Vær glad for dine nestenulykker

Alle norske bedrifter er ansvarlige for skader påført kunder og som voldes av produkter fremstilt eller satt i omsetning som ledd i erhvervsvirksomhet (Lov om produktansvar). Med denne lov som bakteppe, blir sikkerhetsarbeid av strategisk betydning også for mange slags tilbydere i reiselivet.
Strategisk fordi sviktende sikkerhetsarbeid kan true hele selskapets eksistens, og fordi godt sikkerhetsarbeid kan bidra til å gi selskapet en unik posisjon i markedet, dvs. et grunnlag for å skape unike konkurransefordeler i markedskampen.

Mange selskaper innen reiselivet tilbyr produkter og tjenester med store potensialer for ulykker, med derpå følgende ansvar. Dette gjelder f.eks. tilbydere av vandreturer, elverafting, klatring, guidede båturer, havrafting, dykking og utleie av båter til turistfiske. Hvert eneste år skjer det ulykker ifm slike aktiviteter, noen ganger med katastrofale resultater.

Tregde Feriesenter er en av Norges største operatører innen turistfiske og annen kystturisme, og har et omfattende program for sjøbaserte aktiviteter, bl.a. utleie av båter. I det videre vil derfor denne bedriften være utgangspunkt for mine betraktninger om sikkerhet og sikkerhetsarbeid, men mye av disse tankene kan overføres til andre selskaper med andre aktiviteter.

Risiko for hendelige uhell bæres i utgangspunktet (i Norge) av den som rammes av uhellet. For at en evt. erstatning skal kunne gjøres gjeldende, må det foreligge et skyldgrunnlag og årsakssammenheng, dvs at skadevolder (f.eks. eier av båten) kan bebreides for sin handlemåte, og derfor har opptrått erstatningsbetingende i noen henseende. Derfor har vi alle en aktsomhetsplikt:

• En båtutleier (eller aktivitetstilbyder) må inneha nødvendig kunnskap for å kunne vurdere risiko ved tjenesten
• Utleier må gi tilstrekkelig informasjon for at kunden kan vurdere sikkerheten selv og sikre seg mot farer
• Utleier har ansvar for produktene som inngår i tjenesten

Derfor er det et godt utgangspunkt for sikkerhetsarbeidet å identifisere risiki i det en holder på med:

• Hva kan gå galt? (Lag en omfattende liste av hendelser)
• Sannsynlighet for at det kan gå galt (10%, 50%, 75%)?
• Konsekvenser ved ta det går galt? (liten konsekvens - ulykke - katastrofe)
• Hva kan iverksettes for å hindre at det går galt?

Husk at hendelser med lav sannsynlighet, men med katasrofale følger, er spesielt viktige å iverksette tiltak mot. Internt kan dette gjøres ved en idedugnad, men da trenger en noen hjelpemidler for å sortere alt som kommer opp. En måte er å sortere forslagene på er som følger:

• Defensive tiltak: Alle tiltak som har til hensikt å "forsvare" bedriften dersom katastrofen skulle være ute. Eksempler på dette er teknisk kontroll før hver utleie, kontrakt med leietaker, reparasjonslogg m.m.. 
• Offensive tiltak: Alle tiltak som har til hensikt å beskytte gjestene mot ulykker, eller rette opp konsekvensene av en ulykke, slik at dette ikke utvikler seg til en katastrofe. Eksempler på dette er alltid nye båter/motorer, egen rask redningsbåt, tracking-system for å følge båtene m.m..

Men selv når tiltakene er på plass, vil det kunne skje hendelser og nestenulykker. En nestenulykke er når noen av gjestene unnslipper en katastrofe. Som ansvarlig tilbyder sitter vi tilbake rystet, men glad for at det gikk godt denne gangen (også)! Nestenulykker har en tendens til å bli sett på som bevis for at dagens sikkerhetsprosedyrer fungerer godt! Men det er farlig å stole på flaksen. Nestenulykkene har sin rot i de samme årsaker som katastrofen, de er så og si latente katastrofer. Svært ofte kommer nestenulykker og uhell i forkant av den store katastrofen; de er faktiak forvarsler om hva som kan komme til å skje, bare forholdene ligger "bedre" til rette for det. Likevel blir de fleste slike hendelser ignorert eller misforstått av tilbyderne, hvorfor? Iflg Tinsley m.fl. (HBR 4/2012) skyldes denne "mennesklige svikten" et psykologisk fenomen som kalles Cognitive Bias:

• Normalisering av avvik: tendensen vi har til etterhvert å akseptere det uventede som det normale (ja, her skjer det noe hele tiden!)
• Outcome Bias: I de tilfeller der det ikke skjedde en alvorligere ulykke eller katastrofe, blir en mer opptatt av det heldige resultatet enn av årsaken til hendelsen

Tinsley m.fl. setter opp 7 strategier for å unngå alvorlige ulykker eller katastrofer:

