Visjoner og forretningsplan - ord uten mening?

Kilde: Harvard Business Review 1996


"It is more important to know who You are than where You are going, for where You are going will change as the world around You Change". Paul Galvin, Motorola

Den 21. oktober ble det holdt Kick-Off for det nye markedsføringsselskapet for Sørlandet: Visit Sørlandet AS (VS). På møtet ble selskapets "Forretning-, markeds- og tiltaksplan 2011" presentert i form av en liten brosjyre. Etter å ha lest grundig gjennom dette dokumentet, er jeg i dag mer i tvil om hva dette selskapet egentlig skal holde på med enn før gjennomlesningen.
Selskapets formål er "...områdemarkedsføring, profilering og merkevarebygging via tilrettelegging for salg og markedsføring for reiselivet på Sørlandet". Dette er greit og forståelig: Selskapet er altså etablert for å være en aktør i reiselivet som driver med videreforedling. Aktørene i denne gruppen har vanligvis som oppgave "å tilgjengeliggjøre reiselivsproduktene i produsentleddet, enten ved å samle og strukturere informasjon eller å pakke reiser" (Horwath Consulting AS 2010). I dette tilfellet er det "samle og strukturere" som vel er selskapets hovedoppgave i verdikjeden.
Jeg har tidligere presentert hva som skal til for å utvikle en god forretningsmodell, (Strategisk posisjonering krever en unik forretningsmodell - men hva er egentlig en forretningsmodell?) og selv om det i dokumentet fra VS brukes begrepet forretningsplan, legger jeg i det videre til grunn at vi mener det samme med
-modell og -plan. Det som da etter min mening mangler fullstendig i denne forretningsplanen, (-modellen) er en definisjon av hvem som egentlig er selskapets kunde(r)! Et viktig element i en forretningsmodell er jo CVP (Customer Value Proposition), der selskapet skal beskrive hvordan verdi skapes for definert kunde! Er kunden det offentlige som jo finansierer selskapet med betydelige beløp? Eller er kunden det regionale reiseliv? Kanskje det er slik at det offentlige kan kalles for kunde(r) på oppstrømssiden og det private er på nedstrømssiden? Forretningsmodellen mangler en beskrivelse av det behovet som skal dekkes, hvordan VS skal "tjene" penger på å dekke dette behovet, hvilke ressurser som må fremskaffes, og hvilke prosesser som må til for å utnytte disse ressursene. Så lenge disse forhold ikke er avklart, er jeg redd for at VS vil ha store problemer med å prioritere sine oppgaver og være i villrede om hva selskapet egentlig skal holde på med.

De svakhetene jeg mener å ha avdekket her innledningsvis, viser seg etter min menig allerede i selskapets visjon, som uttrykkes slik: "Sørlandet skal bli best på gjenkjøp". Men er nå dette egentlig en visjon? Og isåfall, er det en god visjon for VS?
En visjon inngår ofte i et planhierarki i en strategi, og kan f.eks. uttrykkes på følgende måte (Collins & Rukstad 2008):

• MISJON Hvorfor eksisterer selskapet?
• VERDIER Hva er viktig for selskapet, og hvordan vil selskapet agere?
• VISJON Hva ønsker selskapet å være / fremstå som?
• STRATEGI Hvilke konkurransefortrinn skal utvikles og utnyttes? (Selskapets mål, utbredelse og midler)
• KONTROLLMEKANISMER Hvordan kontrollere selskapets utvikling?

Det er ikke nødvendig, og heller ikke vanlig, at alle disse delene er spesifikt uttrykt, men en visjon forsøker mange selskaper å få på plass.

