Opplevelser, opplevelsesøkonomi og opplevelsesindustri - tre sider av samme sak?

I rapporten Et kunnskapsbasert Reiseliv hevdes det at det er de "spesialiserte klyngene" som i fremtiden vil klare seg best, dvs. de bedriftene som enten kan kategoriseres som opplevelsesbedrifter eller de s.k. industrielle bedriftene.
Ut fra dette er det anbefalt 3 strategier:

• Industrialisering (tilrettelagt og effektivt)
• Selvbetjening (enkelt og rimelig)
• Unike opplevelser (best og dyrest)

I etterkant av denne rapporten dukker begrepene opplevelser, opplevelsesøkonomi og opplevelsesindustri opp i stadig flere sammenhenger. Det avholdes ikke et møte i NHOReiseliv, VisitSørlandet eller det lokale destinasjonsselskap uten at disse begrepene blir diskutert. Handelshøyskolen BI har sitt Senter for opplevelsesøkonomi, og tilbyr bl.a. kurset Opplevelser og Reiseliv ved avdelingen i Kristiansand. Universitetet i Agder (UiA) har et eget bachelor-program i Opplevelsesbasert Reiseliv over 3 år. I 2010 ble reiselivet på Sørlandet innvilget sitt ARENA prosjekt, et prosjekt som er planlagt å vare i 3 år med et budsjett på 18 millioner kroner!

Jeg har en følelse av at disse begrepene brukes om hverandre, i ulike sammenhenger og i ulike betydninger. Det er derfor ikke lett å lese hva som menes i mange av disse rapportene og undervisningsoppleggene. Et av spørsmålene som dukker opp hos meg er følgende: Er opplevelser og opplevelsesøkonom egentlig så genuint for reiselivet, og hvis ikke, hvorfor er vi i reiselivet så opptatt av dette? Og hva er egentlig opplevelsesindustri?
Etter endel litteratursøk, her er mine funn:

1) Opplevelser
For å forstå hva en opplevelse er, må en trolig gå helt tilbake til sent 1980-tall, og til debatten og forskningen på begrepet kvalitet. Denne oppmerksomheten rundt kvalitet hadde sin bakgrunn i den sterkt følte konkurransen fra Japanske selskaper, og fikk sin teoretiske forankring først og fremst i begreper som TQM (Total Quality Management).
Det ble viktig å forstå hva kvalitet egentlig er, men samtidig fant en ut at dette ikke var tilstrekkelig for å fremskaffe den ønskede/nødvendige kvalitet. En kom frem til at kvalitet resulterte i gjenkjøp, og at kvalitetsbegrepet derved hadde noe med "..de egenskaper kunden tillegger vekt, oppfatter eller erfarer ved produktet" (Troye 1990). Et resultat av denne diskusjonen, var at forskningen påviste forskjellen mellom produkter og tjenester, og følgelig også mellom "produktøkonomien" og "tjenesteøkonomien". Samtidig var det vanskelig å se de klare skillene mellom disse typene tilbydere i økonomien, da produktprodusenter hadde ulike grader av tjenesteelementer integrert i sine tilbud, og omvendt. En av løsningene ble å se på tjenester som et element i et gode, et gode kundene var villige til å betale for å tilegne seg.
De rene tjenester viste seg å ha andre egenskaper enn rene produkter: de var immaterielle og uatskillelige, de hadde kort varighet og kunne ikke lagres, tjenester innbefattet ikke overdragelse av eiendomsrett og de var heterogene og vanskelige å standardisere (Andreassen 1993). Det ble forsket mye på å klassifisere tjenester. Målet var å bedre forstå hvilke servicekvalitetes-dimensjoner som var viktige for kundenes valg.
Det ble etterhvert klart at tjenester enten kunne beskrives som funksjonelle tjenester eller som opplevelsesorienterte tjenester (Mossberg, 2007). Pine & Gilmore (1999) pekte på at "...når en person kjøpte en tjeneste, får han en rekke skjulte aktiviteter som utføres på hans regning. Med en opplevelse betaler han derimot for å bruke tid på å nyte minnerike hendelser som en virksomhet iscenestetter.". Mossberg forklarer dette ved at funkjsjonelle tjenester retter oppmerksomheten mot resultatet, mens opplevelsesorienterte tjenester retter oppmerksomheten mot selve forbruket.

 Kilde: Pine & Gilmore, 1999

Opplevelsene ble kategorisert etter hvor aktiv eller passiv en kunde var i konsumpsjonen, og i hvilken grad opplevelsen "går inn i kunden (absorbering) eller kunden går inn i opplevelsen (immersion). På denne måten klarte man å operasjonalisere opplevelsene, for derigjennom å bedre kunne styre og iscenesette disse i foretakene.

Opplevelser er en individuell erfaring, tilegnet av den enkelte konsument ved en deltagelse i en iscenesatt hendelse fra kommersielle eller ikke-kommersielle tilbydere. Opplevelser er ikke noe som er unikt for reiselivet, men opplevelser kan godt være driver, eller pull-faktor, for reiseliv. Men opplevelser kan også godt konsumeres utenfor det vi vanligvis definerer som reiseliv!

2) Opplevelsesøkonomi
De før nevnet forskerne Pine & Gilmore (1998) hevder at "..experiences are a distinct economic offering, as different from services as services are from goods", og legger til at bedriftene i fremtiden vil måtte konkurrere om å tilrettelegge for opplevelser for i det hele tatt kunne utvikle konkurransefordeler.
Pine & Gilmore viser en utvikling av økonomien i et samfunn fra jordbruksøkonomi til en industriell økonomi, videre mot en tjenesteytende økonomi og mot en opplevelsesasert økonomi. Utviklingen påvirkes av krefter som støtter denne utviklingen; kundetilpasning (customization); og motkrefter, commoditization, som trekker i motsatt retning.

Kilde: Pine & Gilmore, 1999



Denne utviklingen omfatter alle sektorer i økonomien, selvom utviklingen skjer med ulik hastighet i ulike sektorer. For reiselivet sin del materialiserer dette seg i en stadig større oppmerksomhet mot opplevelseselementet i et opphold eller besøk. Det gir seg uttrykk i at i stedet for at Tregde Feriesenter gir skjærgårdsopplevelser til sine gjester ved guidede turer i båt, leier vi nå stadig ut flere båter for at gjestene selv skal oppleve og mestre skjærgården. Dette fordi vi vet at større deltagelse gir større opplevelse, samtidig som denne deltagelse også gir bedre økonomi ved selvbetjening (kjører båten selv).
IKEA er et eksempel fra handelsnæringen som har tatt opplevelseselementet svært lang: De selger ikke bare møbler, men hele opplevelser ved at kundene kan "gå inn i" sine drømmer om nye rom.

Opplevelsesøkonomi er en måte å forklare økonomisk utvikling på, overgangen fra jordbruksøkonomi til tjenesteytende økonomi, og nå altså opplevelseøkonomi. Denne utviklingen påstås å bli gjeldende for de fleste sektorer i økonomien, og altså ikke noe som er unikt for reiselivet. En kan kanskje velge å se dette som en komplementær faktor til reiselivet: den er kanskje nødvendig for å skape reiseliv, men absolutt ikke tilstrekkelig. Det kan også stilles spørsmål ved om opplevelsesøkonomi er en videreutvikling, eller om det ikke bare er en fortsettelse av den tjenesteytende økonomi, der det kreves mer direkte deltagelse i konsumpsjonsfasen?

3) Opplevelsesindustri
Begrepet opplevelsesindustri er vagt og vanskelig å finne gode definisjoner på. I tillegg gir industribegrepet visse uheldige assosiasjoner mot samlebånd og masseproduksjon, mens opplevelsesbegrepet jo egentlig er det motsatte, dvs personaliserte og kundetilpassede tilbud.

I faglitteraturen som handler om strategi, er det engelske begrepet "industry" gjerne oversatt til det norske begrepet bransje. Porter (1995) sier at en bransje består av kombinasjonene mellom kunder og produktvarianter. Således er en bransje definert som "...supply side similarity...", men kan også iflg. deWit & Meyer (2004) defineres ut fra "...activity system similarity and resource side similarity". Feks. blir det engelske Travel & Leisure Industry gjerne oversatt til reiselvsbransjen på norsk. I strategisk analyse, benyttes bransjebegrepet for å definere den sektor en bedrift konkurrerer i, og er den ene av to faktorer som bestemmer konkurransefortrinn. Bransjen bestemmer iflg Porter (2001) lønnsomheten til den gjennomsnittlige aktøren innen definert bransje

Så en kunne kanskje tro at oppleveslsesbransjen var et synonym til opplevelsesindustrien. Men bransjebegrepet gir liten mening i denne sammenheng. Det blir et dilemma at aktørene i opplevelsesindustrien er for lite ensartet, det blir rett og slett for lite "...similarity...". Det er gjort forsøk på å unngå dette dilemmaet ved å introdusere et annet begrep, nemlig opplevelsessektoren. Jeg synes kanskje at dette er et bedre begrep, da det synliggjør at det ikke er snakk om en bransje. Opplevelsessektoren i Norden inkluderer såpass ulike bransjer som (Hjemdahl 2004) Arkitektur, Design, Film/foto, Kunst/ Bildekunst, Litteratur/Bøker, Markedskommunikasjon, Trykte medier, Media/Radio/tv, Mote, Musikk, Måltid,  Reklame, Scenekunst/Teater, Turisme/besøksnæring, Opplevelsesbasert læring/Edutainment, Leketøy/forlystelser, Sportsbransjen, Innholdsproduksjon, Kulturinstitusjoner, Event (og kanskje enda mer!).
Selvom mange av disse organisasjonene skaper opplevelser, er mange rettet inn mot et lokalt marked, og det er tvilsom om alle bidrar til reiseliv av betydning.
Iflg Sølvi Lyngnes (2007) og Holloway (1989) er det flere faktorer som må være til stede for å kunne snakke om reiseliv. Dette er push-faktorer, eller forutsetninger, som økonomiske-, sosiale- og demografiske faktorer, og pull-faktorer, eller motiver, som avstand, tilgjengelighet, tid, økonomi og attraksjoner (m.fl.).
Med attraksjoner i denne sammenheng menes ”...organisasjoner som er institusjonalisert og kommersialisert, og som er juridiske og økonomiske enheter. De representerer et visst antall ansatte, og organisasjonens mål og oppgaver er å formidle kultur også til turister”. (Sølvi Lyngnes, 2007 s 17).
Det kan være et spørsmål om ikke opplevelsesindustri er et så omfattende begrep, at det "vanner ut" reiselivsbegrepet så mye at debatten til slutt sporer av. Reiselivet kan lett bli sett på som et virkemiddel for bostetting og landbruk, og det er viktig at oppmerksomheten holdes mot reiselivet som en egen næring, og at ikke reiselivet blir infrastruktur for andre interesser.

*   *   *

Opplevelseer er individuelle måter å konsumere tjenester på ved å involvere seg i det produsenten tilbyr, opplevelsesøkonomi er en måte å beskrive en makroøkonomisk utvikling og opplevelsesindustri er et samlebegrep på mange bransjer som alle er tilbydere av mer eller mindre involverende tjenester, dog uten at disse har samme kunder eller produkter. Begrepene er ikke tre sider av samme sak, og er kanskje ikke så gode for å forklare fenomener innen reiselivet. Men at opplevelser er en viktig driver for reiseliv, det er sikkert!

Kilde:

Mossberg, Lena: "Å skape opplevelser -  fra OK til WOW!", Fagbokforlaget 2007. Lyngnes, Sølvi: "Kultur og Tursitattraksjoner - Jakten på det norske * Jakten på opplevelser", Un iversitetsforlaget, 2007 

NHO Reiseliv og sosiale media - hvorfor Facebook?

Kilde: fredcavazza's photostream

Den 24. november "datt det inn" et nyhetsbrev fra NHOReiseliv. Blant mange saker var det en som interesserte meg spesielt: NHO Reiseliv på Facebook. Blant alle de mulighetene i det "sosiale medie- landskapet" (se illustrasjonen ovenfor, og klikk for å få bildet større!), hvorfor valgte NHO Reiseliv å benytte Facebook som kommunikasjonsplatform?

Det er ingen hemmelighet lenger at sosiale media endrer måten vi alle tenker og arbeider på. Men det er kanskje ikke alltid så gjennomtenkt når vi velger platform for denne nye muligheten. Det skal med en gang innrømmes at også Tregde Feriesenter har en side på Facebook, der vi søker å skape aktivitet og fange opp tilbakemeldinger fra markedene. Fremdeles bruker vi denne siden mer som en megafon enn som et lytteapparat, men vi har en strategi, og håper å få til mer "kundebuzz" etterhvert.

Hvorfor bruker vi sosiale media?
Sosiale media tilbyr jo både privatpersoner og selskaper en rimelg platform der vi kan bygge egen eller bedriftens merkevare. De gir rask og rimelig tilgang til deltakelse og engasjement, enten det gjelder familie, venner, kunder, ansatte eller andre grupper av interessenter. Og sist, men ikke minst, gir sosiale media både privatpersoner og selskaper en mulighet for læring.

Hvordan kan vi gå frem for å finne den rette platformen?
En måte er å sette opp en vanlig 2 x 2-matrise, der en på den ene aksen fører opp de to formene for aktivitet på sosiale media: Personlig eller Profesjonell. På den andre aksen fører en opp målgruppene for de aktivitetene som foregår på sosiale media-platformer: Privat eller Offentlig.

Da fremkommer det fire ruter som krever ulik strategi, ulik håndtering av sosial kapital og intellektuell kapital:

1. I den første ruten, Personlig & Privat, er det kanskje familie og venner som er naturlige mål, og hensikten er først og fremst å vise engasjement i kontaktene (vennene), holde kontakt med disse og registrere endringer i nettverket. Den vanligste kommunikasjonsplattformen i denne ruten i dag er jo Facebook. 
2. I den andre ruten, Personlig & Offentlig, er det gjerne egne tanker og ideer som publiseres. Målet kan være å dele tanker og ideer, finne andre som deler samme oppfatninger, og dele disse. Vanlige plattformer er YouTube, Twitter og Blogger
3. I den tredje ruten, Profesjonell & Privat, handler det gjerne om å invitere til samarbeid. Målet kan være å øke egen produktivitet og effektivitet, samt formidle kollegers bidrag. Svært ofte handler dette om bedriftsinterne plattformer, f.eks. Sharepoint o.a..
4. I den siste ruten, Profesjonell & Offentlig, er vinklingen som oftest et ønske om å dele kompetanse. Man ønsker å bygge kontaktnett, finne nye muligheter og dele bransjekunnskap og organisasjonskunnskap, samt et ønske om egenutvikling. Typisk her er proprietære blogger, microblogger (Twitter), LinkedIn, m.m..

Så ut i fra dette skulle kanskje mange av oss revurdere bruken av Facebook slik det foregår i dag? Denne platformen burde i større grad overlates til kundene, og bare overvåkes av selskapet for å fange opp det som skjer. Men selvsagt kan det være et behov for å ta kontroll over siden, sette i gang prosessen, for på et senere tidspunkt å tre mer i bakgrunnen.

For NHO Reiseliv kan en Facebook profil selvsagt etterhvert utnyttes til å følge med om det skjer noe på medlemsbedriftene's profilsider, uten at organisasjonen selv er så veldig aktiv her. Det finnes selvsagt ikke en rett måte å gjøre dette på, men for NHO Reiseliv burde kanskje en profil på LinkedIn være mer relevant, all den tid dette er en medlemsorganisasjon, og således et "lukket" nettverk? 

Kilde:
Dutta, Soumitra, "What's Your Personal Social Media Strategy?", Harvard Business Review, November 2010, pp. 127 - 130 

Sosiale media er viktig og bra, men hvor ble det av vertsskapsrollen?

"Connecting with Your best customers doesn't have to involve Facebook or Twitter"
Larry Kramer, HBR 2010

Det er ingen tvil om at sosiale media er kommet for å bli, men blir vi for opptatt av teknologien og glemmer det "sosiale"?

I en undersøkelse foretatt av Forrester Research (2009) om bruk av sosiale media i forretningssammenheng viser det seg at kun et fåtall av respondentene oppfattet disse som en god måte å forholde seg til bedrifter på. Det var bare 13% som bekreftet at de hadde blitt "venner" med en merkevare, et produkt eller selskap, og kun 8% gav uttrykk for at de hadde fått et bedre inntrykk av en merkevare, et produkt eller et selskap som "mine venner" var tilknyttet til. Så kanskje vi som forretningsdrivende legger for mye i det?

I strategisk sammenheng har det i kontakten med kundene/gjestene alltid vært en trade-off i prioriteringen 
mellom "reach" og "richness" (Evans & Wurster, 2000), dvs valget mellom hvor mange en vil nå med et budskap eller hvor innholdsrikt dette budskapet skal være. Selvom digital teknologi (IT-teknologi) har utvidet mulighetene langs begge aksene, vil det fremdeles være et strategisk valg å prioritere det ene fremfor det andre. Det å involvere seg dypere med viktige kunder står i sterk kontrast til jaget mange selskaper i dag engasjerer seg i etter flere følgere på Twitter eller venner på Facebook. Ser en bort fra teknologien, er det viktigste fremdeles selve forholdet til kundene, og dersom en fremdeles legger til grunn den gamle sannheten om at 20% av kundene står for 80% av businessen, er det kanskje fremdeles bedre å involvere seg ennå dypere med de viktigste kundene enn å stadig å få løsere forbindelser med mange flere kunder?

En skal alltid huske på at de nye sosiale media ikke først og fremst er markedsføringskanaler, men en mulighet for å lytte til markedene. Denne lyttemuligheten er vanskelig for selskapene å utnytte, og det kan dessuten være risikabelt å outsource kundesamtalen til plattformer utenfor selskapets kontroll. Viktige data kan gå tapt, så det er kanskje like bra å benytte den gamle, "low tech"-måten å engasjere viktige kunder på, nemlig 1 : 1 kontakt, eller kanskje en kombinasjon av begge er den fremtidige løsningen?

Gammel kunnskap sier at lojale kunder ikke nødvendigvis er fornøyde kunder, men fornøyde kunder er gjerne lojale kunder. Grunnlaget for fornøyde kunder må legges i den direkte interaksjon mellom bedrift og kunde, ved at bedriftene tilfredsstiller grunnleggende behov. I dagens debatt kan en lett få det inntrykket at veien til markedet i første rekke er et teknisk eller teknologisk problem. Men er det virkelig det?
Det kan være på tide å gjenoppfriske kunnskap fra perioden 1980 til midt på 1990-tallet igjen. Med erfaringer fra den knivskarpe konkurransen fra Japanske selskaper, utviklet det seg teori rundt begrepene tjenester og service. Bedriftsledere forstod at det var grunnleggende forskjeller mellom et produkt og en tjeneste, og det ble forsket mye på disse forskjeller i egenskaper. Forskningen resulterte i ny teori om utvikling av tjenester og drift av tjenestebedrifter.
Arndt & Friman (1983) hevdet at mislykket markedsføring sjelden hadde sin årsak i manglende kunnskap om faget eller bruk av mekanismer. Svake resultater kom svært ofte av dårlige holdninger og uklare målsettinger. I tillegg var målene gjerne svakt forankret og forstått i egen organisasjon. Argumentasjonen gikk på at det var like viktig å "markedsføre" bedriftens mål internt som å markedsføre eksternt. For det var i møtet mellom den enkelte ansatte og kunden slaget måtte vinnes, det korte tidsrommet som senere er kalt "Sannhetens øyeblikk" (Janne Carlsson, SAS m.fl.). Dette øyeblikket var en spesiell utfordring for selskaper i velutviklede økonomier, som de nordiske. Mens en tilsynelatende kan instruere amerikanere til å smile og hilse "Have a nice day!", må en leder i mye større grad skape forståelse og aksept for selskapets mål for å få nordiske arbeidstakere til å yte den nødvendige service.
Norman (1983) bidro sterkt til å konkretisere de immaterielle sidene en tjeneste besto av, og operasjonalisere styringen av disse.
Troye (1990) utviklet teori rundt kvalitetesbegrepet, og spesielt hvilken betydning kundens medvirkning i produksjon og konsumpsjon har for kvalitetsopplevelsen. Problemstillingen ble man for alvor klar over ved salg av tjenester, men det teoretiske bidraget viste seg å være like aktuelt for fysiske produkter. Oppfølging og opplæring av kundene ble like viktig som det initielle salget, og kundeundersøkelser like viktig som kvalitetsinspeksjoner. Servicebegrepet ble operasjonalisert slik at de subjektive elementene i servicebegrepet ble begrenset, og mulighet for målinger introdusert. Troye viste de produktelementene som kombinasjoner av de fire produksjonsfaktorene (personale, utstyr, råvare og kunden) gir opphav til :