1. Unngå press eller hastverk. Desto høyere press eller hastverk en har i virksomheten, desto større sannsynlighet er det for at nestenulykker blir sett på som tegn på gode beslutninger og ikke som varsler for kommende katastrofer.
2. Lær av avvik.  Her bør vi spørre oss selv: Har vi alltid vært komfortable med denne type hendelser? Har vår policy ovenfor denne type hendelser endret seg over tid? 
3. Avdekk de grunnleggende årsakene til avviket. Refleksen er jo ofte å reparere symptomene i stedet for å rette opp den egentlige årsaken.
4. Forlang registrering. Alle hendelser og uhell bør loggføres. Likeså alle reparasjoner og utført løpende vedlikehold, alt registrert pr båt. Gi gjerne en liten forklaring på de tiltak som ble valgt ifm uhell og nestenulykker.
5. Vurder alltid worst-case scenarios. Det vanlige er å la være å tenke på mulige større konsekvenser av uhell og nestenulykker.
6. Evaluer, evaluer & evaluer. Husk at uhell og nestenulykker ved første øyekast kan se ut som en suksess, dvs at sikkerhetsarbeidet fungerer godt.
7. Belønn oppfølging av sikkerhetsarbeidet. Få organisasjonen opp på "tå hev". Uten oppmerksomhet, ingen oppfølging!

Som hjelpemidler i bedriftens sikkerhetsarbeid, har Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (dsb) utgitt flere publikasjoner med tema sikkerhet og veildedning for tilbydere. Disse er gode hjelpemidler i å etablere sikkerhetsrutiner, men sikkerhetsarbeid i bedriften er mer enn dokumenter og veiledere: det er et spørsmål om holdning.
Tekniske løsninger kan også være til hjelp i sikkerhetsarbeidet. Vi har funnet at Garmin Tracker gir oss oversikt over hvor utleiebåtene befinner seg, når de evt går ut over det havområdet vi har definert som "lovlig" eller en sjekk på at alle båter er i havn før mørket kommer. Ruter blir også lagret for evt dokumentasjon ifm grunnstøting.

Katastrofemotarbeidelse skjer gjennom en kontinuerlig registrering av hendelser og nestenulykker, og en periodisk analyse av disse registreringer.

Derfor skal du være glad for dine nestenulykker.

Kilde: Tinsley, Dillon & Madsen "How to Avoid Catastrophe" Harvard Business Review, april 2011, ss. 90 - 97. Artikkelen er basert på et innlegg under Turistfiskekonferanse med tema sikkerhet på sjøen på Ørland i regi av Trøndelag Reiseliv 6. - 7.11.2012. Presentasjonen finnes på SlideShare  

Kloke bikkjer lytter og lærer

Kilde: Beverly & Pack

 

 

"Jeg kan bekrefte at vi har vært i forhandlinger og foreløpig ikke kommet frem til en avtale" forteller konserndirektør i Nordic Choise Roar Ingdal (DN 22.11.2012, ss28 - 29), og fortsetter: "Vi har derfor valgt å si opp avtalen med Expedia". Det samme har hotellkjedene First Hotels og Scandic Hotels gjort. Konflikten gjelder for det første Expedias (eg. hotels.com) krav om price parity, dvs samme pris i alle (åpne?) kanaler. Nordic Choise mener at billigere distribusjon over egne nettsider skal kunne medføre lavere priser enn distribusjon over dyrere kanaler (booking.com). For det andre er det satt spørsmål ved om kravet til price parity også bryter mot Norsk Lov mht. prissamarbeid. Norske konkurransemyndigheter har varslet at de vil se nærmere på dette, og har tatt kontakt med berørte hotellkjeder for å undersøke nærmere.

 

Også internasjonalt (USA & Storbritannia)  er spørsmålet om i hvilken grad price parity er i strid med konkurransereglene satt på dagsorden. Det er ennå ikke klart om rettsaker blir resultatet, eller om partene finner ut av flokene. Iflg. John Burns ("5 key trends in hotel distribution") er opprinnelsen til fenomenet price parity et initiativ fra hotellbransjen for å sikre at listeprisene ikke skulle bli underbydd av uavhengige 3.-parter som tilbød rabatt på hotellrom gjenneom egne plattformer. Senere er maktforholdene snudd ved at de uavhengige plattformene selv benyttet seg av modellen for å sikre seg at hotellene ikke hadde lavere priser på sine egne nettsider enn det som ble tilbydd gjennom tilbudsplattformene. 

   

I en artikkel publisert 16.oktober ("Bikkjeslagsmål om digitale bookinger)" viser jeg til endel mottiltak vi mindre reiselivsbedifter kunne iverksette for å demme opp for den dominerende stilling OTA's (Online Travel Agents) etterhvert har fått innen overnattingsbransjen.

 

La det være sagt med en gang: Søkemotorene har en imponerende teknologi, og de har resursser til å sørge for effektive søk for sine kunder og gjester. Sømløse søk i deltagerbedriftenes egne bookingsystemer er selvsagt, og effektive betalings- og oppgjørsrutiner blir tilbudt som endel av "pakken". Andre bookingløsninger, som f.eks. BookNorway må virkelig ligge i selen for ikke å bli fullstendig irrelevante for store deler av reiselivet, i alle fall SMB-reiselivet!

 

Med en sesongs erfaring i samarbeid med booking.com, kan det kanskje være av interesse å se på hvor godt Tregde Feriesenter har lykkes sett opp mot de råd som ble gitt?

 

• Eierskap til kundedata. Her har vi i 2012 lykkes ganske godt. Alle relevante kundedata (adresse, telefonnummer og mailadresse) er registrert direkte ifm bookingen - og det rett inn i vår bookingplatform, Visbook. For 2013 har vi fått en utfordring ved at booking.com har fjernet mailadresser fra bookingen. Dette har vi ikke fått annen forklaring på enn at det er internasjonale beslutninger, som avd. Norge ikke kan gjøre noe med. Vi anser dette for en stor svekkelse i samarbeidet, og kan bli en deal-breaker i fremtiden. Imidlertid er det i alle fall foreløpig mulig å plukke opp disse opplysningene gjennom extranett hos booking.com, men det er tungvint og tar tid.                                                             
• Betaling direkte til Tregde Feriesenter. Dette er som regel en følgeeffekt av hvilken OTA en velger å samarbeide med. Det finnes to hovedmodeller å velge blant: a) Merchant-modellen der det er en avtalt mark-up på hvert solgte rom. Hotellene stiller rom til rådighet til en nettopris. Betaling fra kunden til OTA, som deretter avregner og betaler hotellet i etterkant av oppholdet. Typisk eksempler er hotels.com, og  b) Agent-modellen der det avtales en provisjon på solgte rom, og hotelles bestemmer prisen ut i markedet. Hotellet tar betaling, og betaler provisjon etter faktura. Typisk eksempel er booking.com. (Kilde: Horwath Consulting, Norsk Hotellnæring 2011, s. 42). Vi prioriterer samarbeid med distributører som kan defineres inn under pkt b.
• Sørg for å bli best. Dette er jo ikke så godt å vurdere selv, men Tregde Feriesenter kommer høyt opp på søk i geografisk område. Det er brukt mye tid på å legge inn bilder og annet relevant stoff på sidene slik at disse er høyt klassifisert i søk. Iflg nettsiden er denne 100% fullført. Aktivitet på platformene øker søkeresultatet, og ved å kombinere distribusjon med prisoptimeringssystemet (dynamisk prising) sommeren 2012, klarte vi å holde interessen for Tregde Feriesenter oppe gjenneom hele sesongen.  
• Ikke glem egen platform. Egne nettsider vil i løpet av 2013 gjennomgå en endring med nytt design og enklere bookingløsning. Dette håper vi skal bety flere bookinger gjennom egne kanaler. Et annet eksempel på å fremme egen platform er Choise-hotellenes vinterkampanje der gjester tilbys doble bonuspoeng for reservasjoner innen et gitt tidsrom på kjedens egne hjemmesider. (Bruk av bonuspoeng i markedsføring og salg har endel andre effekter jeg håper å komme tilbake til i en annen artikkel).
• Utnytt gjesteratinger. I løpet av høsten har vi gjennomgått alle gjesteratinger, gruppert disse i ulike kategorier, og trukket ut endel elementer som vi enkelt kan rette opp / forbedre. Hvordan dette vil slå ut, må avventes til neste års ratinger, men målet er en rating på minst 7,8.
• Ikke inngå avtaler der det finnes faste avgifter / katalogbidrag. Vi er i ferd med å si opp avtaler der det er kommet inn krav om katalogbidrag. Vi mener dette er en gammeldags måte å samarbeide på, og fastholder at samarbeidspartnere som vil ha Tregde Feriesenter inn i sine kataloger / platformer, må klare seg på den provisjonene / de nettopriser vi gir.
• Etabler et overvåkningssystem. For vår del er vi mest opptatt av hvor gjestene kommer fra, og om dette er nye gjester, eller gamle gjester gjennom nye (dyrere) kanaler. Den totale oversikten for Tregde Feriesenter sommeren 2012 er som fig. nedenfor viser: Den absolutt dominerende kundegruppen vi fikk var nordmenn. Deretter fulgte tyske og danske gjester, en ganske normal fordeling for Tregde Feriesenter sommerstid. De øvrige gjestekategoriene var stort sett nye for oss. Det som imidlertid var ganske forskjellig, var at gjestene var hotellgjester, dvs. gjester som normalt ikke ligger på selvhusholdning. De bodde kort tid, men hadde en tendens til å kjøpe seg opp i standard eller oppholdslengde, litt avhengig av vær og opplevelse. Og de brukte mer penger i restaurant og butikk! En hyppig utskifting av gjester ble derfor en økonomisk fordel sommeren 2012.

