Regjeringens reiselivsstrategi - mål uten mening?

"Bedre kontroll på de eksisterende pengestrømmer!"

(Eigil Rian, 10.12.2013, den nye reiselivsstrategiens hovedmål) 

Regjeringens nye reiselivsstrategi – Destinasjon Norge – ble lansert onsdag 11. april 2012. Strategien skal sikre at Norge tar sin del av veksten i en av verdens raskest voksende næringer.

Regjeringen vil bidra med en politikk som legger til rette for at reiselivsnæringen skal være mest mulig i stand til å utvikle de gode opplevelsene.

Det mest omfattende tiltaket i den nye reiselivsstrategien er restrukturering av landets destinasjonsselskaper. Sammen med fylkeskommunene og kommunesektoren vil regjeringen sette i gang et prosjekt som skal profesjonalisere og effektivisere reisemålsselskapene i Norge. (Kilde: www.regjeringen.no). Last ned Destinasjon Norge.

 

Mandag 10. desember presenterte Eigil Rian, tidligere styreformann i Visit Sørlandet AS, status i arbeidet med den nye nasjonale reiselivsstrategien for reiselivet på Sørlandet. Eigil Rian er siden august 2012 prosjektleder  for strukturutvalget i NHD, med særskilt ansvar for jobbe med implementeringen av reiselivsstrategien. Formålet med møtet var å oppdatere deltakerne på status så lang og hvordan NHD vil "konkretisere implementeringen av strategien".  

 

Reiselivsstrategien setter 3 mål (Destinasjon Norge, ss 25 - 26):

1. Økt verdiskapning og produktivitet i reiselivsnæringen
2. Flere helårs arbeidsplasser og mer solide bedrifter, særlig i distriktsnorge
3. Flere unike og kvalitativt gode opplevelser som tiltrekker seg flere gjester med høy betalingsvillighet 

For å nå disse målene, blir det listet opp 3 tiltak, eller innsatsområder (Destinasjon Norge, ss 29 -30):

1. Organisering - en bedre reiselivsstruktur
2. Opplevelses- og reisemålsutvikling
3. Salg og markedsføring

Reiselivsstrategien er et interessant dokument og bør leses av alle som driver næring i bransjen. Der det er mulig bør vi også tilpasse egen virksomhet til strategien. Tregde Feriesenter har tatt et eget initiativ ved å starte opp et designprosjekt. Dette er gjort med støtte fra InnovasjonNorge's designrådgivning. Målsettingen er bedre lønnsomhet gjennom bruk av strategisk design. Prosjektet er en del av plan for utvikling av Tregde Feriesenter til en destinasjon, dvs et reisemål i seg selv.

Det jeg likevel stiller meg spørrende til i det arbeidet som nå foregår blant destinasjonsselskaper, er dette hastverket i å omorganisere. I rapporten "Reiselivsmilliarden" (Oxford Research, 2009) vises det at offentlige aktører bevilget i 2007 nesten 1,1 milliarder kroner til reiselivet i Norge. Spørsmålet har vært om disse midlene kunne brukes mer effektivt? NHO Reiseliv mener at det bør være et mål å redusere antall destinasjonsselskaper og turistkontorer med 50% (!). På et møte i VisitSørlandet ble det høsten 2012 hevdet at planen er 6 destinasjonsselskaper i landet, organisert i en konsernmodell med en forretningsmodell som sikrer finansieringen av selskapene.

Visit Sørlandet hevder å ha kommet godt igang med prosessen, og har, sammen med etpar andre destinasjonsselskaper (Fjord Norge og Trøndelag Reiseliv), fått s.k. belønningsmidler for innsatsen så lang. Visit Sørlandet AS og Visit Kristiansand arbeider sammen om en felles pilot for å se på hvordan selskapene kan forme en felles struktur, hvor landsdels- og storbydestinasjonen jobber sammen, samtidig som lokale behov ivaretas. Til nå har arbeidet kostet en reiselivsdirektør og en reiselivssjef jobben, og en styreformann i et destinasjonsselskap har sagt takk for seg.

Det kan godt være at en omorganisering av destinasjons- og reisemålsselskapene er en god ide, men i gjennomføringen av reiselivsstrategien kan det virke som om mål og virkemidler ikke er helt  koordinert.  

Forholdet mellom mål, virkemidler og organisering vil i en planleggingsfase være av stor betydning: Etter at vi på Tregde Feriesenter har satt oss et mål, sjekker vi først at de nødvendige resurser er til stede, eller kan skaffes i et marked. Dersom dette lar seg ordne, foretar vi en avstemming mellom resursanvendelse og organisering. Faktorenes orden er svært viktig for måloppnåelse! Organiseringen tilpasses målsetting og tilgjengelige resurser, ikke omvendt!

Dersom det er økt verdiskaping og lønnsomhet som er målet, er det trolig enklere å få de ønskede resultater ved å øke, eller målrette, innsatsen på salg og markedsføringen enn ved å foreta omorganiseringer av destinasjons- og reisemålsselskaper.

Som et lite eksempel: Norges markedsandel i Tyskland er knappe 3%, mens potensialet er hele 12%. Disse 3% utgjør ca 600 000 tyske ankomster i året, men potensialet er altså opptil 1 200 000 tyske ankomster (Dr P Aderholt, Büro für TourismusForschung + Planung, foredrag workshop InnovasjonNorge Hamburg 30.5.2012 "The German market for Norway 2012 - 2014). Noen flere tall: 74% av tyske gjester som har besøkt Norge mener at besøket gav "value for money". 81% var fullt ut fornøyd eller fornøyd, og hele 91% vil anbefale en tur til Norge for sine venner! Dette er jo strålende resultater, men å utløse dette potensialet ved omorganisering, er usikkert, og i beste fall en omvei.
Aktiv tilstedeværelse i markedet vil nok gi raskere resultater, men da må en også satse, og ikke bare delta på messer på lavbluss!

Dessuten vil det være en stor fare at de kommuner som "mister" sine reisemålsselskaper i denne omleggingen, fremdeles vil mene at de har en vertsskapsfunksjon å ivareta, og ikke finne rom for å "sende penger" inn til sentraliserte organisasjoner. Reiselivsmilliarden kan altså vise seg å være endel mindre enn antatt.

Et annet problematisk område i den pågående omorganisering er tankene omkring konsernmodellen og forretningsmodeller. Et viktig element i enhver forretningsmodell er å definere hvem som er organisasjonens kunde. Jeg har ved flere anledninger spurt ledere av destinasjonsselskaper dette spørsmålet, og de blir alle litt usikre. Er det flere til stede, ender det hele opp med at de begynner å diskutere med hverandre. Er det overnattings- eller bespisningsbedriftenes gjester? Eller transportsektorens sine passasjerer? Kanskje det er resiemålsselskapenes medlemsbedrifter eller de finansierende kommuner eller fylkeskommuner?
På Tregde Feriesenter er dette helt klart: det er de som betaler "for det hele", våre gjester. Skulle det samme gjelde for destinasjonsselskapene, er det jo det offentlige som er kunden? Her mener jeg det er mye uklart, og en hel del å ta tak i for ledelsen i disse selskapene.

Om ikke målene er uten mening, er det mye som tyder på at det egentlig er omorganiseringen og kontroll over eksisterende pengestrømmer som er reiselivsstrategien.