Sørlandet best på gjenkjøp - BEST??

 Kilde: kristof Ramon

"Strategic competition means choosing a path different

from that of others. Instead of competing

to be the best, organisations can - and

should - compete to be unique"

Michael Porter

Visit Sørlandet har ansvaret for overordnet område- og profilmarkedsføring av Sørlandet som reisemål. Arena USUS er et klyngenettverk finansiert gjennom det nasjonale arenaprogrammet for bedrifter i kultur-, reiseliv og opplevelsesnæringen på Sørlandet. Gjennom dette nettverket skal Sørlandet "bli best på gjenkjøp", ved at "...9 av 10 som besøker Sørlandet kommer tilbake for å oppleve mer av landsdelen....", samt at "gjestevolum (?) øker med 10% pr år". Disse to organisasjonene har delvis overlappende mål og organisasjonsmessige resurser, og betjener delvis de samme selskapene: Begge retter seg inn mot reiseliv, men mens Visit Sørlandet skal ha sitt oppdrag sprunget ut av reiselivsbedriftenes behov, ser USUS på reiseliv som infrastruktur, dvs som et fundament for at andre bransjer skal kunne utvikle seg, og tilbyr også tjenester til kultursektoren og det som noe upresist kalles opplevelsesnæringene. Visit Sørlandet gjennom sin daglige leder har har ansvar for oppfølging av medlemsbedriftene i klyngen.

Det rapporteres entusiastisk om digital trafikkvekst på Visit Sørlandets nypubliserte hjemmesider gjennom Visit Norway's teknologiske platform "...i perioden mai – august 2013 en trafikkvekst på 122,6 % sammenlignet med samme periode i 2012". Det er bare synd at det er liten korrelasjon mellom slike digitale besøk og analoge besøk i bedriftene. I Gjesteundersøkelsen 2011, gjennomført av Agderforskning i Kristiansand, vises det til (se Sammendrag s iii) at det allerede er 9 av 10 gjester i landsdelen (besøkende på bedrifter / organisasjoner som er med i nettverket USUS) som sier at de vil komme tilbake til Sørlandet i løpet av de neste 3 år. Var målet satt for lavt, eller er det noe feil i målemetoden?

På "bakken", der reiselivets bedrifter stort sett må klare seg, er det imidlertid ikke like mye å glede seg over:

• Turisttrafikken opp gjennom Setesdal er halvert (!) de siste 10 årene (Horwath Consulting AS)
• Selv om Kristiansand har en forholdsvis bedre sommersesong enn resten av året, er hotellbelegget på vei ned under 50% på årsbasis, og utenlandsandelen er bare 11% - 12% i juli, under halvparten av landsgjennomsnittet, (Hotellrapporten 2013, Horwath Consulting pkt. 5.4.7 s. 37). Dette på tross av at byen er landets nest største ferjehavn, har kortest overfart til kontinentet og flere internasjonale flyruter fra lokal lufthavn!  
• Sørlandet hadde for sommersesongen 2013 iflg InnovasjonNorge den største nedgangen i landet målt etter hotellgjestedøgn i 2013: totalt -6%, norsk trafikk -3% og trafikken fra utlandet hele -22% ! 

Det kan være mange årsaker til trafikksvikt, men det er verdt å tenke igjennom om disse store sprik mellom målsetting og resultater i landsdelen også kan ha sitt utspring i, etter min mening, problematiske mål: "best" og målemetode: "gjenkjøp". 

BEST

Det kan stilles spørsmål om det i det hele tatt er formålstjenlig for en landsdel eller region å ha som strategisk mål å bli BEST, spesielt når det jo er den enkelte bedrift som må gjennomføre tiltak som gjestene senere skal vurdere og rangere. Det er også merkelig at det kan gis statlig støtte til arena prosjekter der målet er å bli BEST, dvs at andre regioner blir nestbest (eller dårligere). Støtten finansierer jo egentlig en kamp om markedsandeler, og ikke utvidelse av markeder. Men for enkelthets skyld skal denne diskusjonen ligge i det videre.

I strategisk litteratur ( M. Porter m.fl.) blir det fremhevet at en selskaps utvikling av varige konkurransefortrinn ligger i evnen til å skape unike verdier (for kundene), samt sørge for at selskapet selv beholder mest mulig av disse verdiene. I et slikt perspektiv blir et mål om å være BEST direkte kontraproduktivt. Begrepet BEST brukt innenfor rammen av strategifaget (eller markedsføringsfaget) er en metafor fra idretten eller det militære, der målet jo er å slå motstanderen, og henvise andre rivaler til 2. plassen eller til den "evige hvile". Strategisk konkurranse beskjeftiger seg derimot med å tilfredsstille gjesters behov, og i og med at det finnes mange ulike gjester med mange ulike behov, finnes det mange måter å "vinne" - man trenger ikke å være BEST.

Dessuten vil et slikt BEST-mål få den konsekvens at en måler seg mot konkurrenter (benchmarking), en begynner å kopiere konkurrenter som gjør det bra eller bedre, og oftest resulterer denne type konkurranse i et "race to the bottom"; bedriftene blir likere og likere, gjestene ser ikke forskjell på bedriftene og det de tilbyr, og til sist gjenstår bare det mest ødeleggende av alt: priskonkurranse! Eller som M Porter sier det: "Competing to be the best feeds on imitation, competing to be unik thrives on innovation"

 

Farsund gjestehavn kan tjene som et eksempel i denne sammenheng. Denne gjestehavnen ble av Båtmagasinets lesere i et par år kåret til landets beste gjestehavn. Her var det meste gratis, og tilleggsgoder ble delt ut med rund hånd fra kommunalt ansatte servicemedarbeidere. Andre havner så nok på hva Farsund foretok seg, kopierte aktivitetene, og Båtmagasinets konkurranse mellom båthavnene endte med at for 2012 ble Klokkergården på Rødøy i Nordland kåret til beste havn, Farsund ble forvist til 4. plass. Forskjellen fra tidligere år var at Farsund innførte havneavgift, Klokkergården delte ut gratis brød. Tønsberg ble kåret til beste båthavn i 2013, Farsund var ikke engang inne blant de 7 beste! Så raskt ble altså en gang landets beste gjestehavn fullstendig irrelevant for sitt marked!

I en artikkel på VisitSørlandets bransjeblogg hevdes det at Sørlandet ikke kan kjøpe seg til fornøyde turister. Erfaringene fra Farsund Gjestehavn peker kanskje mot at dette faktisk er mulig, bare en legger inn nok tilleggsgoder som det ikke tas betalt for. Men fornøyde turister har en lei tendens til å bli misfornøyde: når så disse gratisgodene faller bort, eller andre kopierer inn slike, eller enda bedre, i sitt eget tilbud, blir den tidligere beste snart den nestbeste.

Det er lett å bli best, men vanskelig å fremstå som unik.

GJENKJØP

Et vanlig utsagn blant markedsførere har lenge vært: "Lojale kunder er ikke alltid fornøyde, men fornøyde kunder er alltid lojale". Som en følge av dette har det vært viktig for selskapene å følge med på hvordan merkelojaliteten utvikler seg over tid, og iverksette tiltak som øker denne. Det som imidlertid er synd, iflg en interessant artikkel i HBR, er at slike lojalitetsmåltall har en meget lav korrelasjon med det som for oss bedrifter er viktigst: hvor mye penger brukes, og hvor bruker kundene pengene? Og det er lite hjelp i å vite at "9 av 10" er fornøyd med egen merkevare, hvis de er like fornøyd, eller kanskje enda mer fornøyd, med konkurrentenes. Resultatet er tapt salg, og innsats for å bedre kundetilfredsstillelse vil ikke nødvendigvis bedre situasjonen. Selv om det selvfølgelig er viktig å vite om kundene er fornøyd med egen merkevare, vil slike måltall ikke kunne si noe om hvordan kundene bruker pengene sine på de ulike merkevarene. Feilen som ofte gjøres i slike lojalitetsmålinger, så også av Agderforskning i Gjenkjøpsrapporten 2011 og 2012, er at kundelojalitet undersøkes i et vakuum, dvs høy score på kundelojalitet mot Sørlandet sier lite dersom en ikke samtidig vet hvordan lojaliteten er inn mot andre, konkurrerende reisemål. 

I Gjenkjøpsrapporten 2011 ble det gjort et forsøk på å beregne hvor mye gjestene la igjen i landsdelen. Agderforskning estimerte at det i undersøkelsesperioden (7.7. - 3.8.) var litt i overkant av 600 000 gjester (s. 13 i ) på de aktuelle bedriftene. De største bedriftene var ColorLine med 230 000 gjester (eg. passasjerer) og Dyreparken med 320 000 gjester (eg besøkende). De øvrige deltagende bedriftene hadde således til sammen litt over 50 000 gjester. Basert på en beregning av husholdningenes feriebudsjett, ble det anslått at hver husholdning brukte ca 9 400,- (s. 23) på den turen de gjorde da de besøkte en bedrift som var med i undersøkelsen. På grunnlag av dette ble forbruket til disse 600 000 gjestene anslått til i overkant av 5,6 milliarder! Det er i grunnen rart at ingen har reagert på disse tallene, for de må jo være feil. Selv om matematikken er rett, mener jeg at analysen til Agderforskning feiler ved at de for det første blander "estimert familiebudsjett for dette besøket" og antall gjester, og for det andre at mange gjester telles med flere ganger.

 

For å få et klart bilde av situasjonen, må gjesteundersøkelsen i fremtiden både finne ut om Sørlandet er gjestenes førstevalg (eller et lavere valg) blant aktuelle destinasjoner, hvor mange valg gjesten mener å ha, samt hvorfor de aktuelle reisemål velges. Det kan vise seg at det vil være viktigere for Visit Sørlandet å iverksette tiltak som gjør Sørlandet til et førstevalg i stedet for å heve lojalitetetscore fra 9,0 til 9,1 (av 10). Det viktige er ikke hvor høyt vi scorer, men at vi scorer høyere enn de destinasjoner vi konkurrerer med.

Regionen Sørlandet ligger fortsatt, etter 3 år med USUS-samarbeidet, langt bak målet om en årlig økning i gjestevolum på 10%. VisitSørlandet burde som et resultat av dette revurdere sitt mål for regionen fra BEST til et mål som understreker regionens unike posisjon, f.eks. blant norske barnefamilier. Resultatet av en slik endring vil jo kunne bli mer fornøyde gjester med større ønske om å komme tilbake.

Og så må målemetoden endres slik at ikke bare lojalitet til landsdelen måles, men også hvordan landsdelen ligger an i forhold til konkurrentene.

"If growth is what you're after, stop watching Your scores and start paying attantion to Your rank".

Kilder: Keiningham, Aksoy, Buoye & Cooil, "Customer Loyalty Isn't Enough. Grow Your Share of Wallet", Harvard Business Review, Oct 2011, ss. 29 - 31. Margretta, Joan, "Understanding Michael Porter - The Essential Guide to Competition and Strategy", Harvard Business Review Press, 2012