En god visjon "...must focus on the future and serve as a concrete foundation for the organization. Unlike goals and objectives, a vision does not fluctuate from year to year, but serves as an enduring promise" (Lipton, Mark  1996).  Målt opp mot denne definisjonen, svikter VS' visjon på flere områder:
For det første kan jeg vanskelig se at dette er et uttrykk som kan fungere som en "...concrete foundation for the organization". Visjoner er først og fremst et middel for indremedisinsk bruk, dvs at de ansatte skal føle at: ja, det er dette vi står for! Visjoner skal ikke måtte endres som følge av endringer i markeder, visjoner skal stå fast i mange år, og heller bety endringer i valgte markeder. For det andre skal visjoner  "...not fluctuate from year to year...". Dersom VS spør seg om denne presenterte visjonen vil være uendret om 5 eller 10 år, tror jeg nok at mange vil bli i tvil om ja er det rette svaret.
Så etter min mening er denne visjonen ikke en visjon, men et mål. Et mål har den egenskapen at det en gang (gjerne innenfor en definert tidsfrist) blir nådd eller oppfylt. En visjon skal stå seg over mange år og kan egentlig aldri oppnås - som en stjerne i horisonten! I tillegg er denne visjonen jo mer et mål for enkeltbedriftene i det regionale reiseliv enn for VS, da jo VS ikke har noe å måle gjenkjøp opp mot. Det er det bare den enkelte bedrift som har. Denne forvirringen tror jeg kommer av den før omtalte manglende definisjon av hvem som egentlig er VS kunde. VS bør bruke mer arbeid på både visjon og forretningsplan, hvis ikke ser jeg for meg mye penger ut på luftige posjekter under dekke av å gavne reiselivet på Sørlandet.

Å utarbeide en god visjon, er et stort arbeid som krever tid og kunnskap. Jeg skal ikke beskrive denne prosessen her, bare vise til at det finnes gode artikler som i detalj tar opp denne prosessen. F.eks. sier Collins & Parras (1996) at en god visjon består av to hovedkomponenter (se fig øverst):

1. En kjerne, bestående av hvilke verdier selskapet bygger på og hvilke oppgaver selskapet fundamentalt sett har som formål å løse
2. Et konkret, stort fremtidig mål, med en beskrivelse av hvordan situasjonen er når dette målet er nådd  

De beskriver i detalj en prosess som fører frem til en visjon, og avslutter med "Building a visionary company requires 1% vision and 99% alignmet".
Så når visjonen er utmeislet, gjenstår den egentlige jobben!


Kilder:
Collins, James C. & Porras, Jerry I. "Building Your Company's Vision", Harward Business Review, Sept - Oct 1996, pp. 65 - 77.
Lipton, Mark "Demystifying the Development of an Organizational Vision", Sloan Management Review, Summer 1996, pp. 83 - 92 

Strategisk posisjonering krever unik forretningsmodell - men hva er egentlig en forretningsmodell?

By Alex Osterwalder

 
Torger Reve, professor Handelshøyskolen BI, holdt under overskriften "Et kunnskapsbasert Reiseliv" et innlegg under arrangementet "Morgendagens Reiseliv" der problemene i reiselivet ble presentert som at næringen er "fragmentert, finansielt svak og lite kunnskapsbasert".
Jeg diskuterte disse påstandene i mitt forrige innlegg ("Et kunnskapsbasert reiseliv - er det en kontradiksjon?" ) og oppsummerte med at påstandene kanskje var noe ensidige.

Reve pekte ikke bare på disse problemområdene, men presenterte også noen forslag til løsninger, og  argumenterte for at det sannsynligvis er de spesialiserte klyngene som vil klare seg best:

• Opplevelsesbedrifter (eller tjenesteytende bedrifter med stor grad av deltagelse blant kundene)
• Industrielle bedrifter (eierintegrerte kjeder eller store kommersielle, integrerte destinasjonsselskaper)

Ut i fra dette anbefaler han 3 strategier:

• Industrialisering 
• Selvbetjening (enkelt og rimelig) 
• Unike opplevelser (best og dyrest)

Helt kortfattet kan vi si at en strategi i det minste må inneholde følgende elementer(Collis & Rukstad, 2008):

1. MÅL
Hvilke konkrete mål er det valgt strategi skal oppfylle?
Det er dette målet som vil drive selskapets aktiviteter de neste årene. Målet må være konkret, målbart og tidsbegrenset

2. UTBREDELSE
Siden alle selskaper arbeider i "grenseløse" markeder, er det viktig å definere selskapets utbredelse (eg. definere hvor selskapet ikke skal engasjere seg!).
Selskapets utbredelse kan defineres av: kunder/tilbud, geografi og/eller vertikal integrasjon

3. KONKURRANSEFORTRINN
Hva er det som gjør selskapet annerledels enn konkurrentene?
Dette er kanskje det viktigste punktet!
Og det består av to komplementerende elementer: Et eksternt element bestående av Customer Value Proposition (CVP)  som forklarer hvorfor en kunde skal kjøpe selskapets produkt eller tjeneste fremfor en av alle konkurrentenes alternativer, og et internt element som beskriver hvordan hvordan selskapets aktiviteter kan samordnes slik at det bare er dette selskapet som klarer å innfri definert CVP.