Gjestefordeling Tregde Feriesenter sommeren 2012 fra booking.com

• Ingen platform må bli dominerende. Plattformer eller samarbeidspartnere som blir større enn 20% bør bli gjenstand for spesialovervåkning og vurdering av tilgjengelig kapasitet som stilles til rådighet
• Pass opp for dagens tilsynelatende harmløse platformer. Vi har ennå ikke tatt stilling til om vi ønsker å integrere Visit Sørlandet Booking inn i eget bookingsystem. Integrasjonsfilen er utarbeidet av Visbook, men løsningen er dyr mht bookingfee og driftskostnader hos Visit Sørlandet Booking. Gule sider er en annen platform mange reiselivsbedrifter benytter for å skaffe seg trafikk. Disse har nå inngått en avtale med booking.com (og andre?) om å speile bookingsystemet på bedriftssidene. Et søk på Tregde Feriesenter viser en mulighet for booking direkte til oss gjennom Gule Sider / booking.com. Men hvorfor skal vi betale annonse på Gule Sider for å få flere bookinger gjennom booking.com?

Pass på!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



Bikkjeslagsmål om digitale bookinger

By Carlos Bustamante - Cartagena

Det er full strid mellom de store hotellkjedene og distibusjonsselskapene expedia.com og hotels.com etter at kjedene har sagt opp avtalene om formidling av ledig kapasitet gjennom disse søkemotorene. Disse har på sin side svart med å varsle potensielle kunder om "fullt reservert" ved søk på kjedenes hoteller. Høye provisjonssatser (visstnok opptil 30%!) og etterhvert store volumer har ført til at  distribusjonskanelen er blitt en tung kostnad for hotellkjedene.
 
Fra bransjen blir det bl.a. hevdet at det foregår et ulovlig prissamarbeid i og med søkemotorenes krav om "price parity", dvs at det skal være samme pris tilgjengelig i alle kanaler. Dette kravet skal umuliggjøre at hotellene eller kjedene kan distribuere de billigste tilbudene direkte til gjestene gjennom egne nettsider. Nå er ikke jeg jurist, og skal derfor ikke si så mye om dette er prissamarbeid eller ikke, men søkemotorenes krav minner jo unektelig mye om de krav hotellene vanligvis setter til turoperatører og andre som får nettopris: at det ikke skulle forekomme åpne priser mot markedene som er lavere enn hotellenes åpne listepriser?

Petter A Stordalen, Nordic Choise, går hardt ut (DN 19.9.2012 s 32) og hevder at "disse gigantene representerer ... den største truselen som noensinne har rammet hotellbransjen". Bjørnar Tretterud, First Hotels krever minst 20 mill i erstatning fra hotels.com (DN 20.9.2012, s 28) etter at brudd i forhandlingene om en forlenget avtale førte til at First-hotellene på søkemotoren ble merket som fulle ved kundesøk. Wolfgang M Neumann, Rezidor (DN 1.10.2012) på sin side funderer over om ikke hotellbransjen har sovet i timen, men varsler også at "hotellindustrien står ovenfor et veritabelt bikkjeslagsmål mot de store onlineaktørene" og at "ubalanser må rettes opp".

Katastrofemeldingene står i kø, men dette er en varslet katastrofe. Med større strategisk kompetanse, mer kunnskap om internetts betydning for konkurransekraften til aktørene i hotellbransjen, og grunnleggende forståelse av Reiselivskartet (Horwath 2010 m.fl.), tror jeg at i alle fall overraskelsen vært unngått!

I to artikler fra november 2009 tok jeg opp endel strategiske spørsmål som ville være nødvendig for Tregde Feriessenter å ta stilling til ifm vurderingen av risiki ved nye digitale bookingtjenester, eller OTA's (Online Travel Agents). I den ene artikkelen, (Reiselivsportalen - den gode mellommann, eller?), diskuterer jeg forskjellene mellom  rene mellommenn, rene platformer og de mer problematiske multisided platforms, MSP, (morro med disse 3-bokstav forkortelsene). Disse MSP er utfordrende å forholde seg til, da de ofte overtar eierskapet til gjestene, eller i det minste kopierer gjesteinformasjonen. For Tregde Feriesenter er gjestedata de viktigste verdier vi forvalter, verdien overstiger trolig verdi av all annen aktiva, men fremkommer ikke i balansen. En suksessfull MSP kan, når de får mange nok brukere, oppleve at nettverkseffektene slår inn, og markedet tipper i favør av en eller et fåtall av disse, med derpå følgende markedsmakt - og markedsavmakt til bransjen. Og er det ikke akkurat dette som har skjedd i forholdet mellom hotellkjedene og hotels.com eller expedia.com?
I den andre aktikkelen, Beretninger om et hold up, peker jeg på faren ved at dersom disse MSP's ble store nok, kunne det oppstå en risiko for et s.k. "hold up", der ren makt blir brukt for å skaffe seg en større del av den verdien som blir skapt i en bransje: så snart en MSP blir en suksess, jekkes prisene opp for fortsatt deltagelse på den aktuelle platformen. Eller som avisartiklene i DN beskriver: de som vil ut av samarbeidet, blir straffet med boikott, hotellet blir vist i søket som fullt belagt!