• Samhandlingselementer finner sted mellom ansatt og kunde (gjest). Disse kan vanskelig standardiseres, men må tilpasses hver enkelt situasjon. 
• Backstageelemter er produksjon som skje uten kundens (gjestens) tilstedeværelse, og er lettere å standardisere. 
• Strukturelle elementer gir kundeverdi bare i sin tilstedeværelse, og utgjøres ofte av kjernetjenesten, som f.eks. en seng, bad osv. i et hotell. 
• Kundeavhengige elementer krever aktivitet og involvering fra kundens side, noe som skiller disse fra strukturelle elementer

Ved å kategorisere en tjeneste på denne måten, skulle det bli mulig å definere servicenivåer, samt ved hjelp av internmarkedsføring overføre disse nivåene til frontpersonalet. Mye av dette teoretiske bidraget vil en i dag kjenne igjen bl.a. hos teoretikere som er opptatt av opplevelsesøkonomi. Mossberg ( 2007) introduserer begrepet "opplevelsesrommet", der kundens opplevelse påvirkes av personalet, rommets beskaffenhet og øvrige kunder i rommet. Det redegjøres for teknikker for å styre alt og alle som påvirker opplevelsen i rommet, og mekanismer for å legge opp til kontrollerte opplevelser.
Andreassen ( 1995) pekte på at mens servicenæringens betydning stadig økte, var det vanskelig å finne "god service". Kundemisnøye var serviceøkonomiens skyggeside. Tjenester, som ble til i samspill mellom kunder og ansatte, og der kundene i stadig større grad og så ble sett på som medprodusent (prosument) satte krav til ny kunnskap til ledelse, administrasjon, produksjon og markedsføring. Andreassen viste de elementene som er viktige for å kunne tilby konkurransedyktige tjenester.    

Det er her vertskapsrollen igjen kommer til heder og verdighet: Godt utført er denne rollen selve  inkarnasjonen av det teoretiske bidraget til forskerne nevnt ovenfor. Det er en hvileløs tilstedeværelse i bedriften ovenfor egne ansatte og gjester, uten å virke påtrengende. En godt utviklet evne til å skape kontakt og styre samtalen og oppmerksomheten i den retning som synliggjør bedriftens tjenesteproduksjon og servicenivå. Det er læring av gjestene og kunnskapsoverføring til ansatte på en nærmest umerkelig måte, og en stadig tilpassing av tilbudet til markedets behov og de ansattes evner og holdninger.
Kunnskap om og utnyttelse av sosiale media er kanskje ikke alltid de aller beste, men sosial kunnskap om gjester og ansatte, det mangler det ikke på!    

Kilder:
Kramer, Larry, "How French Innovators Are Putting the "Social" Back In Social Networking", Harvard Business Review, October 2010, pp 121 - 124
Evans, Philip & Wurster, Thomas S, "Blown to bits - How the New Economics of Information Transforms Strategy", Harward Business School Press, 1999
Arndt, Johan & Friman, Alfred (red), Internmarknadsføring", Lieber Förlag, Malmö, 1983 
Norman, Richard, "Service Management", Bedriftsøkonomen, 1983
Sigurd V Troye, Markedsføring: Styring av kvalitet", Universitetsforlaget, 1990
Andreassen, Tor W, Serviceledelse - Prinsipper for effektiv markedsføring og ledelse av serviceforetak", Gyldendal (adNotam) 1993
Mossberg, Lena, "Å skape opplevelser - Fra OK til WOW", Fagbokforlaget 2007

Reiselivskartet, hvorfor er forståelsen av denne modellen så viktig? (2)

"Witout a clear strategy for dealing

with multisided platforms, firm can

easily find themselves ceding control

 over customers or beeing unwittingly

turned into commodities".

A. Hagiu & D.B. Yoffie, 2009.

Reiselivskartet er en modell over (de fleste av) reiselivets aktører, samtidig som kartet kan sees på som en beskrivelse av en bransje, der aktørene "kjemper" om verdiene som skapes. Mellom disse aktørene skjer det transaksjoner i form av varestrømmer (leveranse av varer, tjenester og opplevelser), finansielle strømmer (betalinger) og informasjonsstrømmer (markedsføring, tilbakemeldinger etc). Disse strømmene utsettes for de generelle driverne som påvirker digitaliseringsprosessen, som også reiselivet utsettes for, nemlig  konvergens, minkende transaksjonskostnader og de sk. nettverksøkonomiske mekanismer (for nærmere redegjørelse av disse driverne, se forrige innlegg).

Denne digitalisering fører ikke bare til at disse strømmene skiller lag, men at de også begynner å ta ulike veier via aktørene på reiselivskartet. Som et eksempel på dette, tenk på hvordan en betaling over nett i dag går via s.k. uavhengige tredjeparter. Disse tredjepartene skal jo leve av disse tjenestene, og fordi disse leverer sikkerhet rundt betalingsløsningene, er bedriftene villige til å betale noe for dette. Sikker betaling fordrer at det skjer flere viktige prosesser så og si i sanntid:

1. Autentisering: bekrefter at avsender er den han sier at han er
2. Integritet: meldingen er sann, og er ikke endret
3. Autorisering: Sender av meldingen har den rettighet å gjøre det han ønsker å gjøre
4. Forhindre nekting: Systemet hindrer at noen nekter for en sending når denne faktisk er utført
5. Konfidensialitet: Sørger for at uvedkommende ikke kan lese meldingen

For den enkelte reiselivsbedrift er det av stor viktighet at disse strømmene er mest mulig parallelle, f.eks. ved at en markedsinnsats (informasjon) resulterer i en booking (kjøp, finansiell strøm) mest mulig direkte til avsender av budskapet. Nå er det ikke alltid at bedriftene kan påvirke dette direkte, men det gjelder å være oppmerksomme og tenke på disse forholdene når en velger samarbeid med videreformidlere og videreforedlere.

Etter min mening er informasjonsstrømmen den viktigste å holde "kontroll" på. Internett og digitalisering har hatt, og vil ha i fremtiden, størst effekt i bransjer der produktene eller tjenestene har høyt informasjonsinnhold. Og reiselivet er en slik bransje: Det som selges er tjenester, og en av de viktige egenskapene ved tjenester (og for den saks skyld opplevelser) er at produksjon og konsumering skjer samtidig. Dette betyr at det ikke er vanlig å kunne prøve produktet/tjenesten/opplevelsen på forhånd. Konsumenten må da i stor grad stole på tilgjengelig informasjon og referanser, noe internett-teknologi klarer å distribuere på en elegant måte. 

For bedriftene i reiselivet er det selvsagt ikke så mye å gjøre med denne utviklingen, da bortsett fra å forstå konsekvensene og posisjonere seg strategisk. Utviklingen kan svekke bedriftenes konkurransefortrinn, eller utviklingen kan benyttes til å forsterke et konkurransefortrinn, eller utvikle nye. En metode for å motvirke commodifisering er personalisering, dvs. aktivt samle inn og utnytte informasjon om kundene. Men da må jo bedriftene selv "eie" sin egen informasjon, dvs. kundestrøm og kundebase!

Som et eksempel på viktigheten av å forstå egenskapene til digitaliseringsprosessen og bruk av Reiselivskartet, vil jeg benytte utviklingen av BookNorway, den nasjonale Bookingswitchen, og spesielt de regionale reiselivsorganisasjonenes tilknytning til denne:

(Klikk på bildet og få det større!)

Kilde: BIT Reiseliv

Denne modellen kan sees på som et mindre utsnitt av Reiselivskartet. Modellen viser hvordan InnovasjonNorge vil plassere en ny bookingtjeneste mellom produsentleddet og kundene. Denne tjenesten skal koste noe, ennå ikke bestemt, men foreløpige opplysninger går ut på at prisen blir et mindre, fast kronebeløp (NOK 50,-?) pr gjennomført booking. Haken med opplegget er imidlertid at bare tre av markedets mange bookingsystemer er integrert i modellen, og gir direkte aksess til bookingswitchen. (For mer, se BIT Reiseliv's websider). Andre aktører, alle "fragmentene" i reiselivet, som f.eks. Tregde Feriesenter (bookingsystem Visbook), må knytte seg opp via de lokale reiselivsorganisasjonene. På Sørlandet er det Visit Sørlandet Booking AS, 100% eiet av Visit Sørlandet AS, som skal levere bookingtjenester til de lokale bedriftene med teknisk mulighet for integrasjon. Således er det for denne type bedrifter ikke ett, men to nye mellomledd mellom produsenten og markedet. Begge skal ha betalt for jobben, BookNorway et fasteløp, det regionale leddet hele 12% av bookingverdi! Og det på tross av at begge disse nye mellomleddene bare er videreformidlere, og i svært liten grad videreforedlere.

Så spørsmålet blir: Vil den nye videreformidleren skape så mye mertrafikk for deltakerne at kostnadene med å bruke denne blir dekket inn, og hvordan blir informasjonen om gjestene behandlet av disse nye vidreformidlere? Vil informasjonen bli benyttet til andre formål?

Nå er vel ikke de nye kontraktene mellom vidreformidlerne og bedriftene ennå klare, men det som synes klart er at gjesten som booker, vil oppleve at det er VisitNorway eller VisitSørlandet som er kontraktspartner. Informasjonen legges inn i bookingswitchen og betalingen gjennomføres. Deretter vidersendes denne informasjon til aktuell bedrift. (Dette skjer antakelig i sann-tid, og ikke sekvensielt som forklart her). Det vil altså ligge igjen en kopi av all gjesteinformasjon på bookingswitchen. Dersom disse mellomleddene kun definerte seg som videreformidlere, var dette kanskje ikke så farlig for bedriftene, men dersom disse har ambisjoner om også å fungere som fremtidige videreforedlere, blir det flere spørsmål bedriftene må spørre seg om:
Hvordan vil eierskapet til disse bookingselskapene kunne utvikle seg i fremtiden?
Hva om disse bookingselskapene starter opp med å produsere egne pakker, som så blir distribuert gjennom egne systemer?
Kan konkurrenter pakke tjenester og opplevelser, for deretter å kjøpe seg distribusjonslister gjennom disse bookingselskapenes kundedatabaser?