Definering av punktene 1,2 og 3 ovenfor tvinger selskapet til å å foreta valg, (også det å velge bort!) eller det M. Porter kaller "trade-offs". God strategi kjennetegnes av "trade-offs", og er det som grunnleggende vil skille et selskap fra et annet.

Innenfor valgt strategi pekte Reve i sitt innlegg på at strategisk posisjonering er det viktigste grepet. Dette kunne gjennomføres ved:

• Unik strategisk kjerne (Blue Ocean) 
• Utvikle en klar "value proposition" (CVP)
• Utarbeide en lønnsom forretningsmodell
• Høy servicekompetanse (intern forbedringskultur)

Det er mange som i ulike sammenhenger snakker om forretningsmodell, men hva er det egentlig?

For å skape en god forretningsmodell, må selskapene definere det behovet som skal tilfredstilles, samt lage en plan på hvordan dette behovet skal fylles, ref. pkt. 3 ovenfor!
Kort fortalt består en forretningsmodell av 4 gjensidig tilpassede elementer, som til sammen skaper og leverer verdi (Johnsen, Christensen & Kagermann 2008):

A) Utvikle en klar "Customer Value Proposition" (CVP)
Kjernen her er å skape verdi for kunden. Selskapet må tilby en løsning på et for kunden viktig problem i en gitt situasjon. Her er det viktig med presisjon! Det gjelder å ha oppmerksomheten mot en jobb, og ikke forsøke å løse flere ting samtidig. (Legg merke til at Reve mener at CVP er et av virkemidlene for strategisk posisjonering på lik linje med utvikling av en forretningsplan, mens Johnsen et.al. (2008) mener at CVP er en viktig del av en forretningsplan).

B) Fortjenestemodell (Profit Formula)
* Hvordan skape verdi for selskapet samtidig som man skaper verdi for kunden?
* Hvor store inntekter kan skapes? (pris x volum)
* Kostnadsstruktur? (direkte- / indirekte kostnader, kostnadsdrivere, verdidrivere, skalaeffekter)
* Omsetningshastighet på lageret?

C) Strategiske resursser (Key Resources)
* Resurssene som er nødvendige for å levere CVP? (hardware, software, wetware, informasjon, kanaler,   partnerskap, merkevare, etc)

D) Strategiske prosesser (Key Prosesses)
* Prosesser som er nødvendige for å levere CVP? (regler, rutiner, opplæring, FoU, planer, budsjettering m.m.).

Det avgjørende for en varig konkurransefortrinn er hvordan punktene A - D "henger sammen" i en unik kombinasjon!

Reiselivet blir beskyldt for å ha vært for mye opptatt av produkt- og tjenesteinnovasjoner i sin utvikling av bærekraftige forretningsmodeller. Men innovasjoner behøver ikke bare å være knyttet til produkter eller tjenester; de kan også omfatte ledelsessystemer og nye organisasjonsformer. Det blir hevdet at innovasjon av forretningsmodeller i fremtiden kan bli viktigere enn produkt- og serviceinnovasjoner! Denne siste type innovasjoner kan ofte være vanskelige for konkurrenter å kopiere, og således gi grunnlag for mer varige konkurransefortrinn gjennom First Mover Advantage (Lieberman & Montgomery 1988).

En relativt ny form for finansiering av overnattingsanlegg i reiselivet, ofte kalt sale/lease-back, ser ut til å ha i seg egenskaper som gjør det mulig å operere et slikt anlegg som et verdinettverk. Mens de fleste reiselivsanlegg i overnattingsbransjen nok hovedsakelig drives etter prinsipper kjent fra verdikjeden, vil en omlegging til verdinettverkslogikk kunne virke disruptivt i bransjen, og skape betydelige, og kanskje varige,
konkurransefortrinn.
Tregde Feriesenter har bygd opp hele sin virksomhet rundt denne sale/lease-back modellen i et forsøk på innovasjon av forretningsmodellen heller enn produkt- og tjenesteinnovasjon - et forhold jeg vil komme tilbake til på et senere tidspunkt.



Kilde:
Johnsen, Mark W., Christensen, Clayton M., Kagermann, Henning. "Reinventing Your Business Model", Harvard Business Review, December 2008, pp. 51 - 59. 
Collins, David & Rukstad, Michael, G. "Can You Say what Your Strategy Is?", Harvard Business Review, April 2008, pp. 82 - 89.