Reiselivsportalen - igjen

Iflg BIT Reiseliv skal Nasjonal Booking (Nasjonal Booking Svitsch (NBS)) lanseres på VisitNorway primo 2011. Dette skal ikke være et nytt bookingsystem, men et verktøy for å samkjøre allerede eksisterende bookingsystemer. Dvs ikke alle bokingsystemer: Den enkelte "front line" reiselivsbedrift må enten være tilknyttet en nasjonal bedrift (transport/kjede) eller være bookbar gjennom et destinasjonsselskap med online bookingløsning fra City Break, Tellus GuestMaker, Restech eller Visbook.
Kostnaden med denne bookingen skal etter sigende ikke være stor, og slik jeg har forstått det vil det være et fast beløp i form av en bookingavgift pr gjennomført booking. Kunden må gjennomføre og betale for hele bookingen med en gang, og det vil utvikles omfattende oppgjørsrutiner i samarbeid med uavhengige tredjeparter.
I dag er det visstnok bare Visbook som har ferdigstilt integrasjonen for en sømløs videreformidling av en booking på en destinasjonsportal videre til en enkelt bedrift. Men de andre kommer vel etter når lanseringstidspunktet nærmer seg?

Her på Sørlandet er selskapet Visit Sørlandet AS det regionale destinasjonsselskap, foreløpig 100% eiet av de to fylkeskommunene Aust-Agder og Vest-Agder. Planen er at eierskapet så fort som mulig skal spres videre til private aktører gjennom en emisjon, opp til 50%.
Visit Sørlandet Booking AS, tidligere Skattejakt AS, skal ha et bookingansvar, og i fremtiden organiseres som et 100% eiet datterselskap av Visit Sørlandet AS.
De to selskapene skal samarbeide tett og etter planen bidra til at landsdelen får flere tilreisende. Visit Sørlandet AS har ansvar for profilering, markedskampanjer og informasjon på platformen http://www.visitsorlandet.com/ , mens Visit Sørlandet Booking AS skal sørge for at reiselivsproduktene i tillegg er mulig å kjøpe gjennom www.visitsorlandet.com/booking.

Opplegget for NBS, slik jeg har forstått det, er altså at det sentralt finnes en løsning for booking på VisitNorway, men at disse bookingene for de aller fleste av oss reiselivsbedrifter som ikke er med i kjeder eller er større, nasjonale aktører, må rutes gjennom de regionale portalenes bookingløsninger. Og derved blir vi avhengige av hvordan disse legger opp forholdet mellom de offentlig finansierte oppgavene og de kommersielle mulighetene. Og det er her jeg mener at mange problemer kan oppstå, problemer jeg vil kalle kryssubsidiering av kommersielle aktiviteter på en offentlig finansierte reiselivsplatformen.

En institusjon som skal ha erfart disse problematiske avveiningene er NRK. NRK har fått påpakning fra ESA etter en klage fra TV2 (DN 6.mai s. 77). Klagen gikk ut på at NRK blandet sammen den lisensfinansiert virksomheten med å ta betalt for reklame på de ulike platformene. ESA sier at dersom lisensen er større enn nødvendig for å dekke allmennkrinkastingsbehovet, skal det overskytende tilbakebetales til Staten. Offentlige tilskudd skal ikke gå til å bygge opp aktiviteter i konkurranseutsatt sektor. Kulturdepartementet sier at norsk politikk skal være i tråd med EØS-avtalens bestemmelser. NRK har allerede sluttet med reklame på tekst-TV, og slutter nå også med reklame på sine nettsider.
NRK har imidlertid tatt ledelsen innen værmelding med tjenesten yr.no, og prøver seg nå med det samme innen friluftsliv med tjenesten ut.no, og det kan kanskje også komme klager på denne delen av virksomheten til allmennkringkastingen.

Jeg har i tidligere innlegg pekt på faren for reiselivsportalens snarlige død, dersom disse ikke finner en "killer application" som sørger for overlevelse. Med dette mener jeg at reislivsportalene må begrunne sin plass i verdikjeden mellom markedet og reiselivsbedriftene. En måte dette arbeidet skjer på i dag, er å utvikle et system for booking, da fortrinnsvis sammen med BIT Reisleiv og NBS. Men dersom denne løsninger kommer i konlikt med EØS avtalens bestemmelser om konkurranse og kryssubsidiering, vil ikke booking kunne bli den "killer" som er nødvendig for overlevelse.

En måte å unngå å bli dømt for kryssubsidiering, er jo å tillate at den enkelte reiselivsbedrift med relevant teknisk løsning får legge ut sin egen kapasitet direkte på sin side i den lokal, regionale eller nasjonale reiselivsportalen. Tregde Feriesenter har en slik løsning der dette er teknisk mulig. Visbook er bygd opp slik at vi bare kan legge ut en link til den siden vi vil ha booking fra. I løsningen finnes det sporingsløsninger der vi kan se hvorfra den enkelte bookig kommer fra, og knyttet opp sammen med dedikerte pristabeller eller avtalte provisjonssatser, er det lett å få oversikt over den løpende utvikling.

I mellomtiden må vi små reiselivsbedrifter tenke oss godt om før vi deltar i spillet på de tilbudte portalløsningene, og kanskje heller bli dyktige i å forvalte SEO og sosiale medier. Det er jo disse som vil erstatte etablerte portalløsninger.

 Det skal avslutningsvis sies at synspunktene i dette innlegget innbefatter vanskelige juridiske avveininger, og derfor tar jeg gjerne imot kommentarer fra andre aktører i reiseslivet på disse spørsmålene.

Web 2.0, Sosiale medier og Strategi - hvordan henger dette sammen? (1)

Web 2.0 er ikke lenger bare av interesse for IT-utviklere og Internett-selskaper. Stadig flere tar denne tekonologien i bruk, kanskje egentlig uten å tenke over det. Men hva er dette egentlig, og hva slags betydning vil dette kunne få for reiselivet?

Tim O'Reilly kaller Web 2.0 en platform, uten faste grenser, men med en kjerne som ulike applikasjoner graviterer rundt. Han definerer videre Web 2.0 som "...the business revolution in the computer industry caused by the move to the internet as a platform....Chief among the rules (...that brings success at this platform...) is this: Build applications that harness network effects to get better the more people use them".  
Iflg Andrew McAffee er Web 2.0 "...extremely relevant to all organizations that want to bring people together into communities that generate useful information and knowledge, and solve problems effectively".

Sosiale media, en tjeneste som er basert på Web 2.0 teknologi, er i skuddet. Mange spør seg om det er en hype, eller er det kommet for å bli en viktig markesføringskanal?
Cecilie Staude (BI) gir følgende definisjon i sin Blogg "Sosiale medier er en type kommunikasjonskanal som skapes gjennom anvendelse av lett tilgjengelige og lett skalerbare teknologier. Et viktig skille mellom sosiale medier og andre medier, er at innholdet skapes av og for brukeren". Sosiale media endrer altså måten innhold skapes på, hvordan dette innhold distribueres og konsumeres.

Det avgjørende med Web 2.0 som platform i forretningssammenheng, er at den innehar egenskapen som kalles Long Tail. Dette begrepet henfører seg til formen på etterspørselskurven, og selskaper kan faktisk tjene penger på å selge lave(re) volumer av produkter som er vanskelig å få tak i for konsumentene enn store volumer av produkter som finnes hos mange tilbydere. Dette er jo egenskaper mange norske reiselivsbedrifter karakteriseres av, i alle fall i global sammenheng: små, vanskelige å finne og dyre.

Tamara J Erickson sier i sin blog: "Advances in our ability to communicate always change the way we live and work". Evnen til kommunikasjon endrer måten samfunnet organiseres på, endrer på maktbalanser og på hvordan vi får ting utført. Derfor vil Web 2.0 få strategiske følger også for reiselivet. Men her er det viktig å holde tunga rett i   munnen:
Når det snakkes om strategi ifm sosiale medier, er det i første rekke en strategi for implementering av sosiale medier i bedriftenes marketing mix som menes. Noe helt annet, og kanskje viktigere, og som det ikke snakkes så mye om (ennå?), er den innvirkning sosiale medier vil ha på selskapenes strategi, dvs. selskapenes evne til å skape varige konkurransefortrinn. Dette siste vil jeg komme tilbake til i et senere innlegg. 

Generasjon Y er en samlebetegnelse på alle født i perioden 1978 - 1990. Blant mange fellestrekk hos disse årsklassene er at de alltid har levd med Internett og sosiale medier. For disse vil det som ikke kan søkes på nettet, i realiteten ikke eksistere. Effektene av dette er nå at Facebook er større enn VG (DN 5. mai 2010, s. 58), og bare NRK og TV2 er større! Faktisk er i dag halvpartene av Norges befolkning på Facebook, noe som betyr at Generasjon Y også drar alle oss eldre generasjoner inn på disse nye sosiale platformene. Og mye tyder på at vi alle kan leve sammen på dise platformene.

I en undersøkelse om norske virksomheters bruk av sosiale medier i regi av bl.a. Den norske Dataforening (Dataforeningen) sier 7 av 10 norske virksomheter at de har brukt sosiale medier til profilering / markedsføring, og denne utvikling har en økende tendens. Det forventes faktisk en dobling i bruken i 2010. I samme undersøkelse sier 2 av 3 at de har implementert strategi ifm bruk av sosiale medier.

Likevel ser vi stadig i dagsavisene at enkelte høyt profilerte næringslivsledere avviser sosiale medier som tøys og bortkastet tid. Mange arbeidsgivere står endog frem og sier at det er sperret for bruk av sosiale medier gjenom virksomhetens nettilgang. En slik holdning, foruten å avsløre ledelsenes manglende forståelse for den nye digitale hverdag, vil trolig bare føre til at det blir vanskeligere å rekruttere de "nye" kunnskapsmedarbeiderne, og at de ansatte likevel holder på med sosiale medier utenom arbeidstid, eller at de benytter seg av sosiale medier gjennom tilgjengelige mobile nettverk, f.eks. telefon. Problemet med å skille mellom arbeid og fritid består således likevel, og løsningen må være å utmeisle en politikk for dette overlappende området. Her viser undersøkelsen til Dataforeningen at mye gjenstår å gjøre for bedriftene.

Iflg Stein A. Nistad (Gazette) er de nye sosiale rammebetingelsene preget av: Mangfold, Nettverk, Gjennomsiktlighet, Hastighet, Involvering, Dialog og Makt. Suksess skyldes ikke bare at sosiale medier styrker relasjonene, men like mye at relasjonene blir mer åpne og kommuniserende. Relasjonene utvikles til også å tilføres en opplevd verdi for de deltagende parter.
Og i reiselivet er opplevelser en kjerneverdi i tilbudet. Pine & Gilmore (1998) sier at opplevelser er "...economic offerings, as different from services as services are from goods". Og ved å bidra til opplevelser gjennom sosiale medier, kan selskapene i strategisk sammenheng kanskje oppnå differensiering fra sine konkurrenter og således være i stand til å ta en høyere pris i markedet. Med differensiering i denne sammenheng menes at virksomhetens verdikjede er bedre tilpasset kundens egen verdikjede, og således mer interessant for alle brukerne av sosiale medier.

