markedsføring på utenlandsmarkedene, og derfor ønsker vi å bidra til en optimal organisering av arbeidet til landsdelselskapet i vår region. Vi har forsøkt å komme med innspill til medlemmer i strukturutvalget, og er blitt lovet periodiske nyhetsbrev fra NFD og info via lokalt destinasjonsselskap, samt kvartalsvise informasjonsmøter lokalt, men dette er uteblitt. Den informasjon som har tilflytt oss, har vi stort sett måtte hente selv i form av samtaler med enkeltpersoner tettere på prosessene enn det vi har vært.
Nå er hele prosessen "i det blå" (DN 21.2.2014 s. 20) og tidligere utlovede gulrøtter er trukket tilbake (DN 25.2.2014 s ). Leder av prosjektgruppe Sør Norge, Reidar Fuglestad, (Dyreparken Utvikling AS) har trukket seg fra dette vervet, ukjent av hvilken grunn. Det kan altså virke som arbeidet også på Sørlandet er havnet i en krise, og det kommer også informasjon om sterk kritikk til prosessene fra andre regioner, bl.a. Telemark. Visit Sørlandet planlegger å gjennomføre strukturprosjektet regionalt (Aust-Agder & Vest-Agder).
Kanskje det er på tide å stoppe opp litt og tenke igjennom hele prosjektet en gang til:
1. Bakgrunn for krisen
Roten til en del av disse problemene kan trolig tilbakeføres til opprettelsen av reiselivsseksjonen i den gang Nærings- og Handelsdepartementet (NHD). Rekrutteringen av personale til denne avdelingen foregikk internt, lite reiselivskunnskap ble resultatet, og med et klart politisk ønske om aktiv næringspolitikk  ble det tatt initiativ ovenfor næringen som var lite faglig og organisatorisk forankret. Dette resulterte i flere utspill som senere har utviklet seg til noe som må kunne kalles fiaskoer: Book Norway gikk i realiteten konkurs, og administreres nå av en av sine konkurrenter. Regnskapet 2012 viser en booking-omsetning på kun kr 730', med et underskudd på over 10 mill.! Lokalt er Visit Sørlandets bookinginitiativ, Visit Sørlandet Booking, lagt bort som "strategisk lite viktig" og overlatt til Dyreparken Booking. Stjerneklassifisering av overnattingsbedriftene møtte så stor motstand at hele prosjektet til slutt ble skrinlagt, og nå er det mye som tyder på at viktige deler i planen, En ny struktur for reiselivet, bl.a. konsernmodellen, havner i skuffen for godt.
Jeg mener det er meget viktig at politikere og byråkrater ser på reiselivet som en egen næring med egne utfordringer, og ikke som et virkemiddel for å oppnå andre politiske mål (distrikt, kvinner, lokal mat, kulturpolitiske mål, fagforeningsmål etc.). Bare på en slik måte vil næringen og det politiske virkemiddelapparatet kunne utvikle gode prosjekter som har potensiale for å lykkes.
2. Omorganisering som middel
Det kan godt tenkes at det er behov for en ny organisering av destinasjonsselskapene i Norge. Det har jo skjedd såpass mye på distribusjon og kommunikasjon, også når det gjelder reiseliv, at i alle fall en gjennomgang godt kan være fornuftig. Men det er helt sikkert at det ikke er omorganisering som er svaret hver gang det dukker opp et "problem" i reiselivet.
Utgangspunktet for omorganiseringsarbeidet denne gangen er reiselivsstrategien Destinasjon Norge. Denne bygger igjen delvis på en rapport, Reiselivsmilliarden, fra Oxford Research. Her ble det vist til at det offentlige bevilger over 1 milliard til reiseliv, men det stilles spørsmål om hvor effektivt disse pengene fordeles og brukes. Løsningen for å få bedre kontroll på denne pengestrømmen, har vært restrukturere reisemålsselskapene. For å sikre en hurtig oppstart ble det lagt ut belønningsmidler til de regionale selskapene som startet prosessen, og med Rian som tidligere styreformann i Visit Sørlandet, var Sørlandet raskt ute med oppstart. Styringsgruppene hadde mange deltagere som etter min mening lå i periferien av tradisjonelt reiseliv, og en ovenfra-og-ned-holdning utviklet seg raskt.
Det er svært viktig å definere mål som engasjerer bredt innen reiselivet. "Få kontroll på pengestrømmene" er ikke noe mål som motiverer. For mange mindre destinasjonsselskaper vil dette målet tvert imot virke direkte demotiverende. Og det er heller ikke noe mål som bidrar til økt verdiskapning i reiselivsnæringen. Omorganisering må etter min erfaring være et middel for å nå konkrete mål, og ikke et mål i seg selv.
3. Mål & oppgaver for reisemålsselskapene
Det offentlige finansierer en andel av reiselivets felles markedsføring i utenlandsmarkedene, først og fremst via Innovasjon Norge. Men også de regionale reisemålsselskapene får offentlige midler til utenlandsmarkedsføring via Fylkeskommunene. I disse markedene kan reiselivet stå sammen som samarbeidspartnere for å skaffe mest mulig utenlands trafikk til Norge. I det øyeblikket aktører i markedet har bestemt seg for å reise til Norge, og en bestemt region, endrer arbeidet karakter fra samarbeid til å bli en konkurranse mellom reiselivets bedrifter (og organisasjoner) for størst mulig markedsandel for egen bedrift. Reisemålsselskapene bør være meget tilbakeholdne med å benytte offentlige penger til kamp om markedsandeler, og i stedet presisere at pengene skal brukes til å øke Norges (eller landsdelens) andel av det utenlandske markedet. God strategi betyr også å bestemme hva en organisasjon ikke skal drive på med.
Etter at oppgavene er presisert, må kostnadene dekkes opp og først deretter kan en formålstjenlig organisasjon etableres, med en mulig omorganisering som resultat.