Hva kan så Tregde Feriesenter, lære av denne "store trusselen som rammer bransjen"? Det vil jo være svært utfordrende for oss små å navigere blant bransjens aktører, når selv de store, resurssterke hotellkjedene har havnet i en slik kinkig situasjon.

For det første, forstå de kreftene som påvirker konkurransekraften i en bransje

Når et selskap skal analysere sin konkurransesituasjon, blir det ofte med at det er de direkte rivaliserende konkurrentene en ser på. Denne rivalisering kan ofte være hard, og det er viktig å overvåke konkurrentene, i alle fall konkurrenter som ligger på samme destinasjon (f.eks. Gardermoen). For mange reiselivsbedrifter er det beliggenhet som er den viktigste strategiske fordelen. Det er som kjent vanskelig å få en kunde som har et behov for overnatting på destinasjon A til å flytte inn på en helt annen destinasjon B. I en slik situasjon, kan det være nyttig å tone ned oppmerksomheten mot rivaliserende bedrifter, og heller analysere hvilke effekter de øvrige aktørene i bransjen har for det økonmiske resultatet. Det er sikkert mange måter å foreta en slik analyse på, men den modell vi har funnet nyttig, er Porter's modell fra 2008, se fig nedenfor.

 

Kilde: Michael Porter, "The Five Competitive Forces that Shape Strategy" Harvard Business Review, Jan 2008, ss. 78 - 93

Med denne som utgangspunkt og sjekkliste, er vi i alle fall sikre på å få med alle aktørene i bransjen. Modellen sier at (den vertikale aksen) rivalisering mellom bransjens direkte konkurrerende bedrifter, trusselen fra nykommere utenfra og muligheten for substituerende produkter/tjenester, setter en grense for hvor stor verdi som kan skapes i en bransje: jo større fortjenesten er i en bransje, desto større er sjansen f.eks. for nyetableringer. Verdien som skapes, fordeles (den horisontale aksen) i forhold til det relative styrkeforholdet mellom leverandører, bedriftene selv og kundene.

En slik analyse hadde trolig avdekket faren for at bookingleverandørene kunne blir for store og mektige, og dermed ta ut en altfor stor verdi (>30% provisjon). En annen effekt kunne kanskje også vært oppdaget: "Nettgigantenes skyhøye provisjoner betyr at oppegående kunder forhandler seg frem til rabatter direkte med hotellene" (Tretterud, First Hotels, DN20.9.2012, s. 28). Kunden sitter klar til å booke på hotels.com, ringer hotellet og ber om å få 15% rabatt. Motytelsen er å la være å sende bookingen gjennom bookingportalen, noe som betyr et "tap" for hotellet på 30%.

For det andre, forstå internetts betydning for konkurransekraften:

Det er viktig å forstå de forretningsmessige effektene internett har på bransjestrukturen. Internett har vært en fantastisk teknologi for reiselivet. Det har gitt oss alle muligheter til å vise frem vårt tilbud til mange nye markeder (reach) på en fantastisk variert og detaljrik måte (richness). Samtidig er internett en "strategy-destroyer". Gamle forretningsmodeller smuldrer bort (platebransjen) og nye kommer til (streaming). Internett-teknologi har den lumske innboende effekten at den skaper "perfekte markeder", noe som i økonomiske termer betyr mange (i starten små) aktører, lave inngangsbarriærer (relativt enkelt å etablere nye mellommenn), lave kostnader, spesielt transaksjonskostnader, fri og nesten lik informasjon til alle, lave faste kostnader m.m.. Når så alle aktører nesten har ubegrenset rekkevidde og butikken er åpen hele døgnet, vil produktene bli likere, prisene presses ned, bransjestrukturen blir mindre differensiert med det resultat at lønnsomheten faller. Samtidig skjer det ofte noe paradoksalt: nettverkseffektene slår inn, markedet tipper i retning av en (eller et fåtall) aktør(er), og det oppstår store monopoler (Facebook, Google og expedia.com).

For det tredje, få en bedre forståelse for reiselivskartet:

Reiselivskartet er en modell over reiselivets aktører som presenteres i den årlige rapporten Norsk Hotellnæring, utgitt av Horwath Consulting AS. I 2010-utgaven får denne modellen en meget grundig gjennomgang, og det kan godt anbefales at alle som deltar i diskusjonene rundt reiselivet leser dette avsnittet nøye.
Modellen gir for det første en skjematisk oversikt over de veivalg aktørene innen reiselivet har i sin markedskommunikasjon. Men modellen er også en beskrivelse av en bransje, med de ulike aktørene som "kjemper" om makt og penger i reiselivet. Den gir altså et utmerket utgangspunkt for å forstå hvordan denne bransjen fungerer, og kan kanskje også bidra til å forklare en del av de motsetninger som ligger i reiselivet, og hvorfor en del satsinger ser ut til å strande i møte med virkeligheten. Modellen gir også veiledning til det enkelte selskap om hvordan en skal posisjonere seg i bransjen for både å bevare og styrke konkurransesituasjonen. En god forståelse av Reiselivskartet gir muligheter for å opprettholde, og utvikle nye, konkurransefortrinn!

Hva kan så en bedre analyse og forståelse av de tre områdene ovenfor resultere i? Analysen bør jo ende opp i noen tiltak, eller mottrekk, og her er de vi på Tregde Feriesenter kom frem til før vi innledet samarbeid med OTA/MSP:

1. Det er et absolutt krav fra oss om eierskap til kundedata. Dette sikrer oss muligheter for direkte kommunikasjon med våre gjester og fremtidig markedsføring. Tregde Feriesenter opprettholder merkevaren, gjesten får et forhold til Tregde Feriesenter, og ikke bare til OTA.
2. Betaling skal skje direkte til oss, og ikke via samarbeidende OTA. Betalingen vil da som regel komme i forkant av oppholdet, direkte betalt av gjesten (eller trukket av gjestens kredittkort). Alternativet er at OTA utbetaler etter at gjesten er reist, kanskje ikke før etter 3 - 4 uker etter avreise.
3. Når valget om å samarbeide med en OTA er tatt, sørg for å bli best: sørg for at price parity er gjennomført i alle kanaler, distribuere maksimalt antall taggede bilder av anlegget og opplevelsen eller produktet på platformen, arbeide aktivt med dynamiske priser og i det hele tatt se på den valgte OTA som en viktig distributør, og ikke bare passivt være til stede på platformen. Dette arbeidet er meget viktig for å komme øverst på listen ved gjestesøk. Målet er jo å oppnå større oppmerksomhet ved å differensiere Tregde Feriesenter fra andre aktuelle aktører på samme platform.
4. Det er meget viktig å ikke glemme sin egen platform, sin egen nettside. Denne må være oppdatert til enhver tid, bildene må være ajourført og selve bookingløsningen må være slik at ingen faller av i prosessen. Og så er det jo mulig å jobbe aktivt med pakker på egen side, der innholdet i prisene er bedre og mer omfattende enn det som vanligvis distribueres gjennom OTA.
5. Utnytt aktivt ratinger kundene legger igjen om bedriften. Sette seg et mål om nivå, og iverksette tiltak for å bedre disse. Nå er det jo ikke alle områder som er mulig å endre, men mange tilbakemeldinger omhandler jo små ting som enkelt lar seg rette på.
6. Ikke inngå avtaler der det finnes faste avgifter, s.k katalogbidrag, markedsbidrag, serviceavgift el.a.. 
7. Etabler et overvåkingssystem som følger med på på hvor bookingene kommer fra. Er dette nye bookinger, eller er det de gamle, men i nye (dyrere) kanaler? Kutt ut kanaler som bare redistribuerer allerede eksisterende gjester.
8. Pass på at ingen plattformer blir dominerende. Ingen må bli så store at man ikke kan si opp avtalen uten å får likviditetsproblemer. Husk at det er bedre å streve en kort stund enn å bli livsvarig husmann.  
9. Pass opp for dagens tilsynelatende "harmløse platformer". De kan utvikle seg til dominante leverandører i fremtiden. Følg bl.a. godt med på destinasjonsselskapenes satsing på bookingportaler. Ettersom finansieringsbehovet for disse organisasjonene vil øke, øker også faren for at de i større grad opptrer som regulære OTA. Da øker også faren for et hold-up.
10. Gjør hva du kan for selv å bli en platform andre kan spille på. 

- og husk: den som vinner bikkjeslagsmålet er fremdeles bare ei bikkje!

Fiskepudding uten fisk



By Feffef

Debatten går om vi som forbrukere blir lurt av dagligvarehandelen (eller matindustrien) dersom en vare ikke inneholder det som varen presenteres som. Eksemplene er mange, og kalkunfilet med 30% høne, vaniljesaus helt uten ekte vanilje, røkt pølse uten røk eller blåbærjuce med et innhold som for det meste er eplejuice, er de mest omtalte eksemplene. I Forbrukerrådets rapport "Vet vi hva vi spiser?" blir det tatt et oppgjør med juks og bedrag i produkter forbrukerne blir presentert i norske butikkhyller.

 

Det er fint å kunne underholde seg med andres problemer, men vi i reiselivet skal ikke være for sikre på at ikke også den bransjen vi er en del av kan komme i medienes uheldige søkelys, for ikke snakke om forbrukernes nådeløse "reviews" på et sosialt nettsted nær egen bedrift.

Et av begrepene som kan stå for fall, og som det kanskje kunne være litt mer forsiktighet i omgang med er "kortreist mat". Transport av mat resulterer i utslipp av gasser fra brenning av fossilt brensel, og av dette følger påstanden om at desto nærmere maten er produsert det bordet den serveres på, jo bedre er det for en bærekraftig virksomhet. Det som glemmes i denne argumentasjonen er at mye norsk kortreist mat har innsatsfaktorer som kommer langveis fra, med drøye fossile utslipp.

Og er nå flybåret skrei fra lofoten mer kortreist enn skinke fra Parma? En kjent restaurant i Kjøbenhavn benytter seg av berepet "lokal mat", og serverer råvarer fra Danmark, inkl Grønland! 

Det siste begrepet jeg hørte om i denne sjangeren var "nærmat". Dette var fisk fisket lokalt og levert til restaurantens kjøkken direkte. Vel og bra, men i strid med Råfiskloven og bestemmelsene om omsetning av fisk og skalldyr!

Det må jo være klart av vi står i fare for å bli tatt for å gå på akkord med sannheten i bransjens omgang med påstander som dette.

Et annet tvilsomt begrep som benyttes mye i reiselivet er "ekte". Et relativt nybygd ferieanlegg ved Farsund benytter dette begrepet i sin markedsføring og hevder at anlegget er "ekte Sørlandsidyll". At anlegget fremstår som en idyll, kan alle vel være enige om, men er det ekte?

Det kan være fristende å bruke dette ordet, da jo markedene etterspør det som er ekte og autentisk. På InnovasjonNorge's Kick Off 6.september i år presenterte Justin Francis  (Responsible Travel) i sitt innlegg "Norway as a destination. A tour operator's view" sin definisjon på ekte, eller autentisk, med nøkkelord som: Truthful, Original, Genuine, Sincere, Authentic, Real, og hevdet at destinasjoner (eller bedrifter) som ser seg selv kun gjennom turistens linser tvilsomt kan kalle seg seg autentisk, og vil tape i kampen om de nye turistene.      

Bakgrunnen for denne etterspørsel etter ekte vare og autensitet, hevdes å ha sin bakgrunn i at økonomien endres fra å være produktorientert til å bli opplevelsesorientert. Gjestene vil oppleve ting, ikke passivt, men aktivt, og således delta i produksjonen at de tjenestene reiselivet frembringer. Dette stiller store krav til oss som leverandører. På den ene siden skal vi produsere varer og tjenester som er sikre, sunne og bærekraftige, men samtidig skal gjestene vær medprodusenter, prosumers. Og aller helst skal de lære noe nytt, infotainment. 

Pine & Gilmore (2007) viste hvordan økonomisk utvikling bestod av krefter fra bransjens selskaper som gikk ut på å differensiere seg fra konkurrenten ved stadig å utvikle nye produkter og tjenester, f.eks. at gjester fra å være passive tittere på natur i dag i stadig større grad konsumerer naturopplevelser ved egen deltagelse. Samtidig er det andre krefter i og rundt bransjen som motarbeider denne utviklingen og resulterer i at tilbudene blir likere og likere, dvs en kommodisering. Eksempel på dette er etter min mening innføring av stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter, et tiltak som vil øke bedriftenes oppmerksomhet rundt benchmarking av fysiske egenskaper, og hindre oppmerksomhet av de verdiøkende elementer som ligger i mulighetene for differensiering.

 

Det er kommet endel kritikk av det teoretiske grunnlaget til Pine & Gilmore og dens amerikanske

vinklingen, men de møter kritikken ved å innføre begrepet "Authenticity Paradox": "...even though all products and services are in fact fake, we experience a number of them as authentic."

Opplevelser er en individuell erfaring, og denne utfolder seg i hodet til den enkelte konsument, noe som kan bety at denne samme aktiviteten kan av en konsument oppleves som spennende og fantastisk, en annen vil kunne ha en nær-døden-opplevelse.

 

Så for å bli oppfattet som autentisk og ekte, er det egentlig bare å sørge for overensstemmelse mellom selskapets identitet, image og operasjoner, og lære av Pine & Gilmore: 

 

• If you are authentic, you don't hav to say you're authentic
• If you say you're authentic, then you'd better be authentic
• It's easier to be authentic, if you don't say you're authentic
• It's easier to render offerings authentic, if you acknowledge they're inauthentic
• You don't have to say your offerings are inauthentic, if you render them authentic

 

Ikke så vanskelig, eller?????

 



Klassifisering og gradering av reiselivsprodukter - en fordel eller ulempe for næringen?

By mmoonnttyymmaann Mogens Nielsen

 

Iflg. Aftenposten 11.6.2012 har «bare 23 av landets 963» hoteller sagt seg interessert i å pryde fasaden med statlige stjerner. De store kjedene er skeptiske eller direkte imot stjerneklassifisering. Når landets 10 største hotellkjeder har ca 62% av tilgjengelige hotellværelser, og står for nesten 75% av logiomsetningen (Horwath 2010) forstår alle at hele stjernesystemet står i fare for å ende i en gedigen fiasko.