Det er mange spørsmål det ikke er svar på i dag, men ved hjelp av reiselivskartet kan den enkelte bedrift analysere situasjonen, og bli oppmerksom på både muligheter og trusler ifm en evt deltakelse i disse bookingselskapenes tilbud.
Så et godt råd er å tenke seg godt om før en deltar på denne type plattformer!    

Reiselivskartet, hvorfor er forståelsen av denne modellen så viktig? (1)

Kilde: Horwath Consulting AS, Norsk Hotellnæring 2010, s. 9

I rapporten "Et kunnskapsbasert Reiseliv" hevder forsker Erik W. Jakobsen m. fl. bl.a. at reiselivet i Norge ligner på en smultring: det er et hull i midten, kunnskapskjernen mangler. Næringen vet ikke hvilke turister den tjener penger på, den preges av lite innovasjon og dessuten er den fragmentert og ulønnsom. Debatten har gått i flere media, og ulike aktører har kastet seg på med sine synspunkter: næringen er svake på salg og markedsføring, det brukes for mye penger på internasjonal profilering, det er lite innovasjon, og den som finnes ligger på produktinnovasjoner, næringen "dopes" av velmenende, offentlige tilskudd og vi er amatører på salg, men verdensmestre på profileringsaktiviteter.

I etpar tidligere innlegg har jeg prøvd å underbygge min oppfatning om at kunnskapen i næringen er høy på de håndverksmessige områdene, men kanskje svakere på de strategiske, inklusive de digitale, områdene. Og denne strategiske kunnskapen er dessuten assymetrisk fordelt mellom aktørene i reiselivet. Nå er det jo slik at kunnskap er en av de beste ressursene å bygge konkurransefortrinn på, da kunnskap jo både er vanskelig å tilegne seg, og vanskelig for andre bedrifter å kopiere. Så at kunnskapen er assymetrisk fordelt mellom de ulik aktørene er et konkurransefortrinn for enkelte selskaper og en konkurranseulempe for andre.
Jeg har også hevdet at vi er mange som sitter sammen i dette kunnskapshullet: næringensaktørene i form av delprodusenter, videreforedlingsaktørene i form av destinasjonsselskaper på ulike nivåer, konsulentbransjen, som for feite honorarer og med lite reiselivskompetanse, mener mye om bransjen, virkemiddelapparatet og politikere i form av departementer og ulike andre aktører som støtter reiselivet på forskjellige måter, samt alle de som søker å benytte reiselivet som en platform for sine egne interesser.
Det kunne være et godt utgansgspunkt for fremtidige diskusjoner rundt denne bransjen (egentlig disse bransjene, se: "Reiseliv - hva menes med det?") å forsøke å komme frem til en slags felles forståelse av hvordan reiselivet ser ut og hvordan det fungerer.

Reiselivskartet er en modell over reiselivets aktører som presenteres i den årlige rapporten Norsk Hotellnæring, utgitt av Horwath Consulting AS. I 2010-utgaven får denne modellen en meget grundig gjennomgang, og det kan godt anbefales at alle som deltar i diskusjonene rundt reiselivet leser dette avsnittet nøye.
Modellen gir for det første en skjematisk oversikt over de veivalg aktørene innen reiselivet har i sin markedskommunikasjon. Men modellen er også en beskrivelse av en bransje, med de ulike aktørene som "kjemper" om makt og penger i reiselivet. Den gir altså et utmerket utgangspunkt for å forstå hvordan denne bransjen fungerer, og kan kanskje også bidra til å forklare endel av de motsetninger som ligger i reiselivet, og hvorfor endel satsinger ser ut til å strande i møte med virkeligheten. Modellen gir også veiledning til det enkelte selskap om hvordan en skal posisjonere seg i bransjen for både å bevare og styrke konkurransesituasjonen. En god forståelse av Reiselivskartet gir muligheter for å opprettholde, og utvikle nye, konkurransefortrinn!

Nye forretningsmodeller, med utgangspunkt i Internett, har pulverisert gamle verdikjeder, med katastrofale følger for endel "gamle mellommenn". Samtidig har den samme infrastrukturen gitt store muligheter for nye mellommenn til å etablere seg i verdikjedene i reiselivet. Og det som etter min mening nesten er tragisk, er at aktørene i reiselivet så lett og ukritisk slipper disse aktørene til. Årsaken til dette tror jeg er en manglende forståelse for verdistrømmene i reiselivet. Ta en titt på reiselivskartet, på de tre små, nesten bortgjemte pilene som er tegnet inn øverst i modellen:

Ut fra størrelsen på disse kan en lett få det inntrykket at disse ikke er så viktige sammenlignet med de større boksene, men jeg tror at som i så mange andre tilfeller er det ikke størrelsen det kommer an på. Disse strømmene er kanskje det viktigste strategiske området å forstå i Reiselivskartet!

I enhver transaksjon, enten den består av "bits eller atomer", inngår 3 ulike strømmer:

• Vare eller tjenestestrømmen går fra leverandør til konsument. Dette er en materiell strøm og betegnes ofte som en verdikjede. Nyere modeller i tillegg til den tradisjonelle verdikjeden er verdinettverk (nettverksbedrifter som tele, flyselskapet osv.) og verdiverksted (kunnskapsbedrifter som konsulentselskaper, advokatkontorer osv.)
• Den finansielle strømmen går fra konsument til leverandøren. Det er på disse strømmene det utvikles e-commerce, e-business og e-handelsløsninger.
• Informasjonsstrømmen ligger over disse transaksjonene og går begge veier. Her utvikles det virtuelle markedsplasser. 

Disse transaksjonene utvikles i den retning at atomenes, dvs de fysiske produktene, andel av verdiskapningen stadig reduseres. De verdifulle strømmene blir i stadig større grad digitalisert, og dermed legges det til rette for at disse strømmene faktisk skiller lag og tar ulike veier mellom produsent og konsument! Inntektene flyttes fra transaksjonsøkonomien til informasjonsøkonomien. Resultatet av dette er at de fysiske varene og tjenestene blir commodities, noe som betyr at størstedelen av den verdien som skapes taes ut andre steder enn i produsentleddet. (I arena Usus prosjeket administrert av VisitSørlandet AS, er man allerede i gang med å benevne leverandørene i reiselivet, dvs de tradisjonelle reiselivsbedriftene, som infrastruktur! Og på denne infrastrukturen, eller platformen, skal det utvikles nye opplevelsestilbud med utgangspunkt i kultur, kunst, festivaler osv. osv.).

For å forstå de mekanismene som påvirker situasjonen må en forstå driverne som underbygger den  digitaliseringsprosessen vi alle er midt oppe i til daglig:

• Konvergens, eller det som ofte kalles bransjeglidning, finnes i ulike former. Den viktigste typen er kanskje det som kalles teknologisk konvergens, at "alt blir IP", dvs at alt knyttes sammen 
• Transaksjonskostnader, eller kostnader for å samhandle, som f.eks. søkekostnader, kostnader ifm kommunikasjon osv.  Tendenser er at disse faller, eller praktisk talt blir borte, noe som stimulerer til nye mellommenn og forretningsmodeller
• Nettverksøkonomiske mekanismer, der "commodities syndromet", dvs at varer og tjenester i stadig raskere tempo blir standardvarer og følgelig pris blir viktigste konkurranseparameter, nok er det viktigste for reiselivet. 

Disse driverne fører til mega-konkurranse med andre bedrifter så og si i hele verden, med raskt synkende transaksjonskostnader, og der det viktigste mottrekket fra reiselivsbedriftene vil være personalisering. Da er det utrolig viktig at bedriftene tar vare på sine egne gjester (gjestestrømmer) og ikke legger disse åpne for alle andre aktører som tilsynelatende vil bidra positivt inn i reiselivet.

Dette vil jeg gi et eksempel på i neste innlegg.

Kilde:
"Norsk Hotellnæring - 2010", Horwath Consulting AS, Oslo, pp 8 - 18, Shapiro, C & Varian H. R. "Information Rules", Harvard Business School Press, 1999

Visjoner og forretningsplan - ord uten mening?

Kilde: Harvard Business Review 1996


"It is more important to know who You are than where You are going, for where You are going will change as the world around You Change". Paul Galvin, Motorola

Den 21. oktober ble det holdt Kick-Off for det nye markedsføringsselskapet for Sørlandet: Visit Sørlandet AS (VS). På møtet ble selskapets "Forretning-, markeds- og tiltaksplan 2011" presentert i form av en liten brosjyre. Etter å ha lest grundig gjennom dette dokumentet, er jeg i dag mer i tvil om hva dette selskapet egentlig skal holde på med enn før gjennomlesningen.
Selskapets formål er "...områdemarkedsføring, profilering og merkevarebygging via tilrettelegging for salg og markedsføring for reiselivet på Sørlandet". Dette er greit og forståelig: Selskapet er altså etablert for å være en aktør i reiselivet som driver med videreforedling. Aktørene i denne gruppen har vanligvis som oppgave "å tilgjengeliggjøre reiselivsproduktene i produsentleddet, enten ved å samle og strukturere informasjon eller å pakke reiser" (Horwath Consulting AS 2010). I dette tilfellet er det "samle og strukturere" som vel er selskapets hovedoppgave i verdikjeden.
Jeg har tidligere presentert hva som skal til for å utvikle en god forretningsmodell, (Strategisk posisjonering krever en unik forretningsmodell - men hva er egentlig en forretningsmodell?) og selv om det i dokumentet fra VS brukes begrepet forretningsplan, legger jeg i det videre til grunn at vi mener det samme med
-modell og -plan. Det som da etter min mening mangler fullstendig i denne forretningsplanen, (-modellen) er en definisjon av hvem som egentlig er selskapets kunde(r)! Et viktig element i en forretningsmodell er jo CVP (Customer Value Proposition), der selskapet skal beskrive hvordan verdi skapes for definert kunde! Er kunden det offentlige som jo finansierer selskapet med betydelige beløp? Eller er kunden det regionale reiseliv? Kanskje det er slik at det offentlige kan kalles for kunde(r) på oppstrømssiden og det private er på nedstrømssiden? Forretningsmodellen mangler en beskrivelse av det behovet som skal dekkes, hvordan VS skal "tjene" penger på å dekke dette behovet, hvilke ressurser som må fremskaffes, og hvilke prosesser som må til for å utnytte disse ressursene. Så lenge disse forhold ikke er avklart, er jeg redd for at VS vil ha store problemer med å prioritere sine oppgaver og være i villrede om hva selskapet egentlig skal holde på med.