4. Styringsgruppen
Dersom det kan etableres et grunnlag for en oppgavebasert omorganisering, må dette arbeidet ledes av en gruppe med bred reiselivskompetanse, først og fremst innen utenlandsmarkedsføring. Gruppen må representere reiselivet, slik at arbeidet forankres blant bedriftene i landsdelen. Og med reiseliv i denne sammenheng mener jeg aktører innen turistbransjen som først og fremst arbeider på utenlandsmarkedene. For å sikre god kommunikasjon med de lokale reisemålsselskapene, må det legges opp til hyppige tilbakemeldinger til disse, samt lokale møter der bedriftene kan orienteres og delta med innspill. Den modellen som var valgt i den nå avsluttede prosessen, med opptil 24 medlemmer i prosjektgruppene, var altfor stor og uhåndterlig. I så store grupper kunne jo ikke alle bli hørt, motivasjonen for å delta falt, og etter hvert ble trolig gruppen (strukturutvalget) preget av prosjektleders og departementets syn på oppgaven.
5. Hvem er kunden
I den prosessen som nå starter opp, er det viktig at reisemålsselskapene (Visit Sørlandet) definerer sin plass i verdikjeden. Som et element i dette blir det å definere kunden svært viktig. Det strategiske valget av den viktigste kunden, definerer også det viktigste VisitSørlandet skal holde på med.
En vanlig definisjon av kunden er den som betaler for hva organisasjonen holder på med. En slik definisjon er imidlertid ikke presis nok, da den jo inkluderer det offentlige, reiselivsbedriftene og andre bedrifter eller organisasjoner som betaler (direkte eller indirekte) for å delta i prosjekter., f.eks. kultur, museer, festivaler og opplevelsesleverandører.
For å identifisere kunden, må VisitSørlandet etter min mening på nytt definere hva organisasjonen har holdt på med og skal holde på med i fremtiden. Deretter må den interne kompetansen sjekkes ut for å sikre at kunden defineres ut fra interne kapasiteter. Og til sist må det sjekkes potensiale for å lykkes med leveransen til kunden. Tregde Ferie ser på seg som en typisk bedrift som burde være den viktigste kunden for Visit Sørlandet: stor andel gjester fra utlandet i viktige sesonger for reiselivet på Sørlandet. Ingen, heller ikke Visit Sørlandet, kan være alt for alle, så det avgjørende blir å velge bort det som ikke passer inn, og samle resursene til de viktige slagene.
6. Forretningmodell
Begrepet forretningsmodell brukes ofte, men kan bety mye forskjellig. Hva det betyr når VisitSørlandet bruker begrepet er ikke klart for oss på Tregde Ferie. Vanligvis benyttes begrepet for å rette oppmerksomheten mot forholdet mellom inntekter og kostnader, (økonomiske, sosiale eller andre slags verdier). Det kan jo ikke være Visit Sørlandet's mål å tjene penger? Men dersom det kan utmeisles en forretningsmodell der verdiene knyttes opp mot nytten reiselivsbedriftene innen regionen har av virksomheten i Vist Sørlandet, kunne det være interessant. Da må det etableres indikatorer som kan representere resultatet av virksomheten. Et slikt måltall er jo statistikk fra SSB. De siste årene har ikke det vært lystelig lesning for bedriftene på Sørlandet, men et slikt svakt utgangspunkt burde kunne virke motiverende for Visit Sørlandet fremover.
7. USUS - en egen organisasjon?
Arena USUS er et klyngenettverk finansiert gjennom det nasjonale arenaprogrammet for bedrifter i kultur-, reiseliv og opplevelsesnæringen på Sørlandet og Telemark. Gjennom dette nettverket skal Sørlandet  og Telemark "bli best på gjenkjøp", ved at "...9 av 10 som besøker Sørlandet kommer tilbake for å oppleve mer av landsdelen....", samt at "gjestevolum (?) øker med 10% pr år". Disse to organisasjonene har delvis overlappende mål og organisasjonsmessige resurser, og betjener delvis de samme selskapene: Begge retter seg inn mot reiseliv, men mens Visit Sørlandet skal ha sitt oppdrag sprunget ut av reiselivsbedriftenes behov, ser USUS på reiseliv som infrastruktur, dvs som et fundament for at andre bransjer skal kunne utvikle seg, og tilbyr også tjenester til kultursektoren og det som noe upresist kalles opplevelsesnæringene. Visit Sørlandet gjennom sin daglige leder har har ansvar for oppfølging av medlemsbedriftene i klyngen.
Det at organisasjoner innen ulike bransjer ønsker å samarbeide, er for så vidt helt greit. Men det som etter min mening ikke er greit, er at driften av denne organisasjonen binder opp for mange resurser i Visit Sørlandet. Jeg mener at denne organisasjonen (USUS) burde fristilles fra Visit Sørlandet og drives i egen organisasjon. Da kunne reisemålsselskapet igjen konsentrere seg om nysalg i utenlandsmarkedene for regionens reiseliv.
8. NHO Reiseliv
NHO Reiseliv var tidlig ute med sin støtte til omorganiseringen av reisemålsselskapene, og tallfestet hvor mange selskaper som en mente var nødvendig.
Også i debatten om stjerneklassifiseringssystemet var NHO Reiseliv lenge med som en forsvarer av innføringen, og en periode mente organisasjonen at den også burde drive systemet. I begge tilfellene viser det seg at motstanden blant medlemsbedriftene er såpass stor, at NHO Reiseliv til sist endrer mening og trekker sin støtte i prosjektene. En kan jo undre seg over at organisasjonen ikke har bedre kontakt med medlemmene sine, siden de må foreta slike "krumspring".
Så også for NHO Reiseliv ligger det erfaring å ta med seg i det videre: Gjør det som er strategisk riktig, ikke det som er politisk korrekt!