Hvorfor er det slik?

Etter min mening er innføringen av stjernesystemet for det første svakt forankret inn mot reiselivets utøvere og for det andre direkte i strid med rapporten «Et kunnskapsbasert reiseliv» (Torger Reve 2010) og Regjeringens reiselivsstrategi «Destinasjon Norge» (april 2012).

SVAK FORANKRING INN MOT OVERNATTINGSBEDRIFTENE

Det var handelsminister Dag T Andersen som i 2007 gav NHOReiseliv i oppdrag å utrede et nasjonalt kvalitetssikringssystem for norsk reiseliv (hotellene). I 2008 la Det norske Veritas frem et forslag som var utarbeidet i samarbeid med bl.a. Fellesforbundet, InnovasjonNorge, BIT Reiseliv, Forbrukerrådet, med Knut Almquist (NHOReiseliv) som leder.
Her skulle altså fagforeningshensyn (organiseringsgrad, tarifforhold osv), forbrukerhensyn (økt tilgang til informasjon, bedre sammenligningsgrunnlag før kjøp m.m) og et påstått behov hos næringen om et kvalitetssikringssystem (benchmarking ?) kombineres og komme til uttrykk i en skala fra en til 5 stjerner på fasaden ved inngangsdøren!
NHOReiseliv forstod nok at dette ikke var noen "vinnersak" i bransjen, og anså seg ferdig med oppdraget i og med at rapporten var levert. Det viste seg at det til og med at det skulle bli vanskelig å finne en organisasjon som var villig til å påta seg oppdraget med å drive ordningen.

Når så i tillegg de store kjedene stritter imot ordningen, og argumenterer for at dagens system med  "ratings & reviews" på ulike søkemoteorer løser forbrukerbehovet bedre enn stjerner, var vel egentlig stjerneinitiativet allerede på sotteseng! 

I KONFLIKT MOT KUNNSKAP OG STRATEGI

I tidligere innlegg (se "Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter - er det god strategi ? (1)", "Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter - er det god strategi ? (2)", "Stjerneklassifisering - en flopp?" og "Stjerner i påskenatten") har jeg argumentert for at det er svake faglige begrunnelser for innføring av et slikt system for overnattingsbransjen i Norge i dag. De argumentene som brukes er gjerne av typen: «…det kun er Norge og Finland som ikke har tatt i bruk systemet…» og «...stjerner har mye å si for hvilket overnattingssted man (som kunde) velger…» (Blomberg-Nygård, Aftp. 11.6.2012).  Dersom dette stjernesystemet virkelig var så viktig for bedriftene i bransjen, burde det være mulig å finne bedre begrunnelser for et statlig engasjement i saken.

De bedriftene som iflg T. Reve vil klare seg best er:

• Opplevelsesbedrifter (unike opplevelser, stor kundedeltagelse i produksjonen av tjenesten)
• Industrialiserte bedrifter (kjededannelser og spesialiserte bedrifter)

Regjeringens reiselivsstrategi har listet opp 3 mål:

• Økt verdiskapning og produktivitet i reiselivet
• Flere helårs arbeidsplasser og mer solide bedrifter - spesielt i distriktsnorge
• Flere unike og kvalitativt gode opplevelser som tiltrekker seg flere gjester med høy betalingsvillighet

Kjedene har jo stort sett sagt "Nei Takk!" til stjerner, så da står vi igjen med klassifisering av opplevelsesbedriftene, som stort sett er representert av distriktsreiselivet. Dette er turistbransjen (pluss noe kurs & konferanse), den delen av bransjen med lavest lønnsomhet, og som har behov for å utvikle unike strategiske posisjoner for å kunne ta ut høye priser i et konkurranseutsatt marked.

Skal verdiskapningen og produktiviteten i reiselivet økes, må det legges et grunnlag for høye(re) priser. Dette kan bare oppnås ved at det enkelte selskap settes i stand til å utvikle unike produkter / tjenester, basert på en konkurransestrategi som går ut på å gjøre ting på en annen måte enn sine konkurrenter, alternativ å gjøre helt "andre" ting.

Et stjerneklassifiseringsystem vil "tvinge" bedriftene inn i en situasjon der oppmerksomheten rettes mot å gjøre ting (= kriteriene  som legges til grunn for for stjernene) like godt, eller bedre, enn sine konkurrenter. Dette er en "fight to the bottom", der kampen om å være best resulterer i en ødeleggende priskonkurranse, eller en kiving om å tilby mest innhold til kundene. Begge handlingsmønstre vil bety dårligere lønnsomhet til en allerede meget svak bransje.

At forbrukermyndighetene evt skulle ønske et stjerneklassifiseringssystem for å overføre forhandlingsmakt fra bedriftene til kundene kunne en vel forstå, men at NHOReiseliv og Nærings- og Handelsdepartementet skulle ønske dette er nærmest uforståelig!