De svakhetene jeg mener å ha avdekket her innledningsvis, viser seg etter min menig allerede i selskapets visjon, som uttrykkes slik: "Sørlandet skal bli best på gjenkjøp". Men er nå dette egentlig en visjon? Og isåfall, er det en god visjon for VS?
En visjon inngår ofte i et planhierarki i en strategi, og kan f.eks. uttrykkes på følgende måte (Collins & Rukstad 2008):

• MISJON Hvorfor eksisterer selskapet?
• VERDIER Hva er viktig for selskapet, og hvordan vil selskapet agere?
• VISJON Hva ønsker selskapet å være / fremstå som?
• STRATEGI Hvilke konkurransefortrinn skal utvikles og utnyttes? (Selskapets mål, utbredelse og midler)
• KONTROLLMEKANISMER Hvordan kontrollere selskapets utvikling?

Det er ikke nødvendig, og heller ikke vanlig, at alle disse delene er spesifikt uttrykt, men en visjon forsøker mange selskaper å få på plass.

En god visjon "...must focus on the future and serve as a concrete foundation for the organization. Unlike goals and objectives, a vision does not fluctuate from year to year, but serves as an enduring promise" (Lipton, Mark  1996).  Målt opp mot denne definisjonen, svikter VS' visjon på flere områder:
For det første kan jeg vanskelig se at dette er et uttrykk som kan fungere som en "...concrete foundation for the organization". Visjoner er først og fremst et middel for indremedisinsk bruk, dvs at de ansatte skal føle at: ja, det er dette vi står for! Visjoner skal ikke måtte endres som følge av endringer i markeder, visjoner skal stå fast i mange år, og heller bety endringer i valgte markeder. For det andre skal visjoner  "...not fluctuate from year to year...". Dersom VS spør seg om denne presenterte visjonen vil være uendret om 5 eller 10 år, tror jeg nok at mange vil bli i tvil om ja er det rette svaret.
Så etter min mening er denne visjonen ikke en visjon, men et mål. Et mål har den egenskapen at det en gang (gjerne innenfor en definert tidsfrist) blir nådd eller oppfylt. En visjon skal stå seg over mange år og kan egentlig aldri oppnås - som en stjerne i horisonten! I tillegg er denne visjonen jo mer et mål for enkeltbedriftene i det regionale reiseliv enn for VS, da jo VS ikke har noe å måle gjenkjøp opp mot. Det er det bare den enkelte bedrift som har. Denne forvirringen tror jeg kommer av den før omtalte manglende definisjon av hvem som egentlig er VS kunde. VS bør bruke mer arbeid på både visjon og forretningsplan, hvis ikke ser jeg for meg mye penger ut på luftige posjekter under dekke av å gavne reiselivet på Sørlandet.

Å utarbeide en god visjon, er et stort arbeid som krever tid og kunnskap. Jeg skal ikke beskrive denne prosessen her, bare vise til at det finnes gode artikler som i detalj tar opp denne prosessen. F.eks. sier Collins & Parras (1996) at en god visjon består av to hovedkomponenter (se fig øverst):

1. En kjerne, bestående av hvilke verdier selskapet bygger på og hvilke oppgaver selskapet fundamentalt sett har som formål å løse
2. Et konkret, stort fremtidig mål, med en beskrivelse av hvordan situasjonen er når dette målet er nådd  

De beskriver i detalj en prosess som fører frem til en visjon, og avslutter med "Building a visionary company requires 1% vision and 99% alignmet".
Så når visjonen er utmeislet, gjenstår den egentlige jobben!


Kilder:
Collins, James C. & Porras, Jerry I. "Building Your Company's Vision", Harward Business Review, Sept - Oct 1996, pp. 65 - 77.
Lipton, Mark "Demystifying the Development of an Organizational Vision", Sloan Management Review, Summer 1996, pp. 83 - 92 

Strategisk posisjonering krever unik forretningsmodell - men hva er egentlig en forretningsmodell?

By Alex Osterwalder

 
Torger Reve, professor Handelshøyskolen BI, holdt under overskriften "Et kunnskapsbasert Reiseliv" et innlegg under arrangementet "Morgendagens Reiseliv" der problemene i reiselivet ble presentert som at næringen er "fragmentert, finansielt svak og lite kunnskapsbasert".
Jeg diskuterte disse påstandene i mitt forrige innlegg ("Et kunnskapsbasert reiseliv - er det en kontradiksjon?" ) og oppsummerte med at påstandene kanskje var noe ensidige.

Reve pekte ikke bare på disse problemområdene, men presenterte også noen forslag til løsninger, og  argumenterte for at det sannsynligvis er de spesialiserte klyngene som vil klare seg best:

• Opplevelsesbedrifter (eller tjenesteytende bedrifter med stor grad av deltagelse blant kundene)
• Industrielle bedrifter (eierintegrerte kjeder eller store kommersielle, integrerte destinasjonsselskaper)

Ut i fra dette anbefaler han 3 strategier:

• Industrialisering 
• Selvbetjening (enkelt og rimelig) 
• Unike opplevelser (best og dyrest)

Helt kortfattet kan vi si at en strategi i det minste må inneholde følgende elementer(Collis & Rukstad, 2008):

1. MÅL
Hvilke konkrete mål er det valgt strategi skal oppfylle?
Det er dette målet som vil drive selskapets aktiviteter de neste årene. Målet må være konkret, målbart og tidsbegrenset

2. UTBREDELSE
Siden alle selskaper arbeider i "grenseløse" markeder, er det viktig å definere selskapets utbredelse (eg. definere hvor selskapet ikke skal engasjere seg!).
Selskapets utbredelse kan defineres av: kunder/tilbud, geografi og/eller vertikal integrasjon

3. KONKURRANSEFORTRINN
Hva er det som gjør selskapet annerledels enn konkurrentene?
Dette er kanskje det viktigste punktet!
Og det består av to komplementerende elementer: Et eksternt element bestående av Customer Value Proposition (CVP)  som forklarer hvorfor en kunde skal kjøpe selskapets produkt eller tjeneste fremfor en av alle konkurrentenes alternativer, og et internt element som beskriver hvordan hvordan selskapets aktiviteter kan samordnes slik at det bare er dette selskapet som klarer å innfri definert CVP.

Definering av punktene 1,2 og 3 ovenfor tvinger selskapet til å å foreta valg, (også det å velge bort!) eller det M. Porter kaller "trade-offs". God strategi kjennetegnes av "trade-offs", og er det som grunnleggende vil skille et selskap fra et annet.

Innenfor valgt strategi pekte Reve i sitt innlegg på at strategisk posisjonering er det viktigste grepet. Dette kunne gjennomføres ved:

• Unik strategisk kjerne (Blue Ocean) 
• Utvikle en klar "value proposition" (CVP)
• Utarbeide en lønnsom forretningsmodell
• Høy servicekompetanse (intern forbedringskultur)

Det er mange som i ulike sammenhenger snakker om forretningsmodell, men hva er det egentlig?

For å skape en god forretningsmodell, må selskapene definere det behovet som skal tilfredstilles, samt lage en plan på hvordan dette behovet skal fylles, ref. pkt. 3 ovenfor!
Kort fortalt består en forretningsmodell av 4 gjensidig tilpassede elementer, som til sammen skaper og leverer verdi (Johnsen, Christensen & Kagermann 2008):

A) Utvikle en klar "Customer Value Proposition" (CVP)
Kjernen her er å skape verdi for kunden. Selskapet må tilby en løsning på et for kunden viktig problem i en gitt situasjon. Her er det viktig med presisjon! Det gjelder å ha oppmerksomheten mot en jobb, og ikke forsøke å løse flere ting samtidig. (Legg merke til at Reve mener at CVP er et av virkemidlene for strategisk posisjonering på lik linje med utvikling av en forretningsplan, mens Johnsen et.al. (2008) mener at CVP er en viktig del av en forretningsplan).

B) Fortjenestemodell (Profit Formula)
* Hvordan skape verdi for selskapet samtidig som man skaper verdi for kunden?
* Hvor store inntekter kan skapes? (pris x volum)
* Kostnadsstruktur? (direkte- / indirekte kostnader, kostnadsdrivere, verdidrivere, skalaeffekter)
* Omsetningshastighet på lageret?

C) Strategiske resursser (Key Resources)
* Resurssene som er nødvendige for å levere CVP? (hardware, software, wetware, informasjon, kanaler,   partnerskap, merkevare, etc)

D) Strategiske prosesser (Key Prosesses)
* Prosesser som er nødvendige for å levere CVP? (regler, rutiner, opplæring, FoU, planer, budsjettering m.m.).

Det avgjørende for en varig konkurransefortrinn er hvordan punktene A - D "henger sammen" i en unik kombinasjon!

Reiselivet blir beskyldt for å ha vært for mye opptatt av produkt- og tjenesteinnovasjoner i sin utvikling av bærekraftige forretningsmodeller. Men innovasjoner behøver ikke bare å være knyttet til produkter eller tjenester; de kan også omfatte ledelsessystemer og nye organisasjonsformer. Det blir hevdet at innovasjon av forretningsmodeller i fremtiden kan bli viktigere enn produkt- og serviceinnovasjoner! Denne siste type innovasjoner kan ofte være vanskelige for konkurrenter å kopiere, og således gi grunnlag for mer varige konkurransefortrinn gjennom First Mover Advantage (Lieberman & Montgomery 1988).

En relativt ny form for finansiering av overnattingsanlegg i reiselivet, ofte kalt sale/lease-back, ser ut til å ha i seg egenskaper som gjør det mulig å operere et slikt anlegg som et verdinettverk. Mens de fleste reiselivsanlegg i overnattingsbransjen nok hovedsakelig drives etter prinsipper kjent fra verdikjeden, vil en omlegging til verdinettverkslogikk kunne virke disruptivt i bransjen, og skape betydelige, og kanskje varige,
konkurransefortrinn.
Tregde Feriesenter har bygd opp hele sin virksomhet rundt denne sale/lease-back modellen i et forsøk på innovasjon av forretningsmodellen heller enn produkt- og tjenesteinnovasjon - et forhold jeg vil komme tilbake til på et senere tidspunkt.



