Kloke bikkjer lytter og lærer

Kilde: Beverly & Pack

 

 

"Jeg kan bekrefte at vi har vært i forhandlinger og foreløpig ikke kommet frem til en avtale" forteller konserndirektør i Nordic Choise Roar Ingdal (DN 22.11.2012, ss28 - 29), og fortsetter: "Vi har derfor valgt å si opp avtalen med Expedia". Det samme har hotellkjedene First Hotels og Scandic Hotels gjort. Konflikten gjelder for det første Expedias (eg. hotels.com) krav om price parity, dvs samme pris i alle (åpne?) kanaler. Nordic Choise mener at billigere distribusjon over egne nettsider skal kunne medføre lavere priser enn distribusjon over dyrere kanaler (booking.com). For det andre er det satt spørsmål ved om kravet til price parity også bryter mot Norsk Lov mht. prissamarbeid. Norske konkurransemyndigheter har varslet at de vil se nærmere på dette, og har tatt kontakt med berørte hotellkjeder for å undersøke nærmere.

 

Også internasjonalt (USA & Storbritannia)  er spørsmålet om i hvilken grad price parity er i strid med konkurransereglene satt på dagsorden. Det er ennå ikke klart om rettsaker blir resultatet, eller om partene finner ut av flokene. Iflg. John Burns ("5 key trends in hotel distribution") er opprinnelsen til fenomenet price parity et initiativ fra hotellbransjen for å sikre at listeprisene ikke skulle bli underbydd av uavhengige 3.-parter som tilbød rabatt på hotellrom gjenneom egne plattformer. Senere er maktforholdene snudd ved at de uavhengige plattformene selv benyttet seg av modellen for å sikre seg at hotellene ikke hadde lavere priser på sine egne nettsider enn det som ble tilbydd gjennom tilbudsplattformene. 

   

I en artikkel publisert 16.oktober ("Bikkjeslagsmål om digitale bookinger)" viser jeg til endel mottiltak vi mindre reiselivsbedifter kunne iverksette for å demme opp for den dominerende stilling OTA's (Online Travel Agents) etterhvert har fått innen overnattingsbransjen.

 

La det være sagt med en gang: Søkemotorene har en imponerende teknologi, og de har resursser til å sørge for effektive søk for sine kunder og gjester. Sømløse søk i deltagerbedriftenes egne bookingsystemer er selvsagt, og effektive betalings- og oppgjørsrutiner blir tilbudt som endel av "pakken". Andre bookingløsninger, som f.eks. BookNorway må virkelig ligge i selen for ikke å bli fullstendig irrelevante for store deler av reiselivet, i alle fall SMB-reiselivet!

 

Med en sesongs erfaring i samarbeid med booking.com, kan det kanskje være av interesse å se på hvor godt Tregde Feriesenter har lykkes sett opp mot de råd som ble gitt?

 

• Eierskap til kundedata. Her har vi i 2012 lykkes ganske godt. Alle relevante kundedata (adresse, telefonnummer og mailadresse) er registrert direkte ifm bookingen - og det rett inn i vår bookingplatform, Visbook. For 2013 har vi fått en utfordring ved at booking.com har fjernet mailadresser fra bookingen. Dette har vi ikke fått annen forklaring på enn at det er internasjonale beslutninger, som avd. Norge ikke kan gjøre noe med. Vi anser dette for en stor svekkelse i samarbeidet, og kan bli en deal-breaker i fremtiden. Imidlertid er det i alle fall foreløpig mulig å plukke opp disse opplysningene gjennom extranett hos booking.com, men det er tungvint og tar tid.                                                             
• Betaling direkte til Tregde Feriesenter. Dette er som regel en følgeeffekt av hvilken OTA en velger å samarbeide med. Det finnes to hovedmodeller å velge blant: a) Merchant-modellen der det er en avtalt mark-up på hvert solgte rom. Hotellene stiller rom til rådighet til en nettopris. Betaling fra kunden til OTA, som deretter avregner og betaler hotellet i etterkant av oppholdet. Typisk eksempler er hotels.com, og  b) Agent-modellen der det avtales en provisjon på solgte rom, og hotelles bestemmer prisen ut i markedet. Hotellet tar betaling, og betaler provisjon etter faktura. Typisk eksempel er booking.com. (Kilde: Horwath Consulting, Norsk Hotellnæring 2011, s. 42). Vi prioriterer samarbeid med distributører som kan defineres inn under pkt b.
• Sørg for å bli best. Dette er jo ikke så godt å vurdere selv, men Tregde Feriesenter kommer høyt opp på søk i geografisk område. Det er brukt mye tid på å legge inn bilder og annet relevant stoff på sidene slik at disse er høyt klassifisert i søk. Iflg nettsiden er denne 100% fullført. Aktivitet på platformene øker søkeresultatet, og ved å kombinere distribusjon med prisoptimeringssystemet (dynamisk prising) sommeren 2012, klarte vi å holde interessen for Tregde Feriesenter oppe gjenneom hele sesongen.  
• Ikke glem egen platform. Egne nettsider vil i løpet av 2013 gjennomgå en endring med nytt design og enklere bookingløsning. Dette håper vi skal bety flere bookinger gjennom egne kanaler. Et annet eksempel på å fremme egen platform er Choise-hotellenes vinterkampanje der gjester tilbys doble bonuspoeng for reservasjoner innen et gitt tidsrom på kjedens egne hjemmesider. (Bruk av bonuspoeng i markedsføring og salg har endel andre effekter jeg håper å komme tilbake til i en annen artikkel).
• Utnytt gjesteratinger. I løpet av høsten har vi gjennomgått alle gjesteratinger, gruppert disse i ulike kategorier, og trukket ut endel elementer som vi enkelt kan rette opp / forbedre. Hvordan dette vil slå ut, må avventes til neste års ratinger, men målet er en rating på minst 7,8.
• Ikke inngå avtaler der det finnes faste avgifter / katalogbidrag. Vi er i ferd med å si opp avtaler der det er kommet inn krav om katalogbidrag. Vi mener dette er en gammeldags måte å samarbeide på, og fastholder at samarbeidspartnere som vil ha Tregde Feriesenter inn i sine kataloger / platformer, må klare seg på den provisjonene / de nettopriser vi gir.
• Etabler et overvåkningssystem. For vår del er vi mest opptatt av hvor gjestene kommer fra, og om dette er nye gjester, eller gamle gjester gjennom nye (dyrere) kanaler. Den totale oversikten for Tregde Feriesenter sommeren 2012 er som fig. nedenfor viser: Den absolutt dominerende kundegruppen vi fikk var nordmenn. Deretter fulgte tyske og danske gjester, en ganske normal fordeling for Tregde Feriesenter sommerstid. De øvrige gjestekategoriene var stort sett nye for oss. Det som imidlertid var ganske forskjellig, var at gjestene var hotellgjester, dvs. gjester som normalt ikke ligger på selvhusholdning. De bodde kort tid, men hadde en tendens til å kjøpe seg opp i standard eller oppholdslengde, litt avhengig av vær og opplevelse. Og de brukte mer penger i restaurant og butikk! En hyppig utskifting av gjester ble derfor en økonomisk fordel sommeren 2012.

Gjestefordeling Tregde Feriesenter sommeren 2012 fra booking.com

• Ingen platform må bli dominerende. Plattformer eller samarbeidspartnere som blir større enn 20% bør bli gjenstand for spesialovervåkning og vurdering av tilgjengelig kapasitet som stilles til rådighet
• Pass opp for dagens tilsynelatende harmløse platformer. Vi har ennå ikke tatt stilling til om vi ønsker å integrere Visit Sørlandet Booking inn i eget bookingsystem. Integrasjonsfilen er utarbeidet av Visbook, men løsningen er dyr mht bookingfee og driftskostnader hos Visit Sørlandet Booking. Gule sider er en annen platform mange reiselivsbedrifter benytter for å skaffe seg trafikk. Disse har nå inngått en avtale med booking.com (og andre?) om å speile bookingsystemet på bedriftssidene. Et søk på Tregde Feriesenter viser en mulighet for booking direkte til oss gjennom Gule Sider / booking.com. Men hvorfor skal vi betale annonse på Gule Sider for å få flere bookinger gjennom booking.com?

Pass på!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



Bikkjeslagsmål om digitale bookinger

By Carlos Bustamante - Cartagena

Det er full strid mellom de store hotellkjedene og distibusjonsselskapene expedia.com og hotels.com etter at kjedene har sagt opp avtalene om formidling av ledig kapasitet gjennom disse søkemotorene. Disse har på sin side svart med å varsle potensielle kunder om "fullt reservert" ved søk på kjedenes hoteller. Høye provisjonssatser (visstnok opptil 30%!) og etterhvert store volumer har ført til at  distribusjonskanelen er blitt en tung kostnad for hotellkjedene.
 
Fra bransjen blir det bl.a. hevdet at det foregår et ulovlig prissamarbeid i og med søkemotorenes krav om "price parity", dvs at det skal være samme pris tilgjengelig i alle kanaler. Dette kravet skal umuliggjøre at hotellene eller kjedene kan distribuere de billigste tilbudene direkte til gjestene gjennom egne nettsider. Nå er ikke jeg jurist, og skal derfor ikke si så mye om dette er prissamarbeid eller ikke, men søkemotorenes krav minner jo unektelig mye om de krav hotellene vanligvis setter til turoperatører og andre som får nettopris: at det ikke skulle forekomme åpne priser mot markedene som er lavere enn hotellenes åpne listepriser?

Petter A Stordalen, Nordic Choise, går hardt ut (DN 19.9.2012 s 32) og hevder at "disse gigantene representerer ... den største truselen som noensinne har rammet hotellbransjen". Bjørnar Tretterud, First Hotels krever minst 20 mill i erstatning fra hotels.com (DN 20.9.2012, s 28) etter at brudd i forhandlingene om en forlenget avtale førte til at First-hotellene på søkemotoren ble merket som fulle ved kundesøk. Wolfgang M Neumann, Rezidor (DN 1.10.2012) på sin side funderer over om ikke hotellbransjen har sovet i timen, men varsler også at "hotellindustrien står ovenfor et veritabelt bikkjeslagsmål mot de store onlineaktørene" og at "ubalanser må rettes opp".

Katastrofemeldingene står i kø, men dette er en varslet katastrofe. Med større strategisk kompetanse, mer kunnskap om internetts betydning for konkurransekraften til aktørene i hotellbransjen, og grunnleggende forståelse av Reiselivskartet (Horwath 2010 m.fl.), tror jeg at i alle fall overraskelsen vært unngått!

I to artikler fra november 2009 tok jeg opp endel strategiske spørsmål som ville være nødvendig for Tregde Feriessenter å ta stilling til ifm vurderingen av risiki ved nye digitale bookingtjenester, eller OTA's (Online Travel Agents). I den ene artikkelen, (Reiselivsportalen - den gode mellommann, eller?), diskuterer jeg forskjellene mellom  rene mellommenn, rene platformer og de mer problematiske multisided platforms, MSP, (morro med disse 3-bokstav forkortelsene). Disse MSP er utfordrende å forholde seg til, da de ofte overtar eierskapet til gjestene, eller i det minste kopierer gjesteinformasjonen. For Tregde Feriesenter er gjestedata de viktigste verdier vi forvalter, verdien overstiger trolig verdi av all annen aktiva, men fremkommer ikke i balansen. En suksessfull MSP kan, når de får mange nok brukere, oppleve at nettverkseffektene slår inn, og markedet tipper i favør av en eller et fåtall av disse, med derpå følgende markedsmakt - og markedsavmakt til bransjen. Og er det ikke akkurat dette som har skjedd i forholdet mellom hotellkjedene og hotels.com eller expedia.com?
I den andre aktikkelen, Beretninger om et hold up, peker jeg på faren ved at dersom disse MSP's ble store nok, kunne det oppstå en risiko for et s.k. "hold up", der ren makt blir brukt for å skaffe seg en større del av den verdien som blir skapt i en bransje: så snart en MSP blir en suksess, jekkes prisene opp for fortsatt deltagelse på den aktuelle platformen. Eller som avisartiklene i DN beskriver: de som vil ut av samarbeidet, blir straffet med boikott, hotellet blir vist i søket som fullt belagt!

Hva kan så Tregde Feriesenter, lære av denne "store trusselen som rammer bransjen"? Det vil jo være svært utfordrende for oss små å navigere blant bransjens aktører, når selv de store, resurssterke hotellkjedene har havnet i en slik kinkig situasjon.

For det første, forstå de kreftene som påvirker konkurransekraften i en bransje

Når et selskap skal analysere sin konkurransesituasjon, blir det ofte med at det er de direkte rivaliserende konkurrentene en ser på. Denne rivalisering kan ofte være hard, og det er viktig å overvåke konkurrentene, i alle fall konkurrenter som ligger på samme destinasjon (f.eks. Gardermoen). For mange reiselivsbedrifter er det beliggenhet som er den viktigste strategiske fordelen. Det er som kjent vanskelig å få en kunde som har et behov for overnatting på destinasjon A til å flytte inn på en helt annen destinasjon B. I en slik situasjon, kan det være nyttig å tone ned oppmerksomheten mot rivaliserende bedrifter, og heller analysere hvilke effekter de øvrige aktørene i bransjen har for det økonmiske resultatet. Det er sikkert mange måter å foreta en slik analyse på, men den modell vi har funnet nyttig, er Porter's modell fra 2008, se fig nedenfor.

 

Kilde: Michael Porter, "The Five Competitive Forces that Shape Strategy" Harvard Business Review, Jan 2008, ss. 78 - 93

Med denne som utgangspunkt og sjekkliste, er vi i alle fall sikre på å få med alle aktørene i bransjen. Modellen sier at (den vertikale aksen) rivalisering mellom bransjens direkte konkurrerende bedrifter, trusselen fra nykommere utenfra og muligheten for substituerende produkter/tjenester, setter en grense for hvor stor verdi som kan skapes i en bransje: jo større fortjenesten er i en bransje, desto større er sjansen f.eks. for nyetableringer. Verdien som skapes, fordeles (den horisontale aksen) i forhold til det relative styrkeforholdet mellom leverandører, bedriftene selv og kundene.

En slik analyse hadde trolig avdekket faren for at bookingleverandørene kunne blir for store og mektige, og dermed ta ut en altfor stor verdi (>30% provisjon). En annen effekt kunne kanskje også vært oppdaget: "Nettgigantenes skyhøye provisjoner betyr at oppegående kunder forhandler seg frem til rabatter direkte med hotellene" (Tretterud, First Hotels, DN20.9.2012, s. 28). Kunden sitter klar til å booke på hotels.com, ringer hotellet og ber om å få 15% rabatt. Motytelsen er å la være å sende bookingen gjennom bookingportalen, noe som betyr et "tap" for hotellet på 30%.

For det andre, forstå internetts betydning for konkurransekraften:

Det er viktig å forstå de forretningsmessige effektene internett har på bransjestrukturen. Internett har vært en fantastisk teknologi for reiselivet. Det har gitt oss alle muligheter til å vise frem vårt tilbud til mange nye markeder (reach) på en fantastisk variert og detaljrik måte (richness). Samtidig er internett en "strategy-destroyer". Gamle forretningsmodeller smuldrer bort (platebransjen) og nye kommer til (streaming). Internett-teknologi har den lumske innboende effekten at den skaper "perfekte markeder", noe som i økonomiske termer betyr mange (i starten små) aktører, lave inngangsbarriærer (relativt enkelt å etablere nye mellommenn), lave kostnader, spesielt transaksjonskostnader, fri og nesten lik informasjon til alle, lave faste kostnader m.m.. Når så alle aktører nesten har ubegrenset rekkevidde og butikken er åpen hele døgnet, vil produktene bli likere, prisene presses ned, bransjestrukturen blir mindre differensiert med det resultat at lønnsomheten faller. Samtidig skjer det ofte noe paradoksalt: nettverkseffektene slår inn, markedet tipper i retning av en (eller et fåtall) aktør(er), og det oppstår store monopoler (Facebook, Google og expedia.com).

For det tredje, få en bedre forståelse for reiselivskartet:

Reiselivskartet er en modell over reiselivets aktører som presenteres i den årlige rapporten Norsk Hotellnæring, utgitt av Horwath Consulting AS. I 2010-utgaven får denne modellen en meget grundig gjennomgang, og det kan godt anbefales at alle som deltar i diskusjonene rundt reiselivet leser dette avsnittet nøye.
Modellen gir for det første en skjematisk oversikt over de veivalg aktørene innen reiselivet har i sin markedskommunikasjon. Men modellen er også en beskrivelse av en bransje, med de ulike aktørene som "kjemper" om makt og penger i reiselivet. Den gir altså et utmerket utgangspunkt for å forstå hvordan denne bransjen fungerer, og kan kanskje også bidra til å forklare en del av de motsetninger som ligger i reiselivet, og hvorfor en del satsinger ser ut til å strande i møte med virkeligheten. Modellen gir også veiledning til det enkelte selskap om hvordan en skal posisjonere seg i bransjen for både å bevare og styrke konkurransesituasjonen. En god forståelse av Reiselivskartet gir muligheter for å opprettholde, og utvikle nye, konkurransefortrinn!

Hva kan så en bedre analyse og forståelse av de tre områdene ovenfor resultere i? Analysen bør jo ende opp i noen tiltak, eller mottrekk, og her er de vi på Tregde Feriesenter kom frem til før vi innledet samarbeid med OTA/MSP:

1. Det er et absolutt krav fra oss om eierskap til kundedata. Dette sikrer oss muligheter for direkte kommunikasjon med våre gjester og fremtidig markedsføring. Tregde Feriesenter opprettholder merkevaren, gjesten får et forhold til Tregde Feriesenter, og ikke bare til OTA.
2. Betaling skal skje direkte til oss, og ikke via samarbeidende OTA. Betalingen vil da som regel komme i forkant av oppholdet, direkte betalt av gjesten (eller trukket av gjestens kredittkort). Alternativet er at OTA utbetaler etter at gjesten er reist, kanskje ikke før etter 3 - 4 uker etter avreise.
3. Når valget om å samarbeide med en OTA er tatt, sørg for å bli best: sørg for at price parity er gjennomført i alle kanaler, distribuere maksimalt antall taggede bilder av anlegget og opplevelsen eller produktet på platformen, arbeide aktivt med dynamiske priser og i det hele tatt se på den valgte OTA som en viktig distributør, og ikke bare passivt være til stede på platformen. Dette arbeidet er meget viktig for å komme øverst på listen ved gjestesøk. Målet er jo å oppnå større oppmerksomhet ved å differensiere Tregde Feriesenter fra andre aktuelle aktører på samme platform.
4. Det er meget viktig å ikke glemme sin egen platform, sin egen nettside. Denne må være oppdatert til enhver tid, bildene må være ajourført og selve bookingløsningen må være slik at ingen faller av i prosessen. Og så er det jo mulig å jobbe aktivt med pakker på egen side, der innholdet i prisene er bedre og mer omfattende enn det som vanligvis distribueres gjennom OTA.
5. Utnytt aktivt ratinger kundene legger igjen om bedriften. Sette seg et mål om nivå, og iverksette tiltak for å bedre disse. Nå er det jo ikke alle områder som er mulig å endre, men mange tilbakemeldinger omhandler jo små ting som enkelt lar seg rette på.
6. Ikke inngå avtaler der det finnes faste avgifter, s.k katalogbidrag, markedsbidrag, serviceavgift el.a.. 
7. Etabler et overvåkingssystem som følger med på på hvor bookingene kommer fra. Er dette nye bookinger, eller er det de gamle, men i nye (dyrere) kanaler? Kutt ut kanaler som bare redistribuerer allerede eksisterende gjester.
8. Pass på at ingen plattformer blir dominerende. Ingen må bli så store at man ikke kan si opp avtalen uten å får likviditetsproblemer. Husk at det er bedre å streve en kort stund enn å bli livsvarig husmann.  
9. Pass opp for dagens tilsynelatende "harmløse platformer". De kan utvikle seg til dominante leverandører i fremtiden. Følg bl.a. godt med på destinasjonsselskapenes satsing på bookingportaler. Ettersom finansieringsbehovet for disse organisasjonene vil øke, øker også faren for at de i større grad opptrer som regulære OTA. Da øker også faren for et hold-up.
10. Gjør hva du kan for selv å bli en platform andre kan spille på. 

- og husk: den som vinner bikkjeslagsmålet er fremdeles bare ei bikkje!

Fiskepudding uten fisk



By Feffef

Debatten går om vi som forbrukere blir lurt av dagligvarehandelen (eller matindustrien) dersom en vare ikke inneholder det som varen presenteres som. Eksemplene er mange, og kalkunfilet med 30% høne, vaniljesaus helt uten ekte vanilje, røkt pølse uten røk eller blåbærjuce med et innhold som for det meste er eplejuice, er de mest omtalte eksemplene. I Forbrukerrådets rapport "Vet vi hva vi spiser?" blir det tatt et oppgjør med juks og bedrag i produkter forbrukerne blir presentert i norske butikkhyller.

 

Det er fint å kunne underholde seg med andres problemer, men vi i reiselivet skal ikke være for sikre på at ikke også den bransjen vi er en del av kan komme i medienes uheldige søkelys, for ikke snakke om forbrukernes nådeløse "reviews" på et sosialt nettsted nær egen bedrift.

Et av begrepene som kan stå for fall, og som det kanskje kunne være litt mer forsiktighet i omgang med er "kortreist mat". Transport av mat resulterer i utslipp av gasser fra brenning av fossilt brensel, og av dette følger påstanden om at desto nærmere maten er produsert det bordet den serveres på, jo bedre er det for en bærekraftig virksomhet. Det som glemmes i denne argumentasjonen er at mye norsk kortreist mat har innsatsfaktorer som kommer langveis fra, med drøye fossile utslipp.

Og er nå flybåret skrei fra lofoten mer kortreist enn skinke fra Parma? En kjent restaurant i Kjøbenhavn benytter seg av berepet "lokal mat", og serverer råvarer fra Danmark, inkl Grønland! 

Det siste begrepet jeg hørte om i denne sjangeren var "nærmat". Dette var fisk fisket lokalt og levert til restaurantens kjøkken direkte. Vel og bra, men i strid med Råfiskloven og bestemmelsene om omsetning av fisk og skalldyr!

Det må jo være klart av vi står i fare for å bli tatt for å gå på akkord med sannheten i bransjens omgang med påstander som dette.

Et annet tvilsomt begrep som benyttes mye i reiselivet er "ekte". Et relativt nybygd ferieanlegg ved Farsund benytter dette begrepet i sin markedsføring og hevder at anlegget er "ekte Sørlandsidyll". At anlegget fremstår som en idyll, kan alle vel være enige om, men er det ekte?

Det kan være fristende å bruke dette ordet, da jo markedene etterspør det som er ekte og autentisk. På InnovasjonNorge's Kick Off 6.september i år presenterte Justin Francis  (Responsible Travel) i sitt innlegg "Norway as a destination. A tour operator's view" sin definisjon på ekte, eller autentisk, med nøkkelord som: Truthful, Original, Genuine, Sincere, Authentic, Real, og hevdet at destinasjoner (eller bedrifter) som ser seg selv kun gjennom turistens linser tvilsomt kan kalle seg seg autentisk, og vil tape i kampen om de nye turistene.      

Bakgrunnen for denne etterspørsel etter ekte vare og autensitet, hevdes å ha sin bakgrunn i at økonomien endres fra å være produktorientert til å bli opplevelsesorientert. Gjestene vil oppleve ting, ikke passivt, men aktivt, og således delta i produksjonen at de tjenestene reiselivet frembringer. Dette stiller store krav til oss som leverandører. På den ene siden skal vi produsere varer og tjenester som er sikre, sunne og bærekraftige, men samtidig skal gjestene vær medprodusenter, prosumers. Og aller helst skal de lære noe nytt, infotainment. 

Pine & Gilmore (2007) viste hvordan økonomisk utvikling bestod av krefter fra bransjens selskaper som gikk ut på å differensiere seg fra konkurrenten ved stadig å utvikle nye produkter og tjenester, f.eks. at gjester fra å være passive tittere på natur i dag i stadig større grad konsumerer naturopplevelser ved egen deltagelse. Samtidig er det andre krefter i og rundt bransjen som motarbeider denne utviklingen og resulterer i at tilbudene blir likere og likere, dvs en kommodisering. Eksempel på dette er etter min mening innføring av stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter, et tiltak som vil øke bedriftenes oppmerksomhet rundt benchmarking av fysiske egenskaper, og hindre oppmerksomhet av de verdiøkende elementer som ligger i mulighetene for differensiering.

 

Det er kommet endel kritikk av det teoretiske grunnlaget til Pine & Gilmore og dens amerikanske

vinklingen, men de møter kritikken ved å innføre begrepet "Authenticity Paradox": "...even though all products and services are in fact fake, we experience a number of them as authentic."

Opplevelser er en individuell erfaring, og denne utfolder seg i hodet til den enkelte konsument, noe som kan bety at denne samme aktiviteten kan av en konsument oppleves som spennende og fantastisk, en annen vil kunne ha en nær-døden-opplevelse.

 

Så for å bli oppfattet som autentisk og ekte, er det egentlig bare å sørge for overensstemmelse mellom selskapets identitet, image og operasjoner, og lære av Pine & Gilmore: 

 

• If you are authentic, you don't hav to say you're authentic
• If you say you're authentic, then you'd better be authentic
• It's easier to be authentic, if you don't say you're authentic
• It's easier to render offerings authentic, if you acknowledge they're inauthentic
• You don't have to say your offerings are inauthentic, if you render them authentic

 

Ikke så vanskelig, eller?????

 



Klassifisering og gradering av reiselivsprodukter - en fordel eller ulempe for næringen?

By mmoonnttyymmaann Mogens Nielsen

 

Iflg. Aftenposten 11.6.2012 har «bare 23 av landets 963» hoteller sagt seg interessert i å pryde fasaden med statlige stjerner. De store kjedene er skeptiske eller direkte imot stjerneklassifisering. Når landets 10 største hotellkjeder har ca 62% av tilgjengelige hotellværelser, og står for nesten 75% av logiomsetningen (Horwath 2010) forstår alle at hele stjernesystemet står i fare for å ende i en gedigen fiasko.

Hvorfor er det slik?

Etter min mening er innføringen av stjernesystemet for det første svakt forankret inn mot reiselivets utøvere og for det andre direkte i strid med rapporten «Et kunnskapsbasert reiseliv» (Torger Reve 2010) og Regjeringens reiselivsstrategi «Destinasjon Norge» (april 2012).

SVAK FORANKRING INN MOT OVERNATTINGSBEDRIFTENE

Det var handelsminister Dag T Andersen som i 2007 gav NHOReiseliv i oppdrag å utrede et nasjonalt kvalitetssikringssystem for norsk reiseliv (hotellene). I 2008 la Det norske Veritas frem et forslag som var utarbeidet i samarbeid med bl.a. Fellesforbundet, InnovasjonNorge, BIT Reiseliv, Forbrukerrådet, med Knut Almquist (NHOReiseliv) som leder.
Her skulle altså fagforeningshensyn (organiseringsgrad, tarifforhold osv), forbrukerhensyn (økt tilgang til informasjon, bedre sammenligningsgrunnlag før kjøp m.m) og et påstått behov hos næringen om et kvalitetssikringssystem (benchmarking ?) kombineres og komme til uttrykk i en skala fra en til 5 stjerner på fasaden ved inngangsdøren!
NHOReiseliv forstod nok at dette ikke var noen "vinnersak" i bransjen, og anså seg ferdig med oppdraget i og med at rapporten var levert. Det viste seg at det til og med at det skulle bli vanskelig å finne en organisasjon som var villig til å påta seg oppdraget med å drive ordningen.

Når så i tillegg de store kjedene stritter imot ordningen, og argumenterer for at dagens system med  "ratings & reviews" på ulike søkemoteorer løser forbrukerbehovet bedre enn stjerner, var vel egentlig stjerneinitiativet allerede på sotteseng! 

I KONFLIKT MOT KUNNSKAP OG STRATEGI

I tidligere innlegg (se "Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter - er det god strategi ? (1)", "Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter - er det god strategi ? (2)", "Stjerneklassifisering - en flopp?" og "Stjerner i påskenatten") har jeg argumentert for at det er svake faglige begrunnelser for innføring av et slikt system for overnattingsbransjen i Norge i dag. De argumentene som brukes er gjerne av typen: «…det kun er Norge og Finland som ikke har tatt i bruk systemet…» og «...stjerner har mye å si for hvilket overnattingssted man (som kunde) velger…» (Blomberg-Nygård, Aftp. 11.6.2012).  Dersom dette stjernesystemet virkelig var så viktig for bedriftene i bransjen, burde det være mulig å finne bedre begrunnelser for et statlig engasjement i saken.

De bedriftene som iflg T. Reve vil klare seg best er:

• Opplevelsesbedrifter (unike opplevelser, stor kundedeltagelse i produksjonen av tjenesten)
• Industrialiserte bedrifter (kjededannelser og spesialiserte bedrifter)

Regjeringens reiselivsstrategi har listet opp 3 mål:

• Økt verdiskapning og produktivitet i reiselivet
• Flere helårs arbeidsplasser og mer solide bedrifter - spesielt i distriktsnorge
• Flere unike og kvalitativt gode opplevelser som tiltrekker seg flere gjester med høy betalingsvillighet

Kjedene har jo stort sett sagt "Nei Takk!" til stjerner, så da står vi igjen med klassifisering av opplevelsesbedriftene, som stort sett er representert av distriktsreiselivet. Dette er turistbransjen (pluss noe kurs & konferanse), den delen av bransjen med lavest lønnsomhet, og som har behov for å utvikle unike strategiske posisjoner for å kunne ta ut høye priser i et konkurranseutsatt marked.

Skal verdiskapningen og produktiviteten i reiselivet økes, må det legges et grunnlag for høye(re) priser. Dette kan bare oppnås ved at det enkelte selskap settes i stand til å utvikle unike produkter / tjenester, basert på en konkurransestrategi som går ut på å gjøre ting på en annen måte enn sine konkurrenter, alternativ å gjøre helt "andre" ting.

Et stjerneklassifiseringsystem vil "tvinge" bedriftene inn i en situasjon der oppmerksomheten rettes mot å gjøre ting (= kriteriene  som legges til grunn for for stjernene) like godt, eller bedre, enn sine konkurrenter. Dette er en "fight to the bottom", der kampen om å være best resulterer i en ødeleggende priskonkurranse, eller en kiving om å tilby mest innhold til kundene. Begge handlingsmønstre vil bety dårligere lønnsomhet til en allerede meget svak bransje.

At forbrukermyndighetene evt skulle ønske et stjerneklassifiseringssystem for å overføre forhandlingsmakt fra bedriftene til kundene kunne en vel forstå, men at NHOReiseliv og Nærings- og Handelsdepartementet skulle ønske dette er nærmest uforståelig!

 

 

Snyltere i sommersol

Gratispassasjer / snylter

Kilde: bgrova

Kristiansand Dyrepark er i gang med en stor investering, visstnok i størrelsesorden 200 mill kroner, i et nytt overnattingstilbud, Abra Havn. Anlegget, som omfatter 171 utleieenheter med over 1000 senger (!), skal stå ferdig til sommersesongen 2012.

Med dette som bakgrunn er det kanskje ikke noen grunn til å hisse seg opp over at en smånervøs investor (Per Braathen) gjerne vil lempe risiko over på andre aktører i turistbransjen ved å hevde at "hotellene på Sørlandet snylter på Dyreparken", og i for liten grad er med å dekke opp kostnadene for markedsinitiativ igangsatt av Dyreparken. Denne holdningen fra Dyreparkens side er kjent helt fra Edvard Moseids tid, og diskusjonen om hvem eller hva som er viktigst for den Sørlandske turismen pågår tydeligvis i lokalmiljøet ennå.

Men da VisitSørlandet gikk ut og støttet denne kritikken fra Dyreparken, fikk saken et mye mer alvorlig preg: det regionale landsdelsselskap for Aust- og Vest-Agder er enig i at hotellene ikke deltar nok i markedsføringen av Sørlandet og snylter på Dyreparken! Denne uttalelsen har fått meg til å tenke gjennom forholdet mellom aktørene som er innblandet i denne saken, og om disse faktisk skal ha dårlig samvittighet for manglende deltagelse i fellesprosjekter for Sørlandet rettet inn mot turistmarkedet.

Når en skal analysere en situasjon, kan det ofte være fornuftig å ta utgangspunkt i et teoretisk rammeverk som kan holde analysen sammen. Torger Reve hevder i rapporten "Et kunnskapsbasert Reiseliv" at fremtiden for norsk reiseliv ligger i de spesialiserte klyngene, og de strategiske valgene står mellom følgende alternativer: 

• industrialisering (stordriftsfordeler)
• selvbetjening og automatisering (enkelt & rimelig)
• unike opplevelser (best & dyrest)  

Strategi har som mål å utvikle konkurransefordeler vis-a-vis konkurrentene, slik at selskaper over tid kan oppnå bedre resultater sammenlignet med andre i samme bransje. Iflg Michael M Porter (1996) er trade-offs, eller valg, avgjørende i utmeisling av strategi. Disse trade-offs er gjerne knyttet opp til selskapers rennome (ingen kan være alt for alle), selskapers aktiviteter for å levere produkter eller tjenester (spesifikke produkter eller tjenester betinger spesielle aktiviteter) og forhold knyttet opp til koordinering og kontroll (klargjøring av prioriteringer internt i organisasjonen).    

Siden viktige sider ved strategi således er å velge, vil det å ikke forta nødvendige valg og prioriteringer, eller å velge flere ulike alternativer, medføre at selskapet faller mellom to stoler (Stuck in the middel), og således utvikle det motsatte av konkurransefordeler, nemlig konkurranseulemper.

Dersom en nå analyserer de involverte aktørene med bakgrunn i Reve's strategier, kan en få følgende resultat:

A) Industrialisering

Flere av dagens store hoteller i og rundt Dyreparken var tidligere medlemmer i frivillig samarbeidende kjeder. Som et eksempel på dette, var både Ernst Hotel og Hotel Caledonien med i Inter Nor Hotels. Dette var et samarbeid mellom hoteller langs kysten med like sesonger og markeder, og samarbeidet omfattet markedføring, opplæring, benchmarking og etterhvert også innkjøp. Hvert enkelt hotell hadde private eiere, gjerne lokalbaserte, og med sterke og dyktige hotelldirektører. Utover 1990-tallet kom flere av medlemshotellene i de frivillige kjedene i spill, gjerne ifm generasjonsskifter. De frivillige kjedene hadde lite å stille opp med når det gjaldt finansielle resurser, og det resulterte gjerne i at de attraktive hotellene ble overtatt av de fremvoksende eierintegrerte kjedene. I dag er Hotel Caledoninen et SAS hotell og Ernst Hotel er eid av Petter Stordalen. I tillegg er både Rica, Thon og Scandic representert i regionen, og således er alle de store hotellaktørene rundt Dyreparken styrt av eierintegrete kjeder. Hotellene er i dag effektivt organisert i en industrialisert organisasjon rettet inn mot å betjene yrkestrafikk, heri inkludert kursmarkedet. Markedsføringen skjer fra sentralt hold, og hele innsatsen går på å beholde gjestene innenfor kjedens nettverk landet rundt, eller gjerne "world wide".

Turisme, i en størrelsesorden som er av interesse for disse industrialiserte kjedene, er tilstede bare i en kort periode i juli og primo august, maksimalt i 6 uker, og størst interesse har denne trafikken når det norske markedet ferierer, en 3 - 4 uker. Selvom turisttrafikken har en lavere betalingsvilligheten enn  i yrkesmarkedene, er villigheten til å dele rom større, og inntjeningen pr rom kan nesten opprettholdes i en ellers trafikksvak periode. For kjedene er det dessuten viktig å beholde kontakten med forretningsgjestene sine også i sommersesongen, og markedsføringen skjer derfor stort sett gjennom velutviklede kjedeprodukter, som hotellpass og barneprodukter, alt rettet inn mot eksisterende kunder. Sommeren benyttes også for å rekruttere nye, fremtidige gjester. 

En aktør som har et strategisk mål mot industrialisering vil naturlig prioritere aktiviteter som støtter opp om dette, og ikke forvirre markedet med andre budskap med lokal forankring.

B) Selvbetjening og automatisering

På Sørlandet, og innen 1 times kjøring fra Dyreparken finnes det flere tilbydere av hytter og leiligheter (f.eks. Tregde Feriesenter ved Mandal, 45 min unna). Disse hyttegrender forsøker i ulik grad å tilpasse seg  strategien selvbetjening og automatisering, og utvikler de naturlige forutsetninger for å rendyrke en slik metode i arbeidet med å utvikle konkurransefordeler. Det finnes også kjedehoteller som forsøker å implementerer deler av denne strategien, men disse forsøker egentlig å kombinere 2 ulike strategier, nemlig industrialisering og selvbetjeneing, og iflg Porter (1996) skal dette ikke gi konkurransefordeler. Gjestene blir forvirret, og kan gi negativ respons ved å velge andre løsninger. Det blir spennende å følge med på denne utviklingen. 

Tregde Feriesenter satser spesielt på denne strategien: Helautomatiserte back-office systemer som genererer alt av nødvendig dokumentasjon for å betjene ankommende gjester, alt av regnskapsdata inkl. betalingsoppfølging oppdateres "real time" ved en booking, enten denne kommer via web eller fra en medarbeider som tar i mot bestillingen. Ved ankomst er gjestene utrustet med koder via SMS for adkomst, og andre meldinger om hendelser og tilbud sendes ut gjennom hele oppholdet. Varmestyring i enhetene styres i forhold til belegg, og husøkonomseksjonen henter sin info via telefonen.

En aktør som driver etter strategien selvbetjening & automatisering vil søke å engasjere sine gjester i de fleste rutiner ifm serviceleverensen, noe som medfører at selskapene kan holde personalkostnadene nede, samtidig som de få som er ansatte er høyt utdannede mennesker, med bl.a. digital kompetanse. Alle ansatte jobber mot kundegrensesnittet, og ingen sitter heltid i backofficefunksjoner. 

Aktører med denne strategien vil gjøre alt for ikke å implementere aktiviteter som forvirrer kundene mot industrialisering eller iverksetter store tiltak mot unike opplevelser, i alle fall i egen regi.

C) Unike opplevelser

I en tidligere artikkel har jeg forsøkt å vise forskjellene på opplevelser, opplevelsesøkonomi og opplevelsesbransjen. Opplevelser er subjektive, og skjer i hodet på mennesker som deltar i aktiviteter eller utsettes for ulike stimuli. Opplevelsesøkonomi er verdiskaping gjennom å engasjere mennesker i aktiviteter som gir opplevelser, og opplevelsesbransjen er en fellesbetegnelse på organisasjoner som har til formål å gi mennesker kultur-, natur- eller temaopplevelser, opplevelser som kan spenne fra opera, ballett, teater til festivaler, konserter og temaparker, eller naturopplevelser med stor eller liten grad av egendeltagelse. 

Selskaper og organisasjoner i denne bransjen, som f.eks. Kristiansand Dyrepark, er ofte drivere for reiseliv og turisme, men kan knapt defineres inn som en del av disse bransjene, da trafikken svært ofte har en for stor del av lokal- og regional trafikk. Samtidig vil disse organisasjonene være avhengige av reiselivs- og turistbransjen bygger opp tilstrekkelig kapasitet for å betjene en etterspørsel fra et publikun som kommer utenfor det lokale og regionale marked. 
Selskaper i denne bransjer er opptatt av å presentere seg som spesielle og ekte, spille på arrangementer hele året for å tiltrekke seg lokal- og regionaltrafikk, og vil for all del ikke bli tillagt egenskaper fra industrialisering-strategien. (Nå skal det for Kristiansand Dyrepark legges til at de har et stort fortrinn sammenlignet med mange andre opplevelsebedrifter av samme type: Kaptein Sabletann, en nasjonal kjendis som setter opp forestillinger med nasjonal interesse i fellesferien). 

* * *

Det kan altså se ut som om Dyreparken og overnattingsbedriftene operer innenfor ulike strategier. Dette betyr jo ikke at de ikke kan samarbeide: de kan jo være deler av et større verdisystem som har som oppgave å skaffe turister og besøkende storslåtte opplevelser. Men det kan jo tenkes at samarbeid på tvers av ulike strategiske tenkemåter er vanskeligere enn samarbeid innenfor likere strategiske tenkemåter. Økte kostnader ifm vanskelig forenbare strategier kan sette store begrensninger for effektive og vellykkede samarbeid (Wathne, Kenneth H. m.fl. 2011).
Som et eksempel på på et samarbeid innenfor samme strategi, kan det vises til det som i flere 10-år har foregått mellom selvhusholdningsbedriftene på Sørlandet i produktutvikling og markedsføring mot europeiske turistfiskere. Et slikt samarbeid, eller allianse, er ikke en egen strategi, men et middel for å implementer en strategi. Ifm etableringen av denne turistfiskealliansen ble det i forkant bestemt de strategiske formål, hvilke partnere som skulle kunne delta (strenge kriterier), kontrolltiltak underveis, det ble lagt opp til et langsiktig samarbeid, læring og deling av kunnskap ble vektagt, og geografisk-, markedsmessig- og produktmessig utbredelse ble bestemt. Bedrifter har gått ut og kommet til i alliansen, men alle har måtte tilpasse seg betingelsene i forkant. Og løpende i ettertid blir det vurdert om utbyttet av alliansen fordeles rettferdig, om alliansen fremdeles er det beste middel for å nå de strategiske mål, og endelig om alliansen innehar nok fleksibilitet til å kunne tilpasse seg endrede behov over tid.
Som et resultat av disse vurderingene, er deltakerne i alliansen alltid klar over når men er samarbeidspartnere og når man er konkurrenter. Erfaringen så langt er at vellykkede allianser er en stor mulighet, men det er også store utfordringer for å lykkes!

I allianser på tvers av strategier er nok utfordringene endel større. I slike tilfeller vil som regel ulike strategier ha ulike egenskaper, noe som skaper store koordineringsproblemer på tvers av verdisystemene (Wathne m.fl. 2011). Dyreparken fremstår ovenfor overnattingsbedriftene som en komplementerende aktør (dvs iflg M. Porter en annen bransje), og en av mange drivere for trafikk til sørlandet i den norske ferietiden. Resten av året markedføres overnattingsbedriftene mot det euruoepiske markedet, basert på interesser og gruppefellesskap, dvs fiskere, dykkere, vandring, sykling og fugletitting m.m.m., samt mot det nasjonale og internasjonale markedet for yrkestrafikk (inkl. kurs og konferanser).
Generelt er mitt inntrykk at hotellene og overnattingsbedriftene på Sørlandet ikke alltid oppfatter markedsføring sammen med større lokale aktører som ”samarbeid”, men mer som et tilbud til prosjektdeltakelse, der man ikke gis anledning til å påvirke premissene. Dette gjelder vel også for Dyreparkens tiltak de senere årene, der invitasjon til prosjektdeltakelse i altfor stor grad skjer på Dyreparkens premisser enn på grunnlag av en felles vedtatt strategi.
Allianser er ofte et godt alternativ i en situasjon der konkurransen er hard, og alliansepartnerene har en felles oppfatning om at de befinner seg i en tidlig fase av en markedssyklus. Alle alliansepartnere må ha noe å tilby og selv være attraktiv. Situasjonen på Sørlandet i turistsesongen er jo at overnattingsbedriftene stort sett er fullbooket, og Dyreparken går med solide overskudd, noe som kanskje beskriver en situasjon som ikke legger grunnlaget for vellykkede allianser. Det hele blir mer en kamp om å vinne argumentasjonen for finansiering av egne tiltak. Vel så viktig som å bli enige om å samarbeide, er det å bestemme hvem en skal samarbeide med for å nå definerte mål, og ikke minst hva en skal samarbeide om!

Basert på ovenstående mener jeg at overnattingsbedriftene på Sørlandet ikke trenger å ha dårlig samvittighet ovenfor Dyreparken. Utspillet herfra må forstås i den nye situasjonen Dyreparken kommer i fra våren 2012: fra å være en komplementerende aktør i turistsektoren på Sørlandet, vil den nye overnattingskapasiteten i Abra Havn bety at Dyreparken blir en stor konkurrent. Utfallet av denne konkurransen er uviss, men blir svært interesant å følge med på.

Støtten på kritikken fra VisitSørlandet er noe verre å forstå. Fulle hoteller og hytteformidlere, og en lokal opplevelsesbedrift som går med solide overskudd, burde jo ikke bekymre det regionale landsdelsselskap, eller? Nå er det jo slik at VisitSørlandet også er avhengig av oppslutning fra det lokale reiseliv om ulike markedsinitiativ. Problemet "mangelfull oppslutning" oppstår gjerne ved at enkeltinitiativ fra VisitSørlandet ikke har strategisk forankring blant de aktuelle lokale reiselivsaktørene, og derfor kan disse alliansene noen ganger bli svake og kortlivede. Støtten til utspillet fra Dyreparken bør kanskje tolkes i et slikt perspektiv: også VisitSørlandet opplever til tider manglende oppslutning i mange av sine initiativ. Organisasjonen ser ut til å være noe i villrede på hva de egentilg skal holde på med, og hvem som egentlig er kunden: det offentlige, som finansierer det meste, bedriftene, som er tenkt å delfinansierer de enkelte prosjekter, eller potensielle turister/gjester ute i markedene. En klargjøring av disse viktige forholdene ville trolig ha målrettet arbeidet til VisitSørlandet i større grad enn tilfellet er i dag, og avverget et uheldig utspill i denne saken.

Kilde: Michael M Porter, "What is strategy", Harvard Business Review, Nov - Dec 1996, pp 61 - 78. Åshild Eidem, "Opplevelser til salgs", Aftenposten 18.11.2007,pp. 13 - 15

Segmentering eller clustering - to sider av samme sak?

"Bygg kundelojalitet gjennom å eie dine kundedata og en målrettet kundesegmentering!".

Dette var hovedbudskapet på en USUS-konferanse i Kristiansand 11. mai i år: Publikumsutvikling og Gjenkjøp. Interessant, også for en som er engasjert i reiseliv og turisme, som vel kan sies å ligge helt i ytterkanten av konferansens hovedtema.

Den etter min mening mest interessante presentasjonen “Building Audience Loyalty – one step at the time”  ble holdt av Kathy Raines fra Storbritannia.

Bakgrunnen for hennes rådgivningsvirksomhet er at kultursektoren i der har innsett at det offentlige, og sponsorer, ikke lenger er i stand til å finansiere denne virksomheten i samme størrelsesorden som tidligere. Sektoren har opplevd en brutal realitetsorientering, og blitt nærmest tvunget til å rette sin oppmerksomhet mot nye kunder, og da publikum som den naturlige målgruppen.

Gitt denne nye situasjonen, ble, iflg Kathy Raines, aktiviteter som kunne bygge lojalitet meget viktige. For å kunne påvirke denne lojaliteten, blir det å eie og forstå sin egen kundebase meget viktig. Ut fra en slik kundebase kan aktørene i kultursektoren finne frem til de lønnsomme kundene, dvs de som inngår det en kan kalle relasjoner av lenge varighet. For å skape denne type relasjoner måtte institusjonene lage kunderelasjonsprogrammer som både ivaretok de nyankommene og de stadig tilbakevendende, to grupper som har ulike behov og som må bearbeides forskjellig. Og for å håndtere denne typen forskjellige relasjoner i form av målrettet kommunikasjon,  var det et budskap: Segmentering, segmentering, segmentering.

Nå tror nok jeg at kultursektoren i Storbritannia er mer markedsorientert i dag enn den norske. Årsaken er rett og slett at fremdeles er det offentlige den viktigste kunden til denne sektoren i Norge, og institusjonene trenger ikke i like stor grad "bry seg om " publikum på samme intense måte som de tilsynelatende må i Storbritannia.

Såvel den teoretiske som den praktiske innfallsvinkelen på innlegget fra Kathy Raines fikk meg til å stusse over de utfordringene USUS (et klyngeprosjekt for kultur-, opplevelses- og reiselivsnæringensom) vil møte i og med de store forskjellene det faktisk er mellom kultursektoren og turistbransjen:

For det første ligger forskjellen i hvordan, og i hvilken grad, disse bransjene engasjerer sine kunder. Det vi kan kalle "publikum-perspektivet" til kultursektoren og "gjeste-perspektivet", som normalt preger turistsektoren, peker på forskjeller i opplevelsesfeltene (Pine & Gilmore 1999), dvs forskjell i grad av deltakelse og engasjement, og om opplevelsen går inn i kunden eller om kunden går inn i opplevelsen.

Kilde: Pine & Gilmore, 1999

Kultursektoren opererer vanligvis i den øvre venstre kvadranten, der publikum i større eller mindre grad er passive mottakere av underholdning, samtidig som en kan bli mer eller mindre oppslukt av det som blir presentert. Således er kultursektoren en del av det jeg vil kalle opplevelsesindustrien, et samlebegrep på mange bransjer som alle er tilbydere av mer eller mindre involverende tjenester, dog uten at disse har samme kunder eller produkter (Opplevelser, opplevelsesøkonomi og opplevelsesindustri - tre sider av samme sak?)

Reiselivet, og ikke minst turistbransjen, er i stadig større grad opptatt av å operere i den nederste høyre kvadranten, der gjestene gjennom invitasjon til aktiv deltakelse går inn i opplevelsen, og således blir en medprodusent av de tjenester og opplevelser som konsumeres. Gjesteundersøkelser har vist av denne type deltakelse gir større tilfredsstillelse, og således en opplevelse av høyere kvalitet, enn en mer tilbakelent og passiv observasjon av hva som foregår, f.eks. på en scene eller utstilling. For selskaper som opererer i turistbransjen, materialiserer dette seg i en stadig større oppmerksomhet mot opplevelseselementet i et opphold eller besøk. Således er turistbransjen aktivt involvert i det som gjerne kalles opplevelsesøkonomien, en måte å beskrive en makroøkonomisk utvikling fra jordbruksøkonomi til  industriell økonomi, videre mot en tjenesteytende økonomi og i dag mot en opplevelsesbasert økonomi.

Ut fra disse observasjonene kan en kanskje hevde at turistbransjen i dag tilbyr en dypere form for engasjement enn det kultursektoren i Norge vanligvis gjør. Nå skal det sies at det er endel initiativ også innen kultursektoren der engasjement av publikum er et mål i seg selv, men dette er foreløpig mer på det eksperimentelle planet, og ikke så utviklet, raffinert og kommersialisert som det turistbransjen i dag kan tilby sine gjester.

For det andre er det store forskjeller på hvordan sektorene i dag henvender seg til kundene, og forsøker å oppnå kommunikasjon med dem. Dette har sammenheng med det første punktet, nemlig hvor i utviklingen mot opplevelsesøkonomien sektorene er kommet.
Kultursektoren er for en stor del offentlig finansiert, med det resultat at innsamling av kundedata og en utnyttelse av denne ikke er spesielt raffinert. Publikum er rett og slett ikke de viktige kunden(e)!
Sektoren er opptatt av å sende ut sesongprogram, og helst oppnå store abbonnementskunder som kjøper pakker med forestillinger eller adgangskort med lenger varighet. For å kunne målrette denne type markedsføring, sende ut rett katalog eller tilbud til rett type kunde, er det viktig å hvite hvor disse bor, hvor gamle de er, detaljer om sivil status, inntekstforhold osv. osv. Alt dette danner et grunnlag for å finsikte markedet, og effektivisere markedsaktivitetene. Det er dette som gjerne kalles segmentering.

I opplevelseøkonomien er det ikke disse demografiske data som er viktige. Alder er helt uvesentlig når det gjelder å delta i opplevelser som fiske, fugletitting, vandring, dykking eller sykling. Da er det disse interessene som danner grunnlag for fellesskapet, ja disse interessene kan være så sterkt at gruppene opptrer som "stammer" har et eget stammespråk og kleskode (Hell's Angels).
For å nå disse stammene, er det Clustering som gjelder: Grupper med felles interesser. Disse er i dag representert i sosiale nettverk, der interessen står i høysete, og avanserte tilbydere i turistbransjen retter sin markedføring mot disse nettverkene, deltar i debattene og linker inn mot aktuelle tilbud. Dette er et delikat arbeid, som krever tilbakeholdenhet, ærlighet og en transparent holdning på hvem en er.

For det tredje ligger det en stor forskjell i at mens turistbransjen tiltrekker seg mennesker med behov for overnatting, bespisning og transport, er publikum i kultursektoren for en stor det en kan definere som lokal- eller regionaltrafikk. Kundestrømmene har rett og slett ikke de samme behov, etterspør ikke de samme tjenester og er mer komplementære enn overlappende. En kan kanskje hevde at kultursektoren er en driver for deler av reiselivet, på samme måte som naturen er det.

Basert på disse tre store forskjellene mellom kultursektoren og turistbransjen er det vanskelig å se at USUS' ønske om å forene "reiseliv, opplevelse – og kulturnæringen i landsdelen" i et fornuftig strategiarbeid med det formål å utvikle varige konkurransefordeler har en lett vei å gå. Rådene fra Kathy Raines går ut på å utvikle, eie og utnytte sin egen kundebase, og mens kultursektoren i sin utvikling fremdeles benytter seg av analoge teknikker (segmentering) er turistbransjen for lengst i gang med å eksperimenter med digitale teknikker (clustering).

Kilde: Pine, B.J. & J.H. Gilmore (1999), "The Experience Economy", Harvard Business School Press

Verdi - hva, hvordan og for hvem? (1)

Kilde: Alex Osterwalder

Det er spennende å følge med i diskusjonen rundt Matmaktutvalgets nylig fremlagte rapport om makt og avmakt i dagligvare bransjen. For alle som er interessert i strategifaget, gir diskusjonene fine muligheter til innblikk i den kampen (om makten, og derved også de største verdiene) som skjer mellom aktørene innenfor denne bransjen. De fire store dagligvarekjedene blir beskyldt for å ha for mye makt over kundene, og derved utvikle tilbud med for høye priser og for dårlig utvalg.
Utviklingen mot disse dominerende kjedeaktørene i detaljistleddet skyldes trolig politiske beslutninger som har ført til at det historisk har vært for lite konkurranse (= for mye makt) i leverandørleddet. Detaljistene har rett og slett sett seg nødt til å organisere seg på en slik måte at makten i leverandørleddet, spesielt i videreforedlingsleddet, kunne bli utlignet. Således kan det tenkes at denne forskyvningen av makt fra leverandører (selgere) til dagligvarekjedene (kjøpere) ikke er et så stort problem som utvalget antyder, og at utviklingen faktisk kan ha sørget for en bedre maktbalanse, og derfor kanskje lavere priser til sluttforbrukerne enn uten en slik strukturrasjonalisering. Det skal bli spennende å se hva myndighetene kommer frem til mht evt. inngripen, men disse burde kanskje innskrenke seg til å regulere bransjen som sådan, og ikke legge opp til å regulere enkelte aktører eller spesielle ledd innen bransjen.

Underliggende i denne debatten kan en skimte at begrepet verdi har en sentral plass i analysen, eller rettere sagt kampen om å fange opp mest mulig av den verdi som skapes i bransjen. All forretningsvirksomhet har som formål å skape verdi. Det som ofte diskuteres er: verdi for hvem? For samfunnet, eller de ansatte? For produsentene, leverandørene eller kundene? For aksjonærene eller andre finansielle aktører?

Innenfor faget bedriftsøkonomi blir det gjerne slått fast at en forretningsvirksomhets viktigste mål er å skape verdi for aksjonærene, da gjerne i form av profitt, eller et overskudd. Dette overskuddet genereres ved at den verdi som skapes kan selges til kunder for en pris som overstiger kostnadene knyttet til å frembringe denne verdien. Resonnementet er gjerne at skapes det verdi i form av et overskudd som kan disponeres av aksjonærene, vil oftest alle de andre interessenters behov eller krav innfris tidligere i "regnskapet". I alle fall dersom en setter kravet om verdiskaping i et noe lenger tidsperspektiv. Dette er jo en fremstilling som godt kan problematiseres, men for å kunne lettere diskutere verdibegrepet i selskapssammenheng, er denne forutsetningen kanskje tjenelig.

Hva er egentlig verdi?
I økonomisk sammenheng er verdi gjerne knyttet opp mot produksjon av et gode som andre er villige til å betale for å få tak i. Selve kjernen i økonomifaget kan sies å handle om fordeling av knappe resursser, og historisk har det gjerne vært slik at desto mer knapphet det er på et gode (gull), desto høyere har verdien (prisen) på dette godet vært. Knapphet fører til større etterspørsel, som igjen driver opp prisen som et middel til å rasjonere godet dit dette sannsynligvis utnytes mest rasjonellt, samtidig som økte kostnader med å drive frem nye resursser kan dekkes opp av de høyere priser.

Samtidig har vi de senere 10-år kunnet observere at prisene på forbruksgoder har falt til dels dramatisk i pris. Dette har dels sammenheng med effekten av læringskurven: etter hvert som produsentene frembringer stadig mer av et produkt eller tjeneste, øker kunnskapen om "how to do it", og prisene faller. Men det har også sammenheng med noen spesielle effekter som gjelder i digitale markeder. Disse går gjerne under betegnelsene Moore's Lov og Gilder's Lov, og forklarer en "lovmessig" utvikling mot hhv ubegrenset datakapasitet og ubegrenset båndbredde i digitale nettverk. Selvom ikke alle produkter og tjenester er heldigitale, har alle i tildels betydelig grad digitalt innhold, enten direkte i produktet eller tjenesten eller i selve produksjonsmetoden, noe som betyr at disse effektene medfører helt nye muligheter for verdiskaping. Som en følge av dette er det helt andre modeller som frembringer verdi i digitale markeder. Her gjelder nemlig nesten det motsatte av ideen om knapphet: nemlig ideen om overflod, gratis og "allestedsnærværelse". Selve ideen om fordeling av knappe resursser settes jo på prøve! Bare tenk på Google, Facebook, Flickr osv.. Disse er tilgjengelige for alle, etterhvert på alle mulige platformer og det er helt gratis for brukerne! Verdien øker for oss alle desto flere som benytter seg av tjenesten. Søkemotoren er gratis, men det tjenest store penger på andre forretningsmodeller, f.eks. annonser.
Resultatet av disse generelle utviklingstrekk ser vi i prisen på digitale produkter: TV apparater, PC’er og mobiltelefoner er i dag vesentlig billigere enn bare for noen få år siden. Grunnen til at disse tