Snyltere i sommersol

Gratispassasjer / snylter

Kilde: bgrova

Kristiansand Dyrepark er i gang med en stor investering, visstnok i størrelsesorden 200 mill kroner, i et nytt overnattingstilbud, Abra Havn. Anlegget, som omfatter 171 utleieenheter med over 1000 senger (!), skal stå ferdig til sommersesongen 2012.

Med dette som bakgrunn er det kanskje ikke noen grunn til å hisse seg opp over at en smånervøs investor (Per Braathen) gjerne vil lempe risiko over på andre aktører i turistbransjen ved å hevde at "hotellene på Sørlandet snylter på Dyreparken", og i for liten grad er med å dekke opp kostnadene for markedsinitiativ igangsatt av Dyreparken. Denne holdningen fra Dyreparkens side er kjent helt fra Edvard Moseids tid, og diskusjonen om hvem eller hva som er viktigst for den Sørlandske turismen pågår tydeligvis i lokalmiljøet ennå.

Men da VisitSørlandet gikk ut og støttet denne kritikken fra Dyreparken, fikk saken et mye mer alvorlig preg: det regionale landsdelsselskap for Aust- og Vest-Agder er enig i at hotellene ikke deltar nok i markedsføringen av Sørlandet og snylter på Dyreparken! Denne uttalelsen har fått meg til å tenke gjennom forholdet mellom aktørene som er innblandet i denne saken, og om disse faktisk skal ha dårlig samvittighet for manglende deltagelse i fellesprosjekter for Sørlandet rettet inn mot turistmarkedet.

Når en skal analysere en situasjon, kan det ofte være fornuftig å ta utgangspunkt i et teoretisk rammeverk som kan holde analysen sammen. Torger Reve hevder i rapporten "Et kunnskapsbasert Reiseliv" at fremtiden for norsk reiseliv ligger i de spesialiserte klyngene, og de strategiske valgene står mellom følgende alternativer: 

• industrialisering (stordriftsfordeler)
• selvbetjening og automatisering (enkelt & rimelig)
• unike opplevelser (best & dyrest)  

Strategi har som mål å utvikle konkurransefordeler vis-a-vis konkurrentene, slik at selskaper over tid kan oppnå bedre resultater sammenlignet med andre i samme bransje. Iflg Michael M Porter (1996) er trade-offs, eller valg, avgjørende i utmeisling av strategi. Disse trade-offs er gjerne knyttet opp til selskapers rennome (ingen kan være alt for alle), selskapers aktiviteter for å levere produkter eller tjenester (spesifikke produkter eller tjenester betinger spesielle aktiviteter) og forhold knyttet opp til koordinering og kontroll (klargjøring av prioriteringer internt i organisasjonen).    

Siden viktige sider ved strategi således er å velge, vil det å ikke forta nødvendige valg og prioriteringer, eller å velge flere ulike alternativer, medføre at selskapet faller mellom to stoler (Stuck in the middel), og således utvikle det motsatte av konkurransefordeler, nemlig konkurranseulemper.

Dersom en nå analyserer de involverte aktørene med bakgrunn i Reve's strategier, kan en få følgende resultat:

A) Industrialisering

Flere av dagens store hoteller i og rundt Dyreparken var tidligere medlemmer i frivillig samarbeidende kjeder. Som et eksempel på dette, var både Ernst Hotel og Hotel Caledonien med i Inter Nor Hotels. Dette var et samarbeid mellom hoteller langs kysten med like sesonger og markeder, og samarbeidet omfattet markedføring, opplæring, benchmarking og etterhvert også innkjøp. Hvert enkelt hotell hadde private eiere, gjerne lokalbaserte, og med sterke og dyktige hotelldirektører. Utover 1990-tallet kom flere av medlemshotellene i de frivillige kjedene i spill, gjerne ifm generasjonsskifter. De frivillige kjedene hadde lite å stille opp med når det gjaldt finansielle resurser, og det resulterte gjerne i at de attraktive hotellene ble overtatt av de fremvoksende eierintegrerte kjedene. I dag er Hotel Caledoninen et SAS hotell og Ernst Hotel er eid av Petter Stordalen. I tillegg er både Rica, Thon og Scandic representert i regionen, og således er alle de store hotellaktørene rundt Dyreparken styrt av eierintegrete kjeder. Hotellene er i dag effektivt organisert i en industrialisert organisasjon rettet inn mot å betjene yrkestrafikk, heri inkludert kursmarkedet. Markedsføringen skjer fra sentralt hold, og hele innsatsen går på å beholde gjestene innenfor kjedens nettverk landet rundt, eller gjerne "world wide".

Turisme, i en størrelsesorden som er av interesse for disse industrialiserte kjedene, er tilstede bare i en kort periode i juli og primo august, maksimalt i 6 uker, og størst interesse har denne trafikken når det norske markedet ferierer, en 3 - 4 uker. Selvom turisttrafikken har en lavere betalingsvilligheten enn  i yrkesmarkedene, er villigheten til å dele rom større, og inntjeningen pr rom kan nesten opprettholdes i en ellers trafikksvak periode. For kjedene er det dessuten viktig å beholde kontakten med forretningsgjestene sine også i sommersesongen, og markedsføringen skjer derfor stort sett gjennom velutviklede kjedeprodukter, som hotellpass og barneprodukter, alt rettet inn mot eksisterende kunder. Sommeren benyttes også for å rekruttere nye, fremtidige gjester. 

En aktør som har et strategisk mål mot industrialisering vil naturlig prioritere aktiviteter som støtter opp om dette, og ikke forvirre markedet med andre budskap med lokal forankring.

B) Selvbetjening og automatisering

På Sørlandet, og innen 1 times kjøring fra Dyreparken finnes det flere tilbydere av hytter og leiligheter (f.eks. Tregde Feriesenter ved Mandal, 45 min unna). Disse hyttegrender forsøker i ulik grad å tilpasse seg  strategien selvbetjening og automatisering, og utvikler de naturlige forutsetninger for å rendyrke en slik metode i arbeidet med å utvikle konkurransefordeler. Det finnes også kjedehoteller som forsøker å implementerer deler av denne strategien, men disse forsøker egentlig å kombinere 2 ulike strategier, nemlig industrialisering og selvbetjeneing, og iflg Porter (1996) skal dette ikke gi konkurransefordeler. Gjestene blir forvirret, og kan gi negativ respons ved å velge andre løsninger. Det blir spennende å følge med på denne utviklingen. 

Tregde Feriesenter satser spesielt på denne strategien: Helautomatiserte back-office systemer som genererer alt av nødvendig dokumentasjon for å betjene ankommende gjester, alt av regnskapsdata inkl. betalingsoppfølging oppdateres "real time" ved en booking, enten denne kommer via web eller fra en medarbeider som tar i mot bestillingen. Ved ankomst er gjestene utrustet med koder via SMS for adkomst, og andre meldinger om hendelser og tilbud sendes ut gjennom hele oppholdet. Varmestyring i enhetene styres i forhold til belegg, og husøkonomseksjonen henter sin info via telefonen.

En aktør som driver etter strategien selvbetjening & automatisering vil søke å engasjere sine gjester i de fleste rutiner ifm serviceleverensen, noe som medfører at selskapene kan holde personalkostnadene nede, samtidig som de få som er ansatte er høyt utdannede mennesker, med bl.a. digital kompetanse. Alle ansatte jobber mot kundegrensesnittet, og ingen sitter heltid i backofficefunksjoner. 

Aktører med denne strategien vil gjøre alt for ikke å implementere aktiviteter som forvirrer kundene mot industrialisering eller iverksetter store tiltak mot unike opplevelser, i alle fall i egen regi.