Kilde:
Johnsen, Mark W., Christensen, Clayton M., Kagermann, Henning. "Reinventing Your Business Model", Harvard Business Review, December 2008, pp. 51 - 59. 
Collins, David & Rukstad, Michael, G. "Can You Say what Your Strategy Is?", Harvard Business Review, April 2008, pp. 82 - 89.

Et kunnskapsbasert reiseliv - er det en kontradiksjon?

By lorenzodom

Torger Reve, professor Handelshøyskolen BI, holdt et tankevekkende innlegg under arrangementet "Morgendagens Reiseliv" fredag 10.september 2010. Under overskriften "Et kunnskapsbasert Reiseliv" ble problemene i reiselivet presentert som at næringen er "fragmentert, finansielt svak og lite kunnskapsbasert". Rapporten, som innlegget er bygget på, er skrevet av Erik W Jakobsen (og Anne Espelien) i Menon Business Economics, og i DN (15.9.2010 ss. 32 - 33) hevder Jakobsen at reiselivet er som en smultring: kunnskapskjernen i midten mangler. Harde påstander, men er de korrekte?

Philip Wolf, CEO i et av verdens mest anerkjente analyseselskaper innenfor reiseliv, PhoCusWright, presenterte i samme arrangement (Morgendagens Reiseliv) reiselivet som verdens største bransje, 10% av verdiskapningen og 9% av alle ansatte i verden, en fragmentert bransje og en bransje som i økende grad digitaliseres. Også dette var tankevekkende, selvom han tydeligvis ikke helt på linje med alle påstandene til Reve.

Så hva var det som var så tankevekkende med dette? La oss se litt på disse presenterte problemområdene:

1. At reiselivet i Norge er fragmentert er vel alle som kjenner bransjen enige i, på samme måte som reiselivet i hele verden er svært fragmentert. Årsaken til dette er at reiseliv i sin grunnleggende form består av lokal (kostbar) infrastruktur. Alt reiseliv er jo i sin egenart lokalbasert, det ligger der det ligger: hotellet har sin beliggenhet, naturressursen er lokalisert på et sted, opplevelsesbedriften opererer innenfor et området, ferjen går fra A til B osv. osv.. Politikere, reiselivsbyråkrater og hjelpemiddelapparatet ønsker seg et helhetlig reiseliv, et begrep det er litt vanskelig å helt klart forstå betydningen av. Stortingrepresentant Ingrid Heggø (Ap) tok det hele et godt stykke lenger enn jeg tidligere har oppfattet dette ønsket, da hun skrev i et leserinnlegg (Fæv, 10.7.2010): "Som ansvarleg for reiseliv i Arbeiderpartiet vil eg ta initiativ til rådslag, der vi saman med næringa ser på utfordringar og mogligheiter. Dette kjem i tillegg til at regjeringa alt har satt ned strategiske råd om reiseliv. Eit utgangspunkt for meg er å få meir einsretta markedføring" (Uffda!).     Selv har jeg argumentert for en løsning basert på et bedre samarbeid mellom enkelttilbydere innen dette fragmenterte reiselivet. ("Tregde Feriesenter - et fragment i norsk reiseliv"). Andre vil nok mene at koordinering er den rette medisinen, noe som helst bør skje innenfor rammene av et hierarki, dvs i en eierintegrert struktur. Stjerneeksempelet på denne løsningen er ofte investeringene til Skistar. Jeg er av den oppfatning at ny teknologi er i stand til å løse dette koordineringsbehovet innenfor rammene av et samarbeid mellom selvstendige reiselivsaktører. Men et samarbeid basert på ny teknologi krever ny kunnskap.
2. Næringen tjener for lite penger og er finansielt svak, det er i alle fall det rådende synet mange har. På mange måter er dette et stort paradoks, i og med at reiselivet er en stor, global vekstbransje, dog uten å oppnå tilfredsstillende økonomiske resultater, i alle fall i Norge. Vanligvis er det jo slik at bransjer i vekst både er lønnsomme og klarer å betale høye lønninger til sine ansatte. Årsaken til denne lave lønnsomheten i Norge, ligger etter min mening delvis i at bransjen har lett for å få offentlig støtte, slik at mange grunnleggende ulønnsomme prosjekter blir realisert. Et realisert prosjekt er ofte en kostbar infrastruktur, som ikke lett kan konverteres til annen bruk. Når den først er ført opp, blir den ved en konkurs bare refinansiert med fornyet konkurransekraft, i stedet for å bli sanert ut av bransjen. Delvis ligger årsaken i bransjen selv, ved i manglende overgang fra den tjenesteytende sektoren over i den opplevelsesbaserte sektoren av økonomien. Forskjellen på disse to delene av økonomien er etter min oppfatning at den tjenesteytende sektoren krever mer innsats av ansatte, f.eks. frisør (1 : 1), eller guidet fisketur (1 : noen få), mens den opplevelsesbaserte delen av økonomien krever både mer involvering fra kundene og mer innsats i form av selvbetjening. Iflg teorien er det slik at jo mer involvering, desto mer og bedre opplevelse. Et eksempel på dette er fremveksten av selvhushold, både drevet frem av etterspørselsiden og tilbudsiden. Her deltar gjestene selv i stor grad med å produsere opplevelsen, og denne deltagelsen og følelsen av mestring gir gode opplevelser. Tjenestene rundt opplevelsen må i størst mulig grad automatisreres, gjerne ved hjelp av ny teknologi. Dette krever også mer ny kunnskap. 
3. Etter min mening er begrepet "lite kunnskapsbasert" et upresist utsagn. Nå kjenner jeg ikke alle deler av reiselivet like godt (for definisjoner, se tidligere innlegg "Reiseliv - hva menes med det?"), så det er med erfaringer fra overnattingsbransjen, og i det siste fra selvhusholdsbransjen, jeg tar somutgangspunkt i detvidere.                                                                                                             Det er ingen tvil om at det generelle kunnskapsnivået innen denne delen av reiselivsbransjen er kraftig forbedret de senere år. Renholdere har tatt fagbrev, kokkeutdanning er populært som aldri før, hotellhøyskolen i Stavanger (og i utlandet) utdanner høyt kvalifiserte mennesker innenfor faget Hospitality. Så problemet som beskrives (manglende kunnskapskjerne) er kanskje heller at foreliggende kunnskap er ikke dekkende nok i forhold til de strategiske utfordringene, og den nødvendige kunnskapen er dessuten assymetrisk fordelt. Kunnskapen er kanskje sterkest poengtert på tradisjonelle områder som mat & vin, revenue management samt håndverksfag (kokk, servitør, husøkonomfag etc). Kunnskapene på områdene som økonomi og strategi, med fokus (der var det ordet igjen: Det mest brukte ordet på hele Kick-Off konferansen!) i reiseliv, er betydelig svakere oppdatert, og innefor store deler av bransjen er den nye kunnskapen så fraværende at vi kanskje kan snakke om digitale inkompetanse. En kan kanskje hevde at den kunnskapensom finnes er nødvendig, men ikke tilstrekkelig for å oppnå strategiske konkurransefordeler. Så på dette området kan en kanskje snakke om et kunnskapshull? Men næringen har også et annet stort kunnskapsproblem: Mange er de som mener mye om næringen, det være seg politikere, departementer, forskningsinstitusjoner, virkemiddelapparat, samt regionale og lokale reiselivsorganisasjoner. Jeg mener at mange av disse er en del av det påståtte "hullet i smultringen". Kanskje jeg heller skulle kalle dette manglende kompetanse (= kunnskap + erfaring). Jeg mener ikke at det er noe i veien med den eksplisitte kunnskapen, men relevansen for reiselivet, og tillempingen av kunnskapen, kunne vært mye bedre forankret i en forståelse av reiselivet. Jeg tror det er disse omstendighetene som kan resultere i at f.eks. stjerneklassifisering kan bli foreslått som et bidrag til lønnsomheten i næringen. Dette på tross av at svært mye tyder på at stjerner vil skjerpe konkurransen og få denne i stor grad til kun å kretse rundt pris. 

Som en konklusjon vil jeg oppsummere at verdens største bransje er fragmentert og i Norge lite lønnsom. Bransjen er svært godt posisjonert for å ta i bruk egenskapene til ny digital teknologi. Årsaken til dette er at bransjen i stor grad ikke sender ut (eksporterer) produkter, men får gjesten til å flytte seg. I Norge er kunnskapen på de tradisjonelle områdene stadig blitt bedre, men den digitale kunnskapen står langt tilbake i forhold til hva som er ønskelig. Min mening er at utnyttelsen av digital infrastruktur er det som virkelig kan heve bransjen til å oppnå ønskede økonomiske resultater, men da må kunnskapen opp. Og så må forståelsen for hva reiseliv egentlig er komme mye mer frem hos de som fatter beslutninger på vegne av denne bransjen!

Deliver Bad News in a Good Way

Vi må alle noen ganger informere om dårlige nyheter, privat eller i jobbsammenheng, til ansatte, forretningsforbindelser eller kunder. Det kan være vanskelig å vite hvordan dette skal gjøres, og metoden vil selvsagt være situasjonsavhengig. Men i en studie i Management Science, referert i Wired Magazine, blir det presentet en forhandlingsstrategi der det å presentere en liten positiv nyhet separert fra den egentlig dårlige nyhete, gjør det lettere for folk å akseptere den dårlige nyheten.

Nå vil nok jeg mene at metoden er bedre å bruke på "ikke-katastrofale nyheter" eller "ikke-så-personlige nyheter", enn på det motsatte, men det kan likevel være nyttig i mange sammenhenger å kjenne til denne forskningen. I forhandlinger, i kundekontakt og i tilsvarende situasjoner, kan vi alle kanskje ha nytte av de foreslåtte "knepene":

Separer:
Presenter først de dårlige nyhetene, snakk om noe annet og til slutt legg frem en liten, god nyhet. Jo større forskjellen er mellom den dårlige nyheten og den gode nyheten, jo viktigere er det å skille disse fra hverandre i tid, dvs. bruk tid til å snakke om noe annet.

