 |
| Prosjektgruppens organisasjonsmodell
|
Tregde Ferie er en liten, men engasjert, bedrift på Sørlandet. For oss er Visit Sørlandet en viktig samarbeidspartner i vår markedsføring på utenlandsmarkedene, og derfor ønsker vi å bidra til en optimal organisering av arbeidet til landsdelselskapet i vår region. Vi har forsøkt å komme med innspill til medlemmer i strukturutvalget, og er blitt lovet periodiske nyhetsbrev fra NFD og info via lokalt destinasjonsselskap, samt kvartalsvise informasjonsmøter lokalt, men dette er uteblitt. Den informasjon som har tilflytt oss, har vi stort sett måtte hente selv i form av samtaler med enkeltpersoner tettere på prosessene enn det vi har vært.
Nå er hele prosessen "i det blå" (DN 21.2.2014 s. 20) og tidligere utlovede gulrøtter er trukket tilbake (DN 25.2.2014 s ). Leder av prosjektgruppe Sør Norge, Reidar Fuglestad, (Dyreparken Utvikling AS) har trukket seg fra dette vervet, ukjent av hvilken grunn. Det kan altså virke som arbeidet også på Sørlandet er havnet i en krise, og det kommer også informasjon om sterk kritikk til prosessene fra andre regioner, bl.a. Telemark. Visit Sørlandet planlegger å gjennomføre strukturprosjektet regionalt (Aust-Agder & Vest-Agder).
Kanskje det er på tide å stoppe opp litt og tenke igjennom hele prosjektet en gang til:
1. Bakgrunn for krisen
Roten til en del av disse problemene kan trolig tilbakeføres til opprettelsen av reiselivsseksjonen i den gang Nærings- og Handelsdepartementet (NHD). Rekrutteringen av personale til denne avdelingen foregikk internt, lite reiselivskunnskap ble resultatet, og med et klart politisk ønske om aktiv næringspolitikk ble det tatt initiativ ovenfor næringen som var lite faglig og organisatorisk forankret. Dette resulterte i flere utspill som senere har utviklet seg til noe som må kunne kalles fiaskoer: Book Norway gikk i realiteten konkurs, og administreres nå av en av sine konkurrenter. Regnskapet 2012 viser en booking-omsetning på kun kr 730', med et underskudd på over 10 mill.! Lokalt er Visit Sørlandets bookinginitiativ, Visit Sørlandet Booking, lagt bort som "strategisk lite viktig" og overlatt til Dyreparken Booking. Stjerneklassifisering av overnattingsbedriftene møtte så stor motstand at hele prosjektet til slutt ble skrinlagt, og nå er det mye som tyder på at viktige deler i planen, En ny struktur for reiselivet, bl.a. konsernmodellen, havner i skuffen for godt.
Jeg mener det er meget viktig at politikere og byråkrater ser på reiselivet som en egen næring med egne utfordringer, og ikke som et virkemiddel for å oppnå andre politiske mål (distrikt, kvinner, lokal mat, kulturpolitiske mål, fagforeningsmål etc.). Bare på en slik måte vil næringen og det politiske virkemiddelapparatet kunne utvikle gode prosjekter som har potensiale for å lykkes.
2. Omorganisering som middel
Det kan godt tenkes at det er behov for en ny organisering av destinasjonsselskapene i Norge. Det har jo skjedd såpass mye på distribusjon og kommunikasjon, også når det gjelder reiseliv, at i alle fall en gjennomgang godt kan være fornuftig. Men det er helt sikkert at det ikke er omorganisering som er svaret hver gang det dukker opp et "problem" i reiselivet.