C) Unike opplevelser

I en tidligere artikkel har jeg forsøkt å vise forskjellene på opplevelser, opplevelsesøkonomi og opplevelsesbransjen. Opplevelser er subjektive, og skjer i hodet på mennesker som deltar i aktiviteter eller utsettes for ulike stimuli. Opplevelsesøkonomi er verdiskaping gjennom å engasjere mennesker i aktiviteter som gir opplevelser, og opplevelsesbransjen er en fellesbetegnelse på organisasjoner som har til formål å gi mennesker kultur-, natur- eller temaopplevelser, opplevelser som kan spenne fra opera, ballett, teater til festivaler, konserter og temaparker, eller naturopplevelser med stor eller liten grad av egendeltagelse. 

Selskaper og organisasjoner i denne bransjen, som f.eks. Kristiansand Dyrepark, er ofte drivere for reiseliv og turisme, men kan knapt defineres inn som en del av disse bransjene, da trafikken svært ofte har en for stor del av lokal- og regional trafikk. Samtidig vil disse organisasjonene være avhengige av reiselivs- og turistbransjen bygger opp tilstrekkelig kapasitet for å betjene en etterspørsel fra et publikun som kommer utenfor det lokale og regionale marked. 
Selskaper i denne bransjer er opptatt av å presentere seg som spesielle og ekte, spille på arrangementer hele året for å tiltrekke seg lokal- og regionaltrafikk, og vil for all del ikke bli tillagt egenskaper fra industrialisering-strategien. (Nå skal det for Kristiansand Dyrepark legges til at de har et stort fortrinn sammenlignet med mange andre opplevelsebedrifter av samme type: Kaptein Sabletann, en nasjonal kjendis som setter opp forestillinger med nasjonal interesse i fellesferien). 

* * *

Det kan altså se ut som om Dyreparken og overnattingsbedriftene operer innenfor ulike strategier. Dette betyr jo ikke at de ikke kan samarbeide: de kan jo være deler av et større verdisystem som har som oppgave å skaffe turister og besøkende storslåtte opplevelser. Men det kan jo tenkes at samarbeid på tvers av ulike strategiske tenkemåter er vanskeligere enn samarbeid innenfor likere strategiske tenkemåter. Økte kostnader ifm vanskelig forenbare strategier kan sette store begrensninger for effektive og vellykkede samarbeid (Wathne, Kenneth H. m.fl. 2011).
Som et eksempel på på et samarbeid innenfor samme strategi, kan det vises til det som i flere 10-år har foregått mellom selvhusholdningsbedriftene på Sørlandet i produktutvikling og markedsføring mot europeiske turistfiskere. Et slikt samarbeid, eller allianse, er ikke en egen strategi, men et middel for å implementer en strategi. Ifm etableringen av denne turistfiskealliansen ble det i forkant bestemt de strategiske formål, hvilke partnere som skulle kunne delta (strenge kriterier), kontrolltiltak underveis, det ble lagt opp til et langsiktig samarbeid, læring og deling av kunnskap ble vektagt, og geografisk-, markedsmessig- og produktmessig utbredelse ble bestemt. Bedrifter har gått ut og kommet til i alliansen, men alle har måtte tilpasse seg betingelsene i forkant. Og løpende i ettertid blir det vurdert om utbyttet av alliansen fordeles rettferdig, om alliansen fremdeles er det beste middel for å nå de strategiske mål, og endelig om alliansen innehar nok fleksibilitet til å kunne tilpasse seg endrede behov over tid.
Som et resultat av disse vurderingene, er deltakerne i alliansen alltid klar over når men er samarbeidspartnere og når man er konkurrenter. Erfaringen så langt er at vellykkede allianser er en stor mulighet, men det er også store utfordringer for å lykkes!