Vurder:
Dersom den dårlige og den gode nyheten kan ansees som likeverdige, må en vurdere sitt publikum nøye! En svært dårlig nyhet blir oftest oppfattet som mest truende, selv om denne oppveies av en like stor god nyhet.

Forvirr:
Denne metoden kan benyttes dersom en skulle ønske å skape usikkerhet om hvor dårlig eller god nyheten egentlig er. Trikset er at en bytter til annen "valuta" halvveis i argumenteringen. Da er det ikke så lett for forhandlingsmotparten å sammenligne nyhetene.

Så med dette i bakhodet, blir vi ikke lettere å forhandle med?


Kilde:
Gammon, Katharine "Deliver Bad News in a Good Way", Wired Magazine, Jul 2010, p. 38 

Stjerneklassifisering - en flopp?

Spørsmålet stilles av rådgiver i Fellesforbundet, Jens-Petter Hagen, "en sentral person i arbeidet med å få til en nasjonal klassifiseringsordning i Norge" (HRR 4/2010, s 25.) Å trekke en slik konklusjon er nok litt tidlig, men det er jo et alvorlig tankekors at bare en (1) av de store kjedene så langt har uttalt at de er positive til å delta i systemet. Husk at de 10 store kjedene står for 30% av antall hoteller, over 50% av tilgjengelige rom, og hele 80 - 90% av rommene i de store byene. Så dersom kjedenes beslutning om ikke å delta står fast til slutt, ja da blir regjeringens satsing på stjerneklassifisering en flopp!

Så hvordan har regjeringens satsing på en kvalitetssikringsordning for reiselivsnæringen havnet i denne pinlige situasjonen?

Jeg tror næringens skepsis har sin bakgrunn i tre forhold:

Mangelfull reiselivs(hotell-)kompetanse
For det første mener jeg at en del av svaret kan være at det er fattet beslutninger på grunnlag av mangelfull kompetanse. Reiseliv er en komplisert bransje, der små endringer eller tiltak "på marginalen" ofte får store konsekvenser for hele driftsopplegget, og derved også på bedriftenes resultater. Dette er kanskje ikke så lett å forstå for andre enn de som har erfart dette med å praktisere innenfor næringen. (Som et lite eksempel på dette fenomenet, ta innføring av TV på alle hotellrom midt på 80-tallet. Dette var et utvilsomt gode for gjestene og kostnaden for bedriftene var bare ca kr. 6,- pr romdøgn. Systemet var nytt og ennå ustabilt, og dårlige seerforhold medførte ustabile seerforhold, klager fra gjestene, og krav om rabatter i romprisen, ofte på over 20% av listepris. Så et lite positivt tiltak på marginalen fikk store negative konsekvenser i regnskapene – i alle fall i oppstartsfasen på denne tjenesten).
Løsingen på denne utfordringen er at planlagte tiltak bygger på kompetanse (= kunnskap, erfaring og holdning). Beslutninger fattet på svakt grunnlag, eller endog feil grunnlag, kan få store negative følger for den næringen som utsettes for tiltakene. Så det første spørsmålet kan jo være: Hvordan står det egentlig til med reiselivskompetansen i reiselivsseksjonen til NHD?
Regjeringens reiselivsstrategi oppsummeres i et antall punkter under overskriften Verdifulle opplevelser. Her er det listet opp en del mål, ønsker og handlingsplaner, men etter min forståelse har dette ikke egentlig noe med strategi å gjøre! Strategi hviler på unike aktiviteter i hver enkelt virksomhet, der differensieringsvalget står mellom å utføre aktiviteter annerledes enn konkurrentene eller utfør andre aktiviteter. Kun på denne måten utvikles en strategi som kan gi mer eller mindre varige konkurransefordeler. Eller som M. Porter (2008) har forklart: “… the purpose of strategy is to match a company’s capabilities to the opportunities in it’s environment”.

Lav tillit til saksbehandlingen
For det andre tror jeg at svaret kan knyttes opp i den prosedyren som er benyttet i selve saksbehandlingen. Ifm beslutningsprosesser ber regjeringen gjerne om råd fra ulike organisasjoner. Disse avgir råd, ofte basert på skjønn og oppfatninger, og ikke på kunnskap. Og i tillegg kan disse organisasjoner ha egne formål, som ikke er samordnet med næringens formål. Slikt sett kan næringen fort komme i den situasjonen at den blir et virkemiddel for andres formål i stedet for å få muligheter for å utvikles til eget beste, dermed også til samfunnets beste.
En av høringsinstansene er naturlig nok LO, ved HRAF, den gang via LO-kartellet. Og det er gjennom denne organisasjonen Jens-Petter Hagen er blitt ekspert på kvalitetssikringssystemer innen hotellbransjen.
Bakgrunnen for ønsket (fra LO) om å få et stjerneklassifiseringssystem, er et etter mine undersøkelser, et ikke dokumentert behov for en enhetlig merking av "produkter med store forskjeller" (eksternt ønske). I tillegg ønskes kvalitetssikring av (LO)medlemmenes arbeidsplasser og større profesjonalitet i (reiselivs)bedriftene (interne ønsker). ( HRR 4/2010, s 25).
Etter min oppfatning er ikke kvalitet entydig objektivt begrep. Kvalitet påvirkes både av de forventninger gjester har før en tjeneste konsumeres, de opplevelser som erfares ifm selve konsumpsjonen, og i mange tilfeller også hva som skjer etter at konsumpsjonen har skjedd.
Stjerneklassifisering er derimot et objektivt system, der formålet er en kategorisering (eller gruppering) av bedrifter på en slik måte at de forskjellene etter definerte standarder er mindre internt i gruppen enn mellom bedrifter i de andre kategorier/grupper. Kunder kan oppleve store kvalitetsforskjeller mellom bedrifter innen en og samme kategori, så vel som (objektive) kvalitetsforskjeller mellom de ulike gruppene.
Det kan derfor virke noe overambisiøst å tro at hardware (bygninger og utstyr), software (rutiner, systemer og regler) og wetware (mennesker), kan la seg symboliseres med en stjerne eller tre! Rådene som er avgitt har ikke vært gode, og reiselivsbedriftene tror rett og slett ikke på at et stjerneklassifiseringssystem vil være til hjelp, og mener kanskje at de ikke i tilstrekelig grad er blitt hørt?

Behovet for et nasjonalt klassifiseringssystem
For det tredje kan det stilles spørsmål rundt behovet for et nasjonalt kvalitetsmerkingssystem.
Økonomisk historie viser at tilbud av varer og tjenester i de siste 100 år har gjennomgått flere faser. Tidlig var det tilgjengelighet som kanskje var viktigst, dvs en økonomisk utvikling med basis i sikker varetilgjengelighet. Deretter flyttet oppmerksomheten seg over til kostnader, dvs en økonomisk utvikling med basis i akseptable priser, slik at det ble skapt massemarkeder. Kvalitet ble den neste ”hypen”, dvs en økonomisk utvikling med basis i produktenes (tjenestenes) ytelser. I dag er det opplevelser som gjelder, dvs en økonomisk utvikling med basis i autentiske tjenester med stor grad av deltagelse.
Kvalitet var på topp når det gjelder oppmerksomhet på 80-tallet, (TQM), basert på knallhard konkurranse fra Japan. I dag er det overflod av varer og tjenester som dekker de samme behov, slik at kvalitet er en selvfølge i ethvert tilbud. ”Quality no longer differentiates!” (Pine & Gilmore 2007). I DN 23. juni 2010 ("Laber hotelluksus i Norge") sier Torgeir Silseth, dir Choise Hotels Scandinavia langt på vei det samme: "Hotellmarkedet i Norge er langt på vei trykket sammen på midten, det finnes hverken veldig gode eller veldig dårlige hoteller". Kundene tvinger bedriftene til å innfri det vi kan kalle normale kvalitetskrav, og bedriftene blir likere og likere.
I tillegg ser vi tendenser til at kundene i større og større grad er opptatt av funksjonaliteten på mange varer og tjenester, mer en varemerket. Når kundene slik ikke lenger bryr seg om hvem det er som frembyr en vare eller tjenester, sies det i økonomiske termer at varen/tjenesten er blitt en commodity. Og er en vare/tjeneste blitt commodity, er det kun tre ting forbrukerne bryr seg om: pris, pris og atter pris!
Utvikling av økonomisk verdi er iflg Pine & Gilmore (2007) en kamp mellom to motstridende krefter: de krefter som over tid omskaper produkter og tjenester til commodities, og de tiltakene bedriftene setter inn for å motvirke dette ved å kundetilpasse (differensiere) sine tilbud. Produkter blir tilført stadig større andel tjenester som en del av denne kundetilpasning, og tjenester blir i dag stadig videreutviklet til opplevelser gjennom de samme mekanismer.
Strategisk jobber de profesjonelle bedriftene hver dag med å opprettholde sin posisjon i bransjen, etablere temporære monopoler for å tjene tilstrekkelig med penger for å overleve over tid.
Jeg har i tidligere innlegg med samme tema ("Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter (1)", "Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter (2)", "Stjerner i påskenatten"), argumentert for at et stjerneklassifiseringssystem sannsynligvis vil være svært skadelig for bedriftenes muligheter for å tjene penger. Bedriftene vil bli tvunget inn i en situasjon med stadig mer benchmarking, de vil bli oppfattet som likere og likere, til slutt er det overhengende fare for at de blir redusert til en commodity. Og da har jeg vist at det er pris som teller, og da mener jeg laveste pris! M.Porter (2008) sier: "The more benchmarking companies do, the more they look like. Competition based on operational effectiveness alone is mutual destructive......many firms will face diminisching returns, and copanies will be drawn towards imitation and homogeneity". Konkurranse mellom bedrifter er bra, og et sikkert virkemiddel for utvikling og levering av kvalitetsmessig og riktig priset produkter og tjenester, men bedriftene må ta inn over seg at ”Rivalry is especially destructive to profitability if it gravitates solely to price, because pricecompetition transfer profits directly from an industry to its customers” (M. Porter, 2008).

Jens-Petter Hagen ( HRR 4/2010, s 25) hevder også at de som er imot klassifiseringsordningen egentlig ikke ønsker et system for å bedre kvaliteten på norsk hotellnæring, og at de er ”bekymret for å bli sett i kortene”. Dette er tvilsomme påstander. Ingen bedrifter kan lenger holde kortene tett til brystet i disse tider med nye sosiale medier. Leveranse under forventning avsløres og publiseres "over hele verden" så og si real-time.

Et stjerneklassifiseringssystem, basert på klare og åpne standarder, vil trolig føre til at "alle" søker å innfri disse kriteriene (innenfor valgt kategori). Dette vil bety at bedriftene blir likere og likere, som igjen vil bety at pris blir den eneste differensieringsvariabelen. Resultatet blir lavere lønnsomhet (i en allerede lite lønnsom bransje), mer usikre arbeidsplasser, mindre penger til kvalitetsarbeid og opplæring av egne ansatte. Trolig også mer outsourcing og kjøp av eksterne tjenester.

Kanskje ikke dette LO egentlig hadde tenkt seg?  

Kilde:
Porter, M.E.: "What Is Strategy?" Harvard Business Review, Nov / Dec 1996, pp. 61 - 78 og ”The Five Competitive Forces that Shape Strategy” Harvard Business Review, January 2008, pp. 78 - 93. Gilmore, H. James & Pine, B. Joseph,: "Authenticity - What Consumers Really Want" Harward Business School Press, 2007 

Prisforskjeller på drivstoff til båt - en strategisk analyse

Bensinfylling på bryggen ved Tregde Feriesenter

Det går mot full sommer, og det blir litt mer utfordrene å holde oppe målsettingen om etpar innlegg på bloggen hver måned, så derfor tar jeg en litt lettere variant nå i starten av juli. Jeg holder på med enda et (det siste?) innlegg i temaføljetongen Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter, men det krever litt mer innsats, og får komme senere i måneden.

Like sikkert som sommervarmen siger innover Sørlandskysten, like sikkert kommer Fæ’vennens prisguide for pumpepris på bensin og diesel på denne del av kystens marinaanlegg. Og like sikkert ligger Tregde Feriesenter på topp (dyrest) blant disse!

Avisen setter opp regnestykker som viser hvor mye det er å spare ved å fylle blant de rimeligere tilbudene, intervjuer ansvarlige ved de dyre og de billige anleggene, rangerer og raljerer med driverne, men uten egentlig å komme frem med forklaringer på hvorfor det faktisk er slik, år etter år. Nå skal det sies at avisen nok blander litt "hummer og kanari" i sine analyser, ved at tilbydere av drivstoff som ligger slik til at de også er stasjon for vanlige motorkjøretøyer sammenlignes med rene marinatilbud. Det vil jo være stor forskjell i de faste kostnadene for tilbydere som driver 24/7 hele året og på marinaanlegg som har en mer begrenset sesong. Men akkurat dette forholdet skal ikke være et hovedpoeng her.
Jeg vil, ved hjelp av teori knyttet til strategisk analyse, forsøke å gi en forklaring på hvorfor disse prisforskjellene kan opprettholdes på en relativt kort geografisk strekning, fra Gjeving ved Tvedestrand i øst til Mandals - regionen i vest. Det er ganske morsomt at relativ tung teori kan anvendes meningsfullt for et såpass lite fenomen, og kanskje kan eksempelet inspirere andre reiselivsbedrifter til en analyse av sin egen situasjon. En analyse som kan munne ut i bedre beslutninger for egen bedrift.

Jeg har i et tidligere innlegg vist hvordan vi ved Tregde Feriesenter valgte å gjennomføre en bransjeanalyse (eksternanalyse) ved hjelp av Michael E. Porter’s teoretiske bidrag, presentert i nedenforstående modell:

Kilde: Michael E. Porter 

Modellen kan leses slik at verdi skapes gjennom kreftenes relative styrkeforhold på den vertikale aksen, mens skapt verdi fordeles mellom aktørene i forhold til kreftenes spill på den horisontale aksen. Og lønnsomhet skapes ved at bedriftene beholder mest mulig av den merverdien de skaper for kundene, og at ikke denne forsvinner i konkurranse med andre aktører, eller at godt informerte forbrukere tilegner seg mye av denne merverdien.

Dersom vi nå forutsetter at vi kan definere en bransje vi kaller Marinabransjen, hvordan ser det ut i denne bransjen, og hva er det som påvirker konkurransen og påvirker lønnsomheten til bransjen?

Innledningsvis skal det pekes på at det uansett er lite å tjene på å selge drivstoff i Norge, (bortsett fra for Staten da!), og dette er grunnen til at vi alle kan bli irritert over å stå i pølsekø for å få betalt en fylling på bilen på NOK 750,-. Men noe må stasjonseiere tjene penger på!
Men marinabransjen har noen spesielle egenskaper som alle aktive tilbydere (i denne bransjen) burde se litt nærmere på og ta i betraktning ved strategiske besluninger, f.eks. i forhold til pris:

Inngangsbarriærer definerer hvor lett eller vanskelig det er å etablere seg i bransjen. Jo vanskeligere det er å etablere seg i en bransje, desto færre konkurrenter vil kjempe om det aktuelle markedet, og oppnådd verdiskapning vil fordeles på færre aktører. Jeg tror vi kan fastslå at ingen av de store tilbydere av drivstoff står i kø for å etablere rene marinaanlegg. Sesongene er korte, salgsvolumene er små, det er få tilgjengelige næringsområder ved kysten, og investeringen ”up-front” i tanker, pumper, innfrielse av forskrifter ifm miljøkrav, kassaapparater etc er svært store.

Exitbarriærer definerer hvor lett eller vanskelig det er å komme seg ut av bransjen med mest mulig av kapitalen i behold. Som jeg viste i avsnittet over, er det ingen av de store selskapene som har interesser i marinaanlegg lenger, i alle fall ikke langs vår kyststripe. Forholdet er vel egentlig slik som det var for Tregde Feriesenter: oljeselskapet som tidligere eide tankanlegget, ville ut av bransjen, og overdrog anlegget til Tregde Feriesenter for NOK 1,-. Det var nok bl.a. risikovurderinger mht utslipp som spilte inn her. Vi aksepterte å overta anlegget, etter at alle sikkerhetskrav var innfridd, bl.a. utskifting av gamle ståltanker tanker i bakken.

Forhandlingsstyrken til mektige leverandører kan normalt medføre at disse tilegner seg mer av verdien som skapes i bransjen, ved f. eks. å kreve høyere priser eller andre krav om betaling for fortsatt leveranse. I Marinabransjen forholder det seg imidlertid slik at leverandørene er få, men store, konkurransen er relativt hard, produktene er typisk commodity og likeverdige, og følgelig er forhandlingsstyrken til leverandørene relativt svak. Tregde Feriesenter, og mange andre marinaanlegg, er leverandøruavhengige, og kan således shoppe rundt etter de som er de beste leverandørene. De som kjøper drivstoff merker ikke om det er en leverense fra den ene eller den andre leverandøren som havner i drivstofftanken, noe som betyr at leverandørenes makt i spillet om verdi er relativt liten. Marinaanleggene kjøper fra den som er best på pris, og ikke minst evne til å levere en fredag ettermiddag i juli når driveren forskrekket finner ut at den store tanken i bakken er nesten tom!

Velinformerte forbrukere kan i normale situasjoner drive prisene ned (kapre større deler av verdiskapningen) ved å spille konkurrentene ut mot hverandre, eller på tilsvarende måte forsøke å oppnå høyere kvalitet.
Kundene i Marinabransjen karakteriseres av at de er mange og små. Hver enkelt kunde fyller relativt små volumer, gjerne en tank på 20 - 50 liter, så prisforskjeller på etpar kroner gjør lite utslag på totalkostnaden, og også for kundene er sesongen kort og hektisk med mer fokus på å komme ut på sjøen i stedet for å lete etter billigste leverandører. De store volumene (1 000 - 3 000 liter om gangen) kjøpes gjerne direkte fra de nasjonale leverandørenes tankbil etter oppringing fra eiere av de store båtene. Og selv for mellomstore volumer vil en prisforskjell på en full tank ikke utgjøre mer enn 300 - 400 kroner, noe som ikke rettferdiggjør en tur til den nærmeste konkurrerende leverandøren: Vinningen går lett opp i spinningen!

Trusselen fra nykommere representerer ofte en fare ved at ambisiøse, potensielle nykommere kan tvinge eksisterende bedrifter til å øke investeringene, om så bare for å beholde eksisterende posisjon i bransjen. Økte investeringer legger press på lønnsomheten. Denne trusselen er ikke-eksisterende i Mariabransjen i det geografiske området vi her analyserer. Vi kjenner i alle fall ikke til planlagte nye investeringer i marinaanlegg; situasjonen er heller det motsatte! 

Trusselen fra substitutter kan trekke kunder over til andre løsninger. I dag er det ingen andre løsninger for fremdrift av motorbåter enn bensin og diesel, så trusselen er lav. Seil er et alternativ, men også disse må jo ha drivstoff av og til.

Konkurranseintensiteten blant eksisterende konkurrenter er høy dersom:

• Konkurrentene er mange
• Bransjeveksten er lav
• Høye exitbarrierer

Marinabransjen her sør er først og fremst preget av få aktører med lang geografisk avstand mellom hver bransjedeltager. Ikke akkurat egenskaper som forsterker konkurransen!

Bransjen er videre karakterisert av høye inngangsbarriærer og lave exitbarriærer, noe som heller ikke legger forholdene til rette for hard konkurranse blant bransjedeltagerne.

Kundene er mange, små og alternativene er få. Leveandørenes makt er liten, slik at det ligger til rette for at aktørene (marinaanleggene) beholder mest av verdien som skapes. Substitutter er fraværende, og ingen nykommere er "på radaren".

Konklusjonen må således være at det er en sterk strategisk situasjon for det enkelte marinaanlegg, og det er liten grunn til å delta i priskonkurranse. De som ligger lavest i pris har derfor en unik mulighet til å øke inntjeningen i den korte sesongen for marinaanleggene langs kysten.
For Tregde Feriesenter's del er det viktigste konkurranseparameteret, foruten en beliggenhet tett på leia for småbåttrafikken, at vi aldrig skal gå tom for drivstoff, noe vi observerer at våre nærmeste konkurrenter av og til gjør. Og det er nok viktigere enn at prisen differ 25 øre pr liter!


Kilde:
Porter, Michael E.: "The Five Competitive Forces that Shape Strategy" Harvard Business Review, Jan 2008, ss. 78 - 93