Utgangspunktet for omorganiseringsarbeidet denne gangen er reiselivsstrategien Destinasjon Norge. Denne bygger igjen delvis på en rapport, Reiselivsmilliarden, fra Oxford Research. Her ble det vist til at det offentlige bevilger over 1 milliard til reiseliv, men det stilles spørsmål om hvor effektivt disse pengene fordeles og brukes. Løsningen for å få bedre kontroll på denne pengestrømmen, har vært restrukturere reisemålsselskapene. For å sikre en hurtig oppstart ble det lagt ut belønningsmidler til de regionale selskapene som startet prosessen, og med Rian som tidligere styreformann i Visit Sørlandet, var Sørlandet raskt ute med oppstart. Styringsgruppene hadde mange deltagere som etter min mening lå i periferien av tradisjonelt reiseliv, og en ovenfra-og-ned-holdning utviklet seg raskt.
Det er svært viktig å definere mål som engasjerer bredt innen reiselivet. "Få kontroll på pengestrømmene" er ikke noe mål som motiverer. For mange mindre destinasjonsselskaper vil dette målet tvert imot virke direkte demotiverende. Og det er heller ikke noe mål som bidrar til økt verdiskapning i reiselivsnæringen. Omorganisering må etter min erfaring være et middel for å nå konkrete mål, og ikke et mål i seg selv.
3. Mål & oppgaver for reisemålsselskapene
Det offentlige finansierer en andel av reiselivets felles markedsføring i utenlandsmarkedene, først og fremst via Innovasjon Norge. Men også de regionale reisemålsselskapene får offentlige midler til utenlandsmarkedsføring via Fylkeskommunene. I disse markedene kan reiselivet stå sammen som samarbeidspartnere for å skaffe mest mulig utenlands trafikk til Norge. I det øyeblikket aktører i markedet har bestemt seg for å reise til Norge, og en bestemt region, endrer arbeidet karakter fra samarbeid til å bli en konkurranse mellom reiselivets bedrifter (og organisasjoner) for størst mulig markedsandel for egen bedrift. Reisemålsselskapene bør være meget tilbakeholdne med å benytte offentlige penger til kamp om markedsandeler, og i stedet presisere at pengene skal brukes til å øke Norges (eller landsdelens) andel av det utenlandske markedet. God strategi betyr også å bestemme hva en organisasjon ikke skal drive på med.
Etter at oppgavene er presisert, må kostnadene dekkes opp og først deretter kan en formålstjenlig organisasjon etableres, med en mulig omorganisering som resultat.
4. Styringsgruppen
Dersom det kan etableres et grunnlag for en oppgavebasert omorganisering, må dette arbeidet ledes av en gruppe med bred reiselivskompetanse, først og fremst innen utenlandsmarkedsføring. Gruppen må representere reiselivet, slik at arbeidet forankres blant bedriftene i landsdelen. Og med reiseliv i denne sammenheng mener jeg aktører innen turistbransjen som først og fremst arbeider på utenlandsmarkedene. For å sikre god kommunikasjon med de lokale reisemålsselskapene, må det legges opp til hyppige tilbakemeldinger til disse, samt lokale møter der bedriftene kan orienteres og delta med innspill. Den modellen som var valgt i den nå avsluttede prosessen, med opptil 24 medlemmer i prosjektgruppene, var altfor stor og uhåndterlig. I så store grupper kunne jo ikke alle bli hørt, motivasjonen for å delta falt, og etter hvert ble trolig gruppen (strukturutvalget) preget av prosjektleders og departementets syn på oppgaven.
5. Hvem er kunden
I den prosessen som nå starter opp, er det viktig at reisemålsselskapene (Visit Sørlandet) definerer sin plass i verdikjeden. Som et element i dette blir det å definere kunden svært viktig. Det strategiske valget av den viktigste kunden, definerer også det viktigste VisitSørlandet skal holde på med.
En vanlig definisjon av kunden er den som betaler for hva organisasjonen holder på med. En slik definisjon er imidlertid ikke presis nok, da den jo inkluderer det offentlige, reiselivsbedriftene og andre bedrifter eller organisasjoner som betaler (direkte eller indirekte) for å delta i prosjekter., f.eks. kultur, museer, festivaler og opplevelsesleverandører.