I allianser på tvers av strategier er nok utfordringene endel større. I slike tilfeller vil som regel ulike strategier ha ulike egenskaper, noe som skaper store koordineringsproblemer på tvers av verdisystemene (Wathne m.fl. 2011). Dyreparken fremstår ovenfor overnattingsbedriftene som en komplementerende aktør (dvs iflg M. Porter en annen bransje), og en av mange drivere for trafikk til sørlandet i den norske ferietiden. Resten av året markedføres overnattingsbedriftene mot det euruoepiske markedet, basert på interesser og gruppefellesskap, dvs fiskere, dykkere, vandring, sykling og fugletitting m.m.m., samt mot det nasjonale og internasjonale markedet for yrkestrafikk (inkl. kurs og konferanser).
Generelt er mitt inntrykk at hotellene og overnattingsbedriftene på Sørlandet ikke alltid oppfatter markedsføring sammen med større lokale aktører som ”samarbeid”, men mer som et tilbud til prosjektdeltakelse, der man ikke gis anledning til å påvirke premissene. Dette gjelder vel også for Dyreparkens tiltak de senere årene, der invitasjon til prosjektdeltakelse i altfor stor grad skjer på Dyreparkens premisser enn på grunnlag av en felles vedtatt strategi.
Allianser er ofte et godt alternativ i en situasjon der konkurransen er hard, og alliansepartnerene har en felles oppfatning om at de befinner seg i en tidlig fase av en markedssyklus. Alle alliansepartnere må ha noe å tilby og selv være attraktiv. Situasjonen på Sørlandet i turistsesongen er jo at overnattingsbedriftene stort sett er fullbooket, og Dyreparken går med solide overskudd, noe som kanskje beskriver en situasjon som ikke legger grunnlaget for vellykkede allianser. Det hele blir mer en kamp om å vinne argumentasjonen for finansiering av egne tiltak. Vel så viktig som å bli enige om å samarbeide, er det å bestemme hvem en skal samarbeide med for å nå definerte mål, og ikke minst hva en skal samarbeide om!

Basert på ovenstående mener jeg at overnattingsbedriftene på Sørlandet ikke trenger å ha dårlig samvittighet ovenfor Dyreparken. Utspillet herfra må forstås i den nye situasjonen Dyreparken kommer i fra våren 2012: fra å være en komplementerende aktør i turistsektoren på Sørlandet, vil den nye overnattingskapasiteten i Abra Havn bety at Dyreparken blir en stor konkurrent. Utfallet av denne konkurransen er uviss, men blir svært interesant å følge med på.

Støtten på kritikken fra VisitSørlandet er noe verre å forstå. Fulle hoteller og hytteformidlere, og en lokal opplevelsesbedrift som går med solide overskudd, burde jo ikke bekymre det regionale landsdelsselskap, eller? Nå er det jo slik at VisitSørlandet også er avhengig av oppslutning fra det lokale reiseliv om ulike markedsinitiativ. Problemet "mangelfull oppslutning" oppstår gjerne ved at enkeltinitiativ fra VisitSørlandet ikke har strategisk forankring blant de aktuelle lokale reiselivsaktørene, og derfor kan disse alliansene noen ganger bli svake og kortlivede. Støtten til utspillet fra Dyreparken bør kanskje tolkes i et slikt perspektiv: også VisitSørlandet opplever til tider manglende oppslutning i mange av sine initiativ. Organisasjonen ser ut til å være noe i villrede på hva de egentilg skal holde på med, og hvem som egentlig er kunden: det offentlige, som finansierer det meste, bedriftene, som er tenkt å delfinansierer de enkelte prosjekter, eller potensielle turister/gjester ute i markedene. En klargjøring av disse viktige forholdene ville trolig ha målrettet arbeidet til VisitSørlandet i større grad enn tilfellet er i dag, og avverget et uheldig utspill i denne saken.

Kilde: Michael M Porter, "What is strategy", Harvard Business Review, Nov - Dec 1996, pp 61 - 78. Åshild Eidem, "Opplevelser til salgs", Aftenposten 18.11.2007,pp. 13 - 15