Sørlandet best på gjenkjøp - BEST??

 Kilde: kristof Ramon

"Strategic competition means choosing a path different

from that of others. Instead of competing

to be the best, organisations can - and

should - compete to be unique"

Michael Porter

Visit Sørlandet har ansvaret for overordnet område- og profilmarkedsføring av Sørlandet som reisemål. Arena USUS er et klyngenettverk finansiert gjennom det nasjonale arenaprogrammet for bedrifter i kultur-, reiseliv og opplevelsesnæringen på Sørlandet. Gjennom dette nettverket skal Sørlandet "bli best på gjenkjøp", ved at "...9 av 10 som besøker Sørlandet kommer tilbake for å oppleve mer av landsdelen....", samt at "gjestevolum (?) øker med 10% pr år". Disse to organisasjonene har delvis overlappende mål og organisasjonsmessige resurser, og betjener delvis de samme selskapene: Begge retter seg inn mot reiseliv, men mens Visit Sørlandet skal ha sitt oppdrag sprunget ut av reiselivsbedriftenes behov, ser USUS på reiseliv som infrastruktur, dvs som et fundament for at andre bransjer skal kunne utvikle seg, og tilbyr også tjenester til kultursektoren og det som noe upresist kalles opplevelsesnæringene. Visit Sørlandet gjennom sin daglige leder har har ansvar for oppfølging av medlemsbedriftene i klyngen.

Det rapporteres entusiastisk om digital trafikkvekst på Visit Sørlandets nypubliserte hjemmesider gjennom Visit Norway's teknologiske platform "...i perioden mai – august 2013 en trafikkvekst på 122,6 % sammenlignet med samme periode i 2012". Det er bare synd at det er liten korrelasjon mellom slike digitale besøk og analoge besøk i bedriftene. I Gjesteundersøkelsen 2011, gjennomført av Agderforskning i Kristiansand, vises det til (se Sammendrag s iii) at det allerede er 9 av 10 gjester i landsdelen (besøkende på bedrifter / organisasjoner som er med i nettverket USUS) som sier at de vil komme tilbake til Sørlandet i løpet av de neste 3 år. Var målet satt for lavt, eller er det noe feil i målemetoden?