For å identifisere kunden, må VisitSørlandet etter min mening på nytt definere hva organisasjonen har holdt på med og skal holde på med i fremtiden. Deretter må den interne kompetansen sjekkes ut for å sikre at kunden defineres ut fra interne kapasiteter. Og til sist må det sjekkes potensiale for å lykkes med leveransen til kunden. Tregde Ferie ser på seg som en typisk bedrift som burde være den viktigste kunden for Visit Sørlandet: stor andel gjester fra utlandet i viktige sesonger for reiselivet på Sørlandet. Ingen, heller ikke Visit Sørlandet, kan være alt for alle, så det avgjørende blir å velge bort det som ikke passer inn, og samle resursene til de viktige slagene.
6. Forretningmodell
Begrepet forretningsmodell brukes ofte, men kan bety mye forskjellig. Hva det betyr når VisitSørlandet bruker begrepet er ikke klart for oss på Tregde Ferie. Vanligvis benyttes begrepet for å rette oppmerksomheten mot forholdet mellom inntekter og kostnader, (økonomiske, sosiale eller andre slags verdier). Det kan jo ikke være Visit Sørlandet's mål å tjene penger? Men dersom det kan utmeisles en forretningsmodell der verdiene knyttes opp mot nytten reiselivsbedriftene innen regionen har av virksomheten i Vist Sørlandet, kunne det være interessant. Da må det etableres indikatorer som kan representere resultatet av virksomheten. Et slikt måltall er jo statistikk fra SSB. De siste årene har ikke det vært lystelig lesning for bedriftene på Sørlandet, men et slikt svakt utgangspunkt burde kunne virke motiverende for Visit Sørlandet fremover.
7. USUS - en egen organisasjon?
Arena USUS er et klyngenettverk finansiert gjennom det nasjonale arenaprogrammet for bedrifter i kultur-, reiseliv og opplevelsesnæringen på Sørlandet og Telemark. Gjennom dette nettverket skal Sørlandet og Telemark "bli best på gjenkjøp", ved at "...9 av 10 som besøker Sørlandet kommer tilbake for å oppleve mer av landsdelen....", samt at "gjestevolum (?) øker med 10% pr år". Disse to organisasjonene har delvis overlappende mål og organisasjonsmessige resurser, og betjener delvis de samme selskapene: Begge retter seg inn mot reiseliv, men mens Visit Sørlandet skal ha sitt oppdrag sprunget ut av reiselivsbedriftenes behov, ser USUS på reiseliv som infrastruktur, dvs som et fundament for at andre bransjer skal kunne utvikle seg, og tilbyr også tjenester til kultursektoren og det som noe upresist kalles opplevelsesnæringene. Visit Sørlandet gjennom sin daglige leder har har ansvar for oppfølging av medlemsbedriftene i klyngen.
Det at organisasjoner innen ulike bransjer ønsker å samarbeide, er for så vidt helt greit. Men det som etter min mening ikke er greit, er at driften av denne organisasjonen binder opp for mange resurser i Visit Sørlandet. Jeg mener at denne organisasjonen (USUS) burde fristilles fra Visit Sørlandet og drives i egen organisasjon. Da kunne reisemålsselskapet igjen konsentrere seg om nysalg i utenlandsmarkedene for regionens reiseliv.
8. NHO Reiseliv
NHO Reiseliv var tidlig ute med sin støtte til omorganiseringen av reisemålsselskapene, og tallfestet hvor mange selskaper som en mente var nødvendig.
Også i debatten om stjerneklassifiseringssystemet var NHO Reiseliv lenge med som en forsvarer av innføringen, og en periode mente organisasjonen at den også burde drive systemet. I begge tilfellene viser det seg at motstanden blant medlemsbedriftene er såpass stor, at NHO Reiseliv til sist endrer mening og trekker sin støtte i prosjektene. En kan jo undre seg over at organisasjonen ikke har bedre kontakt med medlemmene sine, siden de må foreta slike "krumspring".
Så også for NHO Reiseliv ligger det erfaring å ta med seg i det videre: Gjør det som er strategisk riktig, ikke det som er politisk korrekt!