Det har hittil ikke vært gjort mye forskning på hvilken økonomisk verdi det har for virksomheter å delta på sosiale nettverk. For virksomhetene betyr dette at det er vanskelig å fordele innsatsen på de ulike markedskanaler som er tilgjengelige. Men nå finnes det en rapport fra Wetpaint/Altimeter Group (juli 2009) som viser at de virksomhetene som er dypt involvert i sosiale medier også er mer lønnsomme enn de som i mindre grad er engasjert. Nøkkelordet her er engasjement, og det viser seg at som oftest er de som er dypt engasjert, også er engasjert i mange sosiale kanaler. Selvom det ennå ikke kan påvises noe direkte årsakssammenheng mellom engasjement og lønnsomhet, er det et ganske overbevisende materiale som legges frem: selskaper som benytter sosiale medier i digital kundepleie, og som har mange (sosiale) kontaktpunkter med sine kunder, har bedre økonomiske resultater enn de som er mindre engasjert i disse nye medier.

Sosiale medier vil få stor betydning for de i reiselivet som klarer å skape opplevelser for sine gjester, engasjere og kommunisere med disse gjennom mange kanaler, valgt etter en nøye vurdering. Og denne betydning ser vi allerede mange eksempler på i dag:
Hurtigruten engasjerer sine passasjerer gjennom en omfattende fotokonkurranse, der premien er et ukeslangt cruise. Betingelsene er at "fotografene" gir fra seg opphavsretten til bildene, slik at selskapet kan bruke de kvalitetsmesig beste bildene.
Flyselskapet Norwegian fikk svært god nytte av sin Facebookside under askekaoset tidligere i april, og antallet kontakter økte med over 7 000! Hadde disse sosiale medier ikke allerede vært oppe, er det trolig at telefonlinjene inn til selskapet hadde brutt sammen.
Tregde Feriesenter har i all beskjedenhet egen side på Facebook, som er koplet sammen med Twitter, noen filmer på YouTube, mange bilder på Flickr, og en egen blogg. Alt for å kommunisere med gjestene før, under og etter et opphold på anlegget.
Og i disse dager er det blitt offentliggjort at regjeringen infører stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter i Norge. Jeg er svært usikker på om dette er en strategisk god avgjørelse, sett fra bedriftenes side, noe jeg har redegjort for i 2 innlegg tidligere i denne bloggen, den 4.november og 22.november i fjor. En annen måte å innhente opplysninger om overnattingsbedrifter på er gjennom nettsiden TripAdvisor, eller ennå bedre å henvende seg til det (de) sosiale nettverk en er med i og sende ut en forespørsel på "et godt og rimelig hotell i Kristiansund". De aller fleste ville nok ha atskillig mer tiltro til de svar som dukker opp etter en slik forespørsel, enn et lite dynamisk stjerneklassifiseringssystem. Men så har jo motstanden mot systemet også vært såpass stor at det hele trolig kommer til å fremstå som lite vellykket, da få bedrifter kommer til å delta.

Jeg har i et tidligere innlegg vist til nobelprisvinner (1991) Ronald Coase og hans forskning på hvordan  transaksjonskostnadene påvirker veksten til organisasjoner. I en artikkel, The Nature of the Firm, fra 1937 viste han at en organisasjon har tendens til å vokse så lenge kostnaden med å gjennomføre en transaksjon, f eks kommunikasjonskostnaden, er lavere internt i organisasjonen sammenlignet med den samme transaksjonen gjennomført i markedet.
Web 2.0 applikasjonen reduserer kommunikasjonskostnadene dramatisk, så en skulle forvente at dette ville få store konsekvenser for hvordan selskaper i fremtiden organiserer seg. En som har forsket endel på disse mekanismene er Harold Adam Innis, som i 1952, altså lenge før Internett og Web 2.0, viste at synkende transaksjonskostnader kunne føre til:

• Omfordeling av kunnskap, og med det endringer i maktbalanser
• Demokratisering av informasjon, og økte muligheter for å dele ideer med andre
• Vanskelig å opprettholde strategiske fordeler med assymetrisk informasjon
• Raskt dalende kostnader, noe som reduserer behovet for kapital i oppstartsbedrifter for å finansiere "sunk costs".  

Det er via disse mekanismene at sosiale medier trolig vil påvirke selskapenes strategi, noe jeg vil komme tilbake til med synspunkter på i et senere innlegg.

Kilder:
Foruten kilder angitt med linker i teksten, Pine, Joseph B. & Gilmore, James H., "Welcome to the Experience Economy", Harvard Business Review, July - August 1998, pp. 97 - 105.
Illustrasjonene er hentet fra Intersection Consulting Photostream på Flickr.com

Resurser som grunnlag for utvikling av konkurransefordeler

Fisketurister ved Ryvingen Fyr utenfor Tregde Feriesenter

Påstanden om at det er bransjen som er viktigst for å forstå lønnsomhet, har blitt kraftig kritisert. Det har blitt pekt på at det kan være større forskjell i lønnsomhet mellom bedrifter innen en og samme bransje enn den gjennomsnittlige lønnsomhet mellom ulike bransjer (B. Wernerfeldt, J. B. Barney, Richard P. Rumelt, David J. Teece, Margaret A. Peteraf m.fl.). Så derfor må vi i en strategisk analyse også se på selskapets resurser.
Disse resursene kan være fysiske eller ikke-fysiske. Tanken her er at et selskap vil kunne oppnå suksess dersom det har de beste og mest hensiktsmesige resursene, og på grunnlag av disse er i stand til å utføre aktiviteter bedre og/eller billigere enn konkurrentene.
Det er viktig å huske på at en resurs som er verdifull i en setting, ikke trenger å være det i en annen.
For at en resurs skal danne grunnlag for varige konkurransefortrinn, må den bestå et antall "tester":

1. Hvor lett kan denne resursen kopieres av de andre konkurrentene?
2. Hvor raskt forviterer (reduseres) resursen?
3. Hvem tar fortjenesten ved bruk av resurssen
4. Kan en verdifull resurs bli erstattet av en annen resurs?
5. Hvilke resursser er egentlig mest verdifull?

Oppgaven er som sagt å sette resursene i arbeid i attraktive bransjer for å skape konkurransefordeler (= lønnsomhet).

La oss nå se litt på Tregde Feriesenter igjen, og vi har i vår analyse funnet ut at selskapet besitter både viktige fysiske resurser og ikke-fysiske resurser. Nå skal jeg ikke liste opp alt, men ta etpar eksempler, og først se på fysiske resurser:

De aller fleste norske reiselivsprodukter har sitt grunnlag i en naturbasert resurs, da til forskjell fra kulturbaserte resurser, som kanskje er vanligere nedover i Europa. Naturbaserte resurser er i sin natur fysiske, og har den egenskapen at de er der de er, dvs at de er vanskelige for konkurrenter å kopiere, selvom de kan bli utsatt for konkurranse fra substitutter.
Beliggenheten er en av de viktige resursene Tregde Feriesenter besitter. Dette er en unik fysisk resurs, som ikke er lett for konkurrenter å kopiere eller flytte. Denne resursen er videreutviklet over lang tid, og det er lagt inn store grunnlagsinvesteringer som potensielle konkurrenter virkelig må ta i betraktning dersom de vil inn i samme markeder. Rent praktisk har denne beliggenheten gjort det mulig for Tregde Feriesenter med en spesiell satsing mot vrakdykking. Kombinasjonen beliggenhet, lokal kunnskap om vrak og markedskunnskap kan vise seg å være et godt grunnlag for å utvikle en konkurransefordel, i alle fall en temporær konkurransefordel.

Dykkere ved vraket av KNM Kjell utenfor Tregde Feriesenter

Denne naturresursen er etter vår mening varig over tid, den kan til og med bli mer verdifull, og det vil være mulig å generere inntekststrømmer i lang tid. Alt dette taler for at den ovenfornevnte testens pkt 1 er for en stor del innfridd for denne resursen.
Selskapet driver også med turistfiske, en resurs som  ikke vil være varig over tid, uten en god forvaltning. Forvaltning krever kunnskap, og kunnskaper er resurser som konkurrenter har vanskelig å kopiere, og som igjen kan skape varige inntektsstrømmer. Der har Tregde Feriesenter igangsatt registrering av fiske som er digital prøveordning. På denne måten viser selskapet at det tar ansvar, gjestene synes dette er morsomt å delta i, fangstdata vil bli liggende og gjester kan ta opp historiske fangstdagbøker, laste opp bilder og på denne måten knytter vi gjestene sterkere til Tregde Feriesenter enn fangstdagbøker som er papirbaserte. Som et biprodukt får vi også ut kunnskap om på hvilke tidspunkt på året fanges hvilke typer fisk. Dette kan igjen danne grunnlag for spesialtilpassede reiselivspakker. Dette grunnlaget gjør at Tregde Feriesenter kan bidra til at fisken som resurs ikke forviterer, og testens pkt 2 er således også rimelig godt ivaretatt.

Som et eksempel på en ikke-fysisk resurs, vil jeg peke på Tregde Feriesenter's sterke satsing på IT som den viktigste platformen for å utvikle konkurransefordeler. Nå er ikke IT i seg selv tilstrekkelig for å skape varige konkurransefordeler, men kunnskap om bruk av IT kan skape konkurransefordeler, i alle fall for en viss tid. Vi forsøker å digitalisere alle forretningsprosesser, slik at det skapes mer tid og rom for å arbeide mot det viktigste: grensesnittet gjest - bedrift.
Tregde Feriesenter arbeider i denne sammenhengen også med å tilegne seg erfaringer med alle de sosiale media, som f.eks. Facebook, Youtube, Flickr, ulike tilbud fra Google, LinkdIn osv.osv. Målsettingen her er å skape linker inn på våre hjemmesider, samt å engasjere gjestene i en 2-veis dialog med selskapet. Men her har vi ennå mye å lære.
Poenget med denne satsingen er at Tregde Feriesenter helst skal utvikle unik kunnskap, men i alle fall ligge langt fremme i erfaringskurven på de mulighetene IT gir. Denne kunnskap er vanskelig for våre konkurrenter å oppdage, den er vanskelig å kopiere og den tar langt tid for andre å utvikle på egenhånd.
Bruk at IT og digitaliserte prosessser skaper også interessante arbeidsplasse for de nye arbeidstagerne (generasjon Y), og skal også over tid kunne skape muligheter for en avlønning over gjennomsnittet av bransjen for øvrig.




Kilde:
Foruten forfattere nevnt i innlegget, Collins, David J. & Montgomery, Cynthia A., "Competing on Resourses: Strategy in the 1990's", Harvard Business Review, July - August 1995, pp. 118 - 128

Stjerner i påskenatten

Uploaded on January 13, 2009

by Daniel

I desember 2007 gav handels- og næringsminister Dag Terje Andersen NHO Reiseliv i oppdrag å utarbeide et norsk kvalitetessikringssystem for hotellnæringen basert på et stjerneklassifiseringssystem. Arbeidet ble fulgt opp av den påfølgende minister Sylvia Brustad, og like før påske ble det endelige forslaget overlevert dagens minister Trond Giske.

I DN 25. mars 2010 blir det hevdet at det er "...den rødgrønne regjeringen som har presset på og betalt de åtte millionene arbeidet så langt har kostet....". Hotellnæringen, representert med bedriftene, har bare motvillig deltatt i styringsgruppen, og alle de store kjedene, med ett unntak, har holdt seg helt utenom arbeidet. Petter Stordalen ville brukt pengene på markedsføring, og Torgeir Silseth håper og tror at hele ordningen faller i fisk. Hilde Charlotte Solheim (HSH) mener det hele er sløsing med offentlige penger (DN 26. mars 2010), og gir NHO Reiseliv skylden for at "tiltaket ikke er godt nok forankret i reiselivsnæringen og at man har unnlatt å samarbeide med aktørene i næringen".

Nå kan jo ikke innholdet i begge artiklene være rett, da den ene påstår at de toneangivende i næringen ikke vil delta, mens den andre artikkelen refererer til at arbeidet ikke er godt nok forankret, ved at viktige aktører i næringen ikke er spurt om å bli med.
Og det er jo litt forvirrende at noen snakker om hotellnæringen (en del av overnattingsbransjen) mens andre snakker om reiselivsnæringen (som bl.a. omfatter overnatting, bespisning og transport).

Men det kan i alle fall se ut til at det skal bli vanskelig å dele ut stjerner til alle!

Det er ikke så lett ut ifra disse to artiklene å forstå hva bakgrunnen for denne motstanden egentlig er, men jeg tror at en årsak kan være at hele opplegget for ordningen er svakt faglig begrunnet.
Politikere med behov for å vise handlekraft innen reiselivsbransjen har hoppet på et ønske fra noen aktører om å utvikle, og i fremtiden drive, et stjerneklassifiseringssystem. Disse aktørene har kanskje i større grad sett en fremtidig business basert på en kombinasjon av bidrag fra offentlige penger og løpende avgifter fra evt deltagende bedrifter enn å sikre at opplegget faglig holder mål.

Jeg har diskutert stjerner i to tidligere innlegg på denne bloggen. I det ene stilte jeg spørsmål om stjerner kunne forenes med definisjon av god strategi? I den andre artikkelen gikk jeg dypere faglig strategisk inn i de konkurransekrefter som virker i en bransje (Hotellbransjen), for å se om stjerneklassifisering kunne bidra til bedriftenes lønnsomhet. For det er vel det NHO Reiseliv skal jobbe for? Bedrede rammebetingelser for næringen?

Jeg viste til at et stjerneklassifiseringssystem på den ene siden ville føre til at bedriftene i større grad ville sammenligne seg med hverandre, noe vi alle kjenner som benchmarking. Innen strategifaget kalles dette operasjonell effektivitet. Dette er en nødvendig disiplin for daglig lønnsomhet, men ikke tilstrekkelig for god lønnsomhet over tid (= strategi). Overdreven konsentrasjon om operasjonell effektivitet fører uvegerlig til at bedriftene blir likere og likere, og i et stjerneklassifiseringsssytem, vil bedriftene også etterhvert klumpe seg sammen mot den (de) øverste kategorien(e). Da vil det til slutt kun være pris som skiller de enkelte bedriftene (på aktuell destinasjon, eller innen aktuelt markedssegment). Og rendyrket priskonkurranse er vel ikke noe næringen ønsker seg?
På den andre siden vil et stjerneklassifiseringssystem ha som formål å bedre informasjonen om den enkelte bedrift til markedet (kundene, gjestene). I strategisk sammenheng kan det å vite noe som markedet ikke vet, f.eks. hvordan omsette en bolig, bety et strategisk overtak, som igjen danner grunnlag for å ta betalt for en tjeneste. Dette kalles informasjonsassymmetri. Et opplegg som betyr at denne assymmetrien minker på bedriftenes hånd, vil uvegerlig bety mer makt til kundene, større forhandlingsmakt til kundene, som igjen vil bety at kundene kan tilegne seg mer av den verdien som skapes i bransjen.
Resultatet av begge disse effektene vil trolig bety at lønnsomheten i bransjen svekkes!

Og det kan jo ikke ha vært begrunnelsen for at NHO Reiseliv påtok seg dette oppdraget? Og kanskje det er dette som egentlig ligger til grunn for den skepsis som nå viser seg i bransjen?

Mer om bransjeanalyse

                                        Kilde: konstriktion

I et tidligere innlegg, Reiseliv - hva menes med det?, kom vi frem til at her på Tregde Feriesenter er vi en del av overnattingsbransjen, nærmere bestemt den delen som driver med selvhushold.

Før vi gikk videre i eksternanalysen, ble det en diskusjon om ikke vi også var en del av tursitbransjen? Reiselivsbransjen driver jo med tursime-, yrkes- eller kurs-/konferansetrafikk. Strategi, og dette med å bestemme bransje, er jo ingen eksakt vitenskap. Det gjelder å finne fornuftige avgrensninger mot det øvrige næringsliv, men gjerne også kreative løsninger på disse avgrensingene, et spesielt tema jeg vil diskutere litt senere, og som er høyaktuelt for Tregde Feriesenter i og med at vi nå planlegger en ny liten tilvekst til anlegget.

For vår del bestemte vi at disse begrepene (turist-, yrkes- eller kurs-/konferansetrafikk) ville vi se på som markedsklustre aktuelle for bearbeideing, mer enn bransjeavgrensninger. For andre aktører kan valget kanskje være annerledels.

Bransjer i vekst er ofte attraktive, med god lønnsomhet og høye lønninger. Selvom reiselivet er i vekst, både globalt og nasjonalt, er det ikke god lønnsomhet som preger viktige deler av det norske reiselivet i alle fall. 

Spesielt er hotellbransjen preget av svak lønnsomhet, på tross av at den er karakterisert av langsiktig vekst og investeringsiver. Nå skal det pekes på at det kan være vanskelig å finne ut hvor evt overskudd avleires, da store deler av bransjen er delt opp i eiendoms- og driftsselskaper, med mer eller mindre kompliserte kontraktsforhold. Dessuten har jeg registrert at det kan utløses god lønnsomhet ifm salg av anlegg og eiendommer, da spesielt til strategiske kjøpere, f.eks. kjeder med vekstambisjoner.

Når bransjen er avgrenset, kan det være interessant å se på inngangsbarriærer og exitbarriærer. Ulike kombinasjoner av slik høye og/eller lave barriærer kan bidra til bedre forståelse for lønnsomhet i bransjen.

Inngangsbarriærer kan f.eks. være knyttet til kundenes byttekostnader, kapitalbehov for å etablere seg i en bransje, ulik adgang til distribusjonskanaler eller bestemmelser fra myndigheter (lover, forskrifter og godkjenninger). 

Exitbarriærer kan f.eks. være mye investert kapital i spesialisert anlegg og produksjonsmidler, og som vanskelig kan konverteres til annen bruk.

Nå kan det være mange årsaker til til lav lønnsomhet i hotellbransjen, men dersom vi holder oss til bransjeanalyse, og i denne omgang inngangs- og exitbarriærer, synes det for meg at det er (for?) lett å etablere seg i hotellbransjen. I gode tider finnes det godt om tilgjengelig kapital og stor investeringsvilje, kundene er villige til å prøve ut nye tilbud, det finnes få myndighetsbegrensninger og det er relativt enkelt å etablere seg på de rette beliggenheter. Alt dette taler for at det er relativt lave inngangsbarriærer.  

Derimot, når først et hotell er etablert, vil det nesten alltid forbli et hotell. Det er lagt inn mye kapital, og bygningsmassen er vanskelig (og kostbar) å konvertere til andre formål. Ved en evt. konkurs, saneres ikke kapasiteten i bransjen, men relanseres med en ny kapitalbase, lav gjeld, og med fornyet konkurransekraft som resultat. Dette kan etter min mening tyde på høye exitbarriærer.

Beskrivelsen er en oppskrift på en bransje med vanskelige økonomiske forhold og medfølgende lav lønnsomhet.

 Når det gjelder den bransjen Tregde Feriesenter opererer innen er trolig situasjonen noe annerledels. Selvhusholdsbransjen, i alle fall langs kysten, er først og fremst begrenset av tilgjengelige bebyggelige arealer (byggeforbud i strandsonen), ofte myndighetskrav om regulering til næringsformål, samt høyere byttekostnader hos gjester (disse vil gjerne tilbake til samme hytte år etter år). I forhold til sesonglengde, er også normalt kapitalkravet svært stort for å etablere seg i bransjen. På denne bakgrunn kan en kansje hevde at denne bransjen preges av høye(re) inngangsbarriærer.

Ved en kreativ utnyttelse av finansieringsmodellen sale-leaseback, har Tregde Feriesenter klart å finansiere ekspansjonen i bransjen ved hjelp av en type fremmedkapital som har mye til felles med egenkapital. Kjøpere av eierseksjoner forplikter seg gjennom et omfattende kontraktsregime å leie ut seksjoenen til evig tid, men med rett til begrenset egenbruk. Skulle det imidlertid vise seg å være umulig å drive i bransjen, kan seksjonene trolig omreguleres til boligformål, og således være lettere å omstrukturere til annen bruk. Altså lavere exitbarriærer.

Som en konklusjon på dette, burde en kunne forvente en noe høyere lønnsomhet i denne bransjen enn i hotellbransjen.
I en undersøkelse vi foretok blant resultatene til anlegg som er stjerneklassifisert i NHOReislivs Tursitfiskebedrifter, er det imidlertid ikke mange som viser gode (positive) resultater. Så selv om bransjen kan være en forklaring av lønnsomhet, er den tydeligvis ikke den eneste faktoren.

Avslutningsvis skal jeg også bare nevne at selv innen en bransje, kan det være hindre som vanskleiggjør ny posisjonering innen for brabsjen, sk. mobilitetsbarriærer. Bedrifter som har etablert seg i en spesiell lønnsom posisjon, kan ha fyllt hele denne delen av bransjen, og gjøre det umulig (eller svært vanskelig) for andre bedrifter å konkurrere om de samme posisjonene. Dette kan være råvarekilder, distribusjonskanaler, beliggenhet osv.

Norge - velegnet for merkevarebygging?

Onsdag 17. februar kom det en ny utgave av Reiselivsnytt fra Innovasjon Norge i min innboks, med bl.a. følgende avsnitt: Lillehammer lanserer ny merkevare.

Merkevare og merkevarebygging er begreper som jeg i mange år har hatt et ganske problemetisk forhold til, da sett i reiselivssammenheng. Hvem husker ikke arbeidet med å bygge merkevaren Norge under "knaggene" Ekte, Ærlig og Oppriktig under ledelse av Norges Turistråd og Merkevareforum Norge tilbake i 2003? I dag, under ledelse av InnovasjonNorge er det Frisk, Ekte, Vennlig og Nyskapende som gjelder.

Etter min oppfattning har norsk reiseliv kastet bort mye penger rundt disse begrepene, og reklamebyråer og konsulenter har "tappet" reiselivet for mye av disse pengene, som ellers kunne vært satt inn i direkte relasjonsbygging med kunder eller kundegrupper. Slik jeg tidligere har lest tilgjengelig statistikk, er de aller fleste norgesturister såpass fornøyd med besøket, at de vil anbefale det ovenfor sine venner. Da kan ikke merkevarebygging være det største problemet, men at så få vet om Norge som aktuelt ferieland.
For å drive med merkevarebygging må det iflg. teorien i det minste finnes en merkevare å bygge på. Og en merkevare er (Wikipedia):

 "....et navn, logo, slagord eller designuttrykk assosiert med et produkt eller tjeneste. Merkenavnet er på denne måten en symbolsk personifisering eller legemliggjøring av all informasjon knyttet til produktet, og bidrar til å danne assosiasjoner og forventninger rundt det i kundenes bevissthet. Et merkenavn består gjerne av en logo, skriftsnitt, fargeplan, symboler og lyd, som utvikles for å representere egenskaper, fordeler, verdier, ideer og sågar personlighet".

Det er altså en stor jobb å gjøre med produktet eller tjenesten før noe er en merkevare. En merkevare er ikke noe som lanseres, men noe en gjør seg fortjent til etter at produkter eller tjenester over lang tid har levert det kundene har behov for. Det er først da at et merke er et konkurransefortrinn.

Kodak var et merke for film og fotografiapparater i mange år før dette merket nærmest ble synonymt med film og fotorafering. Xerox, et merke for kopieringsmaskiner, som etterhvert ble så innarbeidet at det oppstod verbet Xeroxing, dvs operasjonen å kopiere. På samme måte har Google nærmest blitt synonymt for søketjenester på nett, Googling. Men det er store forskjeller i strategien bak disse merkevarene.
Felles for de to første merkene er at det er lagt ned mye penger i markedsføring (pusch-strategier) over lang tid før en kunne snakke om disse som merkevarer. Eierne av merkene sørger for kontinuerlig merkevarebygging, ved entydig  markedskommunikasjonen.
Det som er spesielt med Google, er at her er det kundenes deltagelse og engasjement som har skapt merkevaren (pull-strategi), og det til en meget lav kostnad for selskapet. Og merkevaren er skapt på bemerkelsesverdig kort tid! Andre liknende eksempler er Facebook, Twitter, Flikr og ......., ja dere kjenner de alle sammen. .

Det er da jeg får problemer med et forsøk på merkevarebygging av Lillehammer, eller Norge, eller hvilken som helst destinasjon for den saks skyld. Årsaken er at disse "merkene" ikke gir entydige assosiasjoner ute i markedene. Norge er jo "Fredsnasjon", "Miljønasjon",  "Humanitær stormakt" osv osv. Hvert av begrepene er jo prisverdige i seg selv, men sammen med reiselivets "Friskhet og sterke opplevelser i vakker og ren natur", blir det jo mye sprik i budskapet (merkevarebyggingen ?) for et marked å forholde seg til. Norske problemer med lakselus og villaks, selfangst og hvalfangst, går jo også på tvers av reiselivets budskap.

Og reiselivet er jo ikke alene om disse oppgavene. UD og Jonas Gahr Støre driver også med omdømmebygging ( 0 merkevarebygging). Utgangspunktet er at Norge har et svakt omdømme mer enn et dårlig omdømme, og det største problemet er at nesten ingen vet om oss. I et innlegg i DN (1.3.2010) skriver Arne Hjeltnes, konsernsjef Cruena AS, (selskapet som har hjulpet Lillehammer med ny visuell profil og kommunikasjonskonsept) nesten det samme: "..Noreg veit folk lite om..". Han peker på det rette virkemiddelet: Mindre omdømmebygging, merkevarestrategi og spørreundersøkelser, mer markedsføring og salg! Karl Fredrik Tangen, førstelektor ved markedshøyskolen (Oslo), tar opp samme tema i en utmerket kronikk i DN (2.3.2010, ss 54 -55) der han peker på at "...det som er sikkert er at det er viktig med omdømmearbeid for dem som driver med omdømmearbeid...".  Han bekrefter min tidligere påstand ovenfor om vanskeligheten med merkevarebygging for Norge eller andre destinasjoner med å si "...det bare er kunnskapsløshet som kan gi utlendinger en helhetlig oppfatning av Norge". Det samme vil etter min mening være tilfelle for reiselivsdestinasjoner. Sprik i budskapet er det motsatte av merkevarebygging!

For enkeltstående reisemål, er situasjonen kanskje en annen, men merkevare og merkevarebygging er likevel for meg veldig 60-tall: I denne perioden var det å føre produkter ut i massemarkeder som gjaldt. Produktsjefer var ansvarlige for sitt (sine) merker, og det var hvordan merket klarte seg ute i markedet som avgjorde suksess eller fiasko. Enveiskommunikasjon ut i markedet hadde som oppgave å "trykke" merket (produktet) til så mange kunder som mulig.

Product-Manager Driven

 En-veis massekommunikasjon for å selge et produkt til mange kunder

I dag har alle bedrifter, også vi innen reiselivet, tilgang til svært effektive teknologier for å kommunisere interaktivt med kunden. På denne måten kan vi alle samle inn og analysere kundedata, for på den måten skreddersy produkter eller tjenester. Og kundene på sin side forventer å bli tatt med på råd, og kunne kommunisere med andre kunder, for derigjennom å delta i utviklingen av disse nye produktene og tjenestene.

Customer-Manager Driven

Engasjere kunder i to-veis kommunikasjon, for å skape langvarige kundeforhold, ved å promovere hvilket som helst av bedriftens produkter kunden i en gitt situasjon måtte ha behov for

Vi i reiselivet må slutte å være så opptatt av å markedsføre produkter eller tjenester, og heller rette innsatsen inn mot det å betjene kundene. Fokus må endre fra å gjennomføre enkeltstående transaksjoner til å skape og maksimere kundens livstidsverdi. Denne ensidige og evigvarende opptatthet av merkevarebygging kan gjøre reiselivet blind for de muligheter med relasjonsbygging som ligger i ny teknologi.

Da er det godt å høre Audun Pettersen, avdelingsleder Reiseliv, InnovasjonNorge, presentere nyere tanker om kunders deltagelse gjennom digitale medier:

Hvordan skal Norge bygge merkevaren om kysten og kystkulturen?

View more presentations from Innovation Norway.

Kanskje vi endelig er ferdige med å spørre, og klare til å handle?

Kilde:

Foruten linker i innlegget:

Rust, Moorman & Bhalla; "Rethinking Marketing", Harvard Business Review, Jan-Febr 2010, pp. 94 - 101 

Facebook - er det en god ide?

Sosiale media er i skuddet, og reiselivet er i starten av en økt bruk av disse i strategisk og markedsmessig sammenheng. Facebook har i dag over 350 millioner brukere, og økte med 50 millioner nye konti bare i løpet av høsten 2009. Tregde Feriesenter bruker Facebook som et av sine virkemidler i å nå potensielle gjester, kommunisere med disse, gi en mulighet for at kundene skal kommunisere med hverandre og sist, men ikke minst, skape trafikk inn mot egne nettsider.

Men virker sosiale media som vi tror?

Det finnes, så vidt jeg kjenner til, ennå ikke så mange forskningsbaserte undersøkelser om dette, men nylig leste jeg en liten, interessant artikkel på nettsiden til Harward Business Review. Artikkelen omhandlet et utført forsøk, der man opprettet en facebookside for bedriften Dessert Gallery, og målte effekten på kundeadferd i etterkant.

Undersøkelsen hadde følgende forløp:

• 
  
  Alle i kunderegisteret til Dessert Gallery fikk en mail med spørsmål om hvordan disse oppfattet butikken(e) og detaljer vedrørende kjøpsadferd.
• 
  
  Deretter ble selskapets nye facebookside lansert, og alle i kunderegisteret ble invitert inn som venner
• 
  
  Desert Gallery gjorde en jobb med å oppdatere siden ofte med relevant stoff: nyheter, oppskrifter og anbefalinger, presentasjon av ansatte, konkurranser osv.

Etter 3 måneder ble det foretatt en ny kundeundersøkelse, og konklusjonen var klar: Facebook endret kundeadferden til det bedre for selskapet. Kunder som hadde besvart begge undersøkelsene og blitt tilhengere på Facebook, var blant selskapets beste kunder. De brukte like mye penger pr besøk, men besøkte en butikk oftere enn før, og var mer positiv i sin omtale av butikkene. De anbefalte et besøk til Dessert Gallery ovenfor sine venner og bekjente i større grad enn andre kunder. Venner sa at de alltid valgte Dessert Gallery dersom dette var mulig.

Denne undersøkelsen konkluderer ikke med noen definitive årsakssammenhenger, og den vil iflg forfatterne bli fulgt opp med mer omfattende arbeider etterhvert.

Men for oss brukere av Facebook i næringsmessig sammenheng, gir den i alle fall det svar at dersom ikke selskapet vi arbeider for fra før er en kjent merkevare, vil det ikke være mulig med utgangspunkt i kunderegister å bygge astronomiske mengder av tilhengere på Facebook-sidene. Dessert Gallery fikk bare(?) 283 tilhengere av en kundeliste på 13 270 adresser (2,1%).

Tregde Feriesenter fikk bare (?) 172 tilhengere av en kundeliste på ca 8 000 adresser (2,0%).

Det var et resultat vi ikke var spesielt fornøyd med, men det var kanskje ikke mer enn vi kunne forvente?  

Kilder:

Dholakia & Durham, "One Cafe Chain's Facebook Experiment", http//hbr.org/2010/3