På "bakken", der reiselivets bedrifter stort sett må klare seg, er det imidlertid ikke like mye å glede seg over:

• Turisttrafikken opp gjennom Setesdal er halvert (!) de siste 10 årene (Horwath Consulting AS)
• Selv om Kristiansand har en forholdsvis bedre sommersesong enn resten av året, er hotellbelegget på vei ned under 50% på årsbasis, og utenlandsandelen er bare 11% - 12% i juli, under halvparten av landsgjennomsnittet, (Hotellrapporten 2013, Horwath Consulting pkt. 5.4.7 s. 37). Dette på tross av at byen er landets nest største ferjehavn, har kortest overfart til kontinentet og flere internasjonale flyruter fra lokal lufthavn!  
• Sørlandet hadde for sommersesongen 2013 iflg InnovasjonNorge den største nedgangen i landet målt etter hotellgjestedøgn i 2013: totalt -6%, norsk trafikk -3% og trafikken fra utlandet hele -22% ! 

Det kan være mange årsaker til trafikksvikt, men det er verdt å tenke igjennom om disse store sprik mellom målsetting og resultater i landsdelen også kan ha sitt utspring i, etter min mening, problematiske mål: "best" og målemetode: "gjenkjøp". 

BEST

Det kan stilles spørsmål om det i det hele tatt er formålstjenlig for en landsdel eller region å ha som strategisk mål å bli BEST, spesielt når det jo er den enkelte bedrift som må gjennomføre tiltak som gjestene senere skal vurdere og rangere. Det er også merkelig at det kan gis statlig støtte til arena prosjekter der målet er å bli BEST, dvs at andre regioner blir nestbest (eller dårligere). Støtten finansierer jo egentlig en kamp om markedsandeler, og ikke utvidelse av markeder. Men for enkelthets skyld skal denne diskusjonen ligge i det videre.

I strategisk litteratur ( M. Porter m.fl.) blir det fremhevet at en selskaps utvikling av varige konkurransefortrinn ligger i evnen til å skape unike verdier (for kundene), samt sørge for at selskapet selv beholder mest mulig av disse verdiene. I et slikt perspektiv blir et mål om å være BEST direkte kontraproduktivt. Begrepet BEST brukt innenfor rammen av strategifaget (eller markedsføringsfaget) er en metafor fra idretten eller det militære, der målet jo er å slå motstanderen, og henvise andre rivaler til 2. plassen eller til den "evige hvile". Strategisk konkurranse beskjeftiger seg derimot med å tilfredsstille gjesters behov, og i og med at det finnes mange ulike gjester med mange ulike behov, finnes det mange måter å "vinne" - man trenger ikke å være BEST.

Dessuten vil et slikt BEST-mål få den konsekvens at en måler seg mot konkurrenter (benchmarking), en begynner å kopiere konkurrenter som gjør det bra eller bedre, og oftest resulterer denne type konkurranse i et "race to the bottom"; bedriftene blir likere og likere, gjestene ser ikke forskjell på bedriftene og det de tilbyr, og til sist gjenstår bare det mest ødeleggende av alt: priskonkurranse! Eller som M Porter sier det: "Competing to be the best feeds on imitation, competing to be unik thrives on innovation"

 

Farsund gjestehavn kan tjene som et eksempel i denne sammenheng. Denne gjestehavnen ble av Båtmagasinets lesere i et par år kåret til landets beste gjestehavn. Her var det meste gratis, og tilleggsgoder ble delt ut med rund hånd fra kommunalt ansatte servicemedarbeidere. Andre havner så nok på hva Farsund foretok seg, kopierte aktivitetene, og Båtmagasinets konkurranse mellom båthavnene endte med at for 2012 ble Klokkergården på Rødøy i Nordland kåret til beste havn, Farsund ble forvist til 4. plass. Forskjellen fra tidligere år var at Farsund innførte havneavgift, Klokkergården delte ut gratis brød. Tønsberg ble kåret til beste båthavn i 2013, Farsund var ikke engang inne blant de 7 beste! Så raskt ble altså en gang landets beste gjestehavn fullstendig irrelevant for sitt marked!

I en artikkel på VisitSørlandets bransjeblogg hevdes det at Sørlandet ikke kan kjøpe seg til fornøyde turister. Erfaringene fra Farsund Gjestehavn peker kanskje mot at dette faktisk er mulig, bare en legger inn nok tilleggsgoder som det ikke tas betalt for. Men fornøyde turister har en lei tendens til å bli misfornøyde: når så disse gratisgodene faller bort, eller andre kopierer inn slike, eller enda bedre, i sitt eget tilbud, blir den tidligere beste snart den nestbeste.

