Sol, Sommer, Sørland - strategisk posisjonering, eller bare et slagord?

I kjølvannet av at VisitSørlandet lanserer Kristiansand som "barnas by", er det oppstått en diskusjon om hvem som har rett til å definere hva Kristiansand (og Sørlandet) skal være i det norske folks bevissthet, og hva i så fall denne definisjonen skal innebære. På mange måter handler denne diskusjonen om det i det hele tatt er mulig for en by, en region, eller landsdel for den saks skyld, å "bygge et omdømme" og "ta en posisjon".

I en lederartikkel i Fædrelandsvennen 5.5.2014 hevdes det at "Lansering av et slagord for landsdelen er for viktig til å overlates til en bransje alene". Bl.a. har toppledere i den for Sørlandet så viktige oljeservicebransjen advart mot å gjøre Sørlandet til "Kaptein Sabeltann for de yngre og et hvilehjem for de eldre". Fædrelandsvennen mener at Sørlandet er blitt redusert til et hyggelig feriested etter at landsdelen ble "hengende med slagordet Sol, Sommer Sørland" tilbake fra 1930-tallet. Senere har både leder i Kristiansandregionen, Anita S Dietrichson, og firma som leverte rapporten på oppdrag fra VisitSørlandet, Backer & Bang, kastet seg inn i debatten.

Dag Hundstad ved UiA disputerte 22.2.2013 med avhandlingen "Sørlandet – fra terra incognita til sommerferieland. Fire historiske analyser av regionalitet og regionalisme". I et morsomt og interessant innslag i NRK's P2 Kulturhuset 13.5.2014 ble Hundstad intervjuet om hvordan dagens bilde av Sørlandet ble skapt.  
Her vises det at begrepet Sørlandet ble lansert av dikteren Wilhelm Krag i en artikkel i Morgenbladet 16.3.1902. Før denne tid var Sørlandet en del av Vestlandet. Det var mye lokalpatriotisme i den nye kampen om navnet på landsdelen, og særlig striden om utbyggingen av, og navnet på, jernbanen Oslo - Kristiansand - Stavanger ble viktig for Sørlandspatriotene. Resultatet ble at banen i 1913 fikk navnet Sørlandsbanen. Lokaliseringsstrid, og regionale tvister om trasevalg for enkelte banestrekninger, gjorde sitt til at lobbyorganisasjonen til sist gikk i oppløsning.

I mellomkrigstiden gjennomførte Sørlandslaget i Oslo kampanjer for å etablere Sørlandet som et feriested for nordmenn. Søvnige skutebyer i forfall, med liten økonomisk aktivitet, ble relansert som perfekte kulisser for turisme (autentisk), og det ble fra medisinske eksperter fremholdt at noen dager ved sjøen var helsebringende. Det hele ble etter hvert en stor fortelling med mange aktører. Malere og forfattere deltok, eller ble brukt som dokumentasjon på Sørlandsidyllen. Bl.a. fikk Gabriel Scott oppdraget med å skrive kapittelet om Sørlandet i verket "Norge vårt land", utgitt 1936 på Gyldendal Norsk Forlag. Her ble sørlendingen definert, og sørlanderiene oppstod.

På mange måter kan en si at kampen for Sørlandet i tiden 1902 - 1934 i dag fremstår som en av de mest suksessrike regionale kampanjene Norge noen gang har sett. I dag, over 100 år etter starten, er landsdelen fremdeles oppfattet som Norges riviera, og nordmenns sommerferiested nr 1 i eget land. Suksessen er så stor at de deler av landsdelen som ikke oppfattes å være en del av denne regionen ("de indre bygder", Sirdal, Setesdal og fjellregionene) ofte stiller seg utenfor Sørlandskampanjer rettet mot det norske markedet. Sørlandet, eller Agdesiden som det opprinnelig het, kyststrimmelen mellom Flekkefjord og Tvedestrand (Gabriel Scott, Norge Vårt Land, Bind II, s. 1) er for mange de deler av landsdelen som ligger til venstre for E18 når en kommer østfra, og til høyre for E39 når en kommer vestfra.

Hva var det som la grunnlaget for denne enorme suksessen, og kan Kristiansand's ambisjoner om å bli barnas by vinne frem i like stor grad?
For å analysere hva som egentlig skjedde, er det naturlig å forta et litteratursøk for å se på kriteriene for suksessfulle strategiske operasjoner, og om denne teorien kan gi noen forklaringer.
I sin meget kjente artikkel fra 1996, "What Is Strategy?", definerer Michael Porter strategi i 4 hovedpunkter:

1. Strategi er å skape en unik og verdifull posisjon basert på unike aktiviteter. Posisjonering krever således skreddersydde aktiviteter, aktiviteter som er et resultat av forskjeller på tilbudssiden.                                     Sørlandskampanjen tidlig på 1900-tallet var preget av stor enighet om hva de ulike interessentene skulle formidle. Både næringsliv, politikere, kulturarbeidere og media bidro på sitt vis med et mål for øye: Å etablere landsdelen i Sørlandsposisjonen. Kampanjen besto altså av et mangfold av aktiviteter på tilbudssiden, fra mange "leverandører", med skreddersydde aktiviteter for å oppnå et mål alle var enige om. Kristiansand's ønske om å ta posisjonen barnas by, har helt klart noen forutsetninger for å kunne lykkes. For det første kan arbeidet flyte på Sørlandsbegrepet, for det andre har byen flere landskjente tilbydere som kan bidra i en slik posisjonering og for det tredje kan dagens løsninger for markedskommunikasjon enklere bygge opp under en slik posisjonering. Men det finnes store utfordringer, som allerede viser seg ved at andre aktører ønsker å sette byen i andre posisjoner. Bl.a. sier leder i Kristiansandsregionen: "Det må også lages en posisjoneringsstrategi for teknologi-, industri- og energiregionen vår. Vi må også posisjonere oss som kompetanse- og eksportbyen....". Mange budskap vil trolig slå ut i en mindre verdifull og kraftfull posisjon som barnas by.
2. Strategi er å foreta valg. Det viktigste er å velge hva man ikke skal holde på med.                                                                 Dette er kanskje noe av de vanskeligste beslutningene en konkurransekraftig strategi må innebære. Som ledere, og i alle fall som markedsfører, vil en ofte tilfredsstille så mange behov som mulig. Dette svekker imidlertid den strategiske posisjonen, og ender ofte opp i en konkurranse om å være best. Sørlandskampanjen på 20- og 30-tallet hadde ett mål for øyet, og alt annet ser ut til i ettertid å ha bli lagt til side. Kristiansandskampanjen må for å lykkes foreta tilsvarende prioriterte valg. I en annonse nylig som presenterte barnas by, var plutselig Evje ("Sørlandets svar på Voss", som det ble uttrykt) med i kampanjen. Ingen tvil om at Evje har gode tilbud til barn, men det er jo ikke Kristiansand, og for mange heller ikke Sørlandet. I det hele tatt blir det viktig å formidle budskapet om Kristiansand, uten å forvirre markedet om at Kristiansand i reiselivssammenheng også omfatter kommunene Søgne, Sogndalen, Vennesla, Birkenes og Lillesand!
3. Strategi er å skape overensstemmelse blant selskapets mange aktiviteter. Det er viktigere å utføre mange små aktiviteter riktig godt, samt skape god integrasjon mellom disse, enn å være god på bare en viktig ting.                                                                                    Sørlandskampanjen viser at dersom mange aktører bidrar i samme retning, kan resultatene bli formidable. Kristiansand har som sagt mye å tilby som kan bygge opp under posisjonen barnas by. Dette må presenteres både samlet fra reiselivsnæringens side, samtidig som internmarkedsføring må sørge for at mange andre aktører bygger opp under samme tema.
4. Strategisk kontinuitet skaper kontinuerlig forbedring i evnen til å gjennomføre strategien.                                Sørlandskampanjen varte mer eller mindre i 30 år! Erfaringer ble lagt for hvordan en skulle kommunisere med de ulike målgruppene, og budskapet ble hamret inn. Nå er jo mediesituasjonen i dag en helt annen, konkurransen er hardere, og mer fragmentert, men nettopp derfor er kontinuitet og stayerevne over tid viktig. Kristiansandkampanjen vil kanskje her få sin største utfordring: holde ut over tid. Både de som leder kampanjen, og bedriftene som deltar, vil komme i fare for å miste interessen og ønske seg noe "nytt" lenge før posisjonen er etablert.

Sørlandskampanjen's suksess på 20- og 30-tallet kan i ettertid godt forklares ut fra relevant teori: Strategisk posisjonering handler om å være forskjellig fra konkurrentene, dvs utføre andre aktiviteter en konkurrentene, eller utføre tilsvarende aktiviteter, men på en annen måte. Det sørlendingene gjorde for å posisjonere landsdelen i denne perioden, var det ingen andre som gjorde. Når daglig leder av Visit Sørlandet i Fædrelandsvennen 6.5.2014 uttaler: "Veldig forenklet dreier...posisjonering seg om å bestemme seg for hva vi skal være best på.....hva folk skal tenke, mene og si......hva vil bli husket for", kan det tyde på at hele kampanjen hviler på et for svakt grunnlag for å kunne lykkes. Spørsmålet er ikke hva Kristiansand skal bli best på, men hvordan skal Kristiansand skape unike aktiviteter som fyller et behov i markedet som ikke andre destinasjoner lett kan kopiere! (For en diskusjon om begrepet BEST, se Sørlandet best på gjenkjøp - BEST?). Uten en god forståelse av begrepet strategisk posisjonering, er faren stor for at Fædrelandsvennen leder får rett, og at resultatet av arbeidet med å posisjonere Kristiansand som barnas by ikke blir annet enn et slagord.   


Kilde: Michael E. Porter, What Is Strategy?", Harvard Business Review, November - December 1996, ss. 61 - 78