Sosiale media er viktig og bra, men hvor ble det av vertsskapsrollen?

"Connecting with Your best customers doesn't have to involve Facebook or Twitter"
Larry Kramer, HBR 2010

Det er ingen tvil om at sosiale media er kommet for å bli, men blir vi for opptatt av teknologien og glemmer det "sosiale"?

I en undersøkelse foretatt av Forrester Research (2009) om bruk av sosiale media i forretningssammenheng viser det seg at kun et fåtall av respondentene oppfattet disse som en god måte å forholde seg til bedrifter på. Det var bare 13% som bekreftet at de hadde blitt "venner" med en merkevare, et produkt eller selskap, og kun 8% gav uttrykk for at de hadde fått et bedre inntrykk av en merkevare, et produkt eller et selskap som "mine venner" var tilknyttet til. Så kanskje vi som forretningsdrivende legger for mye i det?

I strategisk sammenheng har det i kontakten med kundene/gjestene alltid vært en trade-off i prioriteringen 
mellom "reach" og "richness" (Evans & Wurster, 2000), dvs valget mellom hvor mange en vil nå med et budskap eller hvor innholdsrikt dette budskapet skal være. Selvom digital teknologi (IT-teknologi) har utvidet mulighetene langs begge aksene, vil det fremdeles være et strategisk valg å prioritere det ene fremfor det andre. Det å involvere seg dypere med viktige kunder står i sterk kontrast til jaget mange selskaper i dag engasjerer seg i etter flere følgere på Twitter eller venner på Facebook. Ser en bort fra teknologien, er det viktigste fremdeles selve forholdet til kundene, og dersom en fremdeles legger til grunn den gamle sannheten om at 20% av kundene står for 80% av businessen, er det kanskje fremdeles bedre å involvere seg ennå dypere med de viktigste kundene enn å stadig å få løsere forbindelser med mange flere kunder?

En skal alltid huske på at de nye sosiale media ikke først og fremst er markedsføringskanaler, men en mulighet for å lytte til markedene. Denne lyttemuligheten er vanskelig for selskapene å utnytte, og det kan dessuten være risikabelt å outsource kundesamtalen til plattformer utenfor selskapets kontroll. Viktige data kan gå tapt, så det er kanskje like bra å benytte den gamle, "low tech"-måten å engasjere viktige kunder på, nemlig 1 : 1 kontakt, eller kanskje en kombinasjon av begge er den fremtidige løsningen?

Gammel kunnskap sier at lojale kunder ikke nødvendigvis er fornøyde kunder, men fornøyde kunder er gjerne lojale kunder. Grunnlaget for fornøyde kunder må legges i den direkte interaksjon mellom bedrift og kunde, ved at bedriftene tilfredsstiller grunnleggende behov. I dagens debatt kan en lett få det inntrykket at veien til markedet i første rekke er et teknisk eller teknologisk problem. Men er det virkelig det?
Det kan være på tide å gjenoppfriske kunnskap fra perioden 1980 til midt på 1990-tallet igjen. Med erfaringer fra den knivskarpe konkurransen fra Japanske selskaper, utviklet det seg teori rundt begrepene tjenester og service. Bedriftsledere forstod at det var grunnleggende forskjeller mellom et produkt og en tjeneste, og det ble forsket mye på disse forskjeller i egenskaper. Forskningen resulterte i ny teori om utvikling av tjenester og drift av tjenestebedrifter.
Arndt & Friman (1983) hevdet at mislykket markedsføring sjelden hadde sin årsak i manglende kunnskap om faget eller bruk av mekanismer. Svake resultater kom svært ofte av dårlige holdninger og uklare målsettinger. I tillegg var målene gjerne svakt forankret og forstått i egen organisasjon. Argumentasjonen gikk på at det var like viktig å "markedsføre" bedriftens mål internt som å markedsføre eksternt. For det var i møtet mellom den enkelte ansatte og kunden slaget måtte vinnes, det korte tidsrommet som senere er kalt "Sannhetens øyeblikk" (Janne Carlsson, SAS m.fl.). Dette øyeblikket var en spesiell utfordring for selskaper i velutviklede økonomier, som de nordiske. Mens en tilsynelatende kan instruere amerikanere til å smile og hilse "Have a nice day!", må en leder i mye større grad skape forståelse og aksept for selskapets mål for å få nordiske arbeidstakere til å yte den nødvendige service.
Norman (1983) bidro sterkt til å konkretisere de immaterielle sidene en tjeneste besto av, og operasjonalisere styringen av disse.
Troye (1990) utviklet teori rundt kvalitetesbegrepet, og spesielt hvilken betydning kundens medvirkning i produksjon og konsumpsjon har for kvalitetsopplevelsen. Problemstillingen ble man for alvor klar over ved salg av tjenester, men det teoretiske bidraget viste seg å være like aktuelt for fysiske produkter. Oppfølging og opplæring av kundene ble like viktig som det initielle salget, og kundeundersøkelser like viktig som kvalitetsinspeksjoner. Servicebegrepet ble operasjonalisert slik at de subjektive elementene i servicebegrepet ble begrenset, og mulighet for målinger introdusert. Troye viste de produktelementene som kombinasjoner av de fire produksjonsfaktorene (personale, utstyr, råvare og kunden) gir opphav til :

• Samhandlingselementer finner sted mellom ansatt og kunde (gjest). Disse kan vanskelig standardiseres, men må tilpasses hver enkelt situasjon. 
• Backstageelemter er produksjon som skje uten kundens (gjestens) tilstedeværelse, og er lettere å standardisere. 
• Strukturelle elementer gir kundeverdi bare i sin tilstedeværelse, og utgjøres ofte av kjernetjenesten, som f.eks. en seng, bad osv. i et hotell. 
• Kundeavhengige elementer krever aktivitet og involvering fra kundens side, noe som skiller disse fra strukturelle elementer

Ved å kategorisere en tjeneste på denne måten, skulle det bli mulig å definere servicenivåer, samt ved hjelp av internmarkedsføring overføre disse nivåene til frontpersonalet. Mye av dette teoretiske bidraget vil en i dag kjenne igjen bl.a. hos teoretikere som er opptatt av opplevelsesøkonomi. Mossberg ( 2007) introduserer begrepet "opplevelsesrommet", der kundens opplevelse påvirkes av personalet, rommets beskaffenhet og øvrige kunder i rommet. Det redegjøres for teknikker for å styre alt og alle som påvirker opplevelsen i rommet, og mekanismer for å legge opp til kontrollerte opplevelser.
Andreassen ( 1995) pekte på at mens servicenæringens betydning stadig økte, var det vanskelig å finne "god service". Kundemisnøye var serviceøkonomiens skyggeside. Tjenester, som ble til i samspill mellom kunder og ansatte, og der kundene i stadig større grad og så ble sett på som medprodusent (prosument) satte krav til ny kunnskap til ledelse, administrasjon, produksjon og markedsføring. Andreassen viste de elementene som er viktige for å kunne tilby konkurransedyktige tjenester.    

Det er her vertskapsrollen igjen kommer til heder og verdighet: Godt utført er denne rollen selve  inkarnasjonen av det teoretiske bidraget til forskerne nevnt ovenfor. Det er en hvileløs tilstedeværelse i bedriften ovenfor egne ansatte og gjester, uten å virke påtrengende. En godt utviklet evne til å skape kontakt og styre samtalen og oppmerksomheten i den retning som synliggjør bedriftens tjenesteproduksjon og servicenivå. Det er læring av gjestene og kunnskapsoverføring til ansatte på en nærmest umerkelig måte, og en stadig tilpassing av tilbudet til markedets behov og de ansattes evner og holdninger.
Kunnskap om og utnyttelse av sosiale media er kanskje ikke alltid de aller beste, men sosial kunnskap om gjester og ansatte, det mangler det ikke på!    

Kilder:
Kramer, Larry, "How French Innovators Are Putting the "Social" Back In Social Networking", Harvard Business Review, October 2010, pp 121 - 124
Evans, Philip & Wurster, Thomas S, "Blown to bits - How the New Economics of Information Transforms Strategy", Harward Business School Press, 1999
Arndt, Johan & Friman, Alfred (red), Internmarknadsføring", Lieber Förlag, Malmö, 1983 
Norman, Richard, "Service Management", Bedriftsøkonomen, 1983
Sigurd V Troye, Markedsføring: Styring av kvalitet", Universitetsforlaget, 1990
Andreassen, Tor W, Serviceledelse - Prinsipper for effektiv markedsføring og ledelse av serviceforetak", Gyldendal (adNotam) 1993
Mossberg, Lena, "Å skape opplevelser - Fra OK til WOW", Fagbokforlaget 2007