Det er lett å bli best, men vanskelig å fremstå som unik.

GJENKJØP

Et vanlig utsagn blant markedsførere har lenge vært: "Lojale kunder er ikke alltid fornøyde, men fornøyde kunder er alltid lojale". Som en følge av dette har det vært viktig for selskapene å følge med på hvordan merkelojaliteten utvikler seg over tid, og iverksette tiltak som øker denne. Det som imidlertid er synd, iflg en interessant artikkel i HBR, er at slike lojalitetsmåltall har en meget lav korrelasjon med det som for oss bedrifter er viktigst: hvor mye penger brukes, og hvor bruker kundene pengene? Og det er lite hjelp i å vite at "9 av 10" er fornøyd med egen merkevare, hvis de er like fornøyd, eller kanskje enda mer fornøyd, med konkurrentenes. Resultatet er tapt salg, og innsats for å bedre kundetilfredsstillelse vil ikke nødvendigvis bedre situasjonen. Selv om det selvfølgelig er viktig å vite om kundene er fornøyd med egen merkevare, vil slike måltall ikke kunne si noe om hvordan kundene bruker pengene sine på de ulike merkevarene. Feilen som ofte gjøres i slike lojalitetsmålinger, så også av Agderforskning i Gjenkjøpsrapporten 2011 og 2012, er at kundelojalitet undersøkes i et vakuum, dvs høy score på kundelojalitet mot Sørlandet sier lite dersom en ikke samtidig vet hvordan lojaliteten er inn mot andre, konkurrerende reisemål. 

I Gjenkjøpsrapporten 2011 ble det gjort et forsøk på å beregne hvor mye gjestene la igjen i landsdelen. Agderforskning estimerte at det i undersøkelsesperioden (7.7. - 3.8.) var litt i overkant av 600 000 gjester (s. 13 i ) på de aktuelle bedriftene. De største bedriftene var ColorLine med 230 000 gjester (eg. passasjerer) og Dyreparken med 320 000 gjester (eg besøkende). De øvrige deltagende bedriftene hadde således til sammen litt over 50 000 gjester. Basert på en beregning av husholdningenes feriebudsjett, ble det anslått at hver husholdning brukte ca 9 400,- (s. 23) på den turen de gjorde da de besøkte en bedrift som var med i undersøkelsen. På grunnlag av dette ble forbruket til disse 600 000 gjestene anslått til i overkant av 5,6 milliarder! Det er i grunnen rart at ingen har reagert på disse tallene, for de må jo være feil. Selv om matematikken er rett, mener jeg at analysen til Agderforskning feiler ved at de for det første blander "estimert familiebudsjett for dette besøket" og antall gjester, og for det andre at mange gjester telles med flere ganger.

 

For å få et klart bilde av situasjonen, må gjesteundersøkelsen i fremtiden både finne ut om Sørlandet er gjestenes førstevalg (eller et lavere valg) blant aktuelle destinasjoner, hvor mange valg gjesten mener å ha, samt hvorfor de aktuelle reisemål velges. Det kan vise seg at det vil være viktigere for Visit Sørlandet å iverksette tiltak som gjør Sørlandet til et førstevalg i stedet for å heve lojalitetetscore fra 9,0 til 9,1 (av 10). Det viktige er ikke hvor høyt vi scorer, men at vi scorer høyere enn de destinasjoner vi konkurrerer med.

Regionen Sørlandet ligger fortsatt, etter 3 år med USUS-samarbeidet, langt bak målet om en årlig økning i gjestevolum på 10%. VisitSørlandet burde som et resultat av dette revurdere sitt mål for regionen fra BEST til et mål som understreker regionens unike posisjon, f.eks. blant norske barnefamilier. Resultatet av en slik endring vil jo kunne bli mer fornøyde gjester med større ønske om å komme tilbake.

Og så må målemetoden endres slik at ikke bare lojalitet til landsdelen måles, men også hvordan landsdelen ligger an i forhold til konkurrentene.

"If growth is what you're after, stop watching Your scores and start paying attantion to Your rank".

Kilder: Keiningham, Aksoy, Buoye & Cooil, "Customer Loyalty Isn't Enough. Grow Your Share of Wallet", Harvard Business Review, Oct 2011, ss. 29 - 31. Margretta, Joan, "Understanding Michael Porter - The Essential Guide to Competition and Strategy", Harvard Business Review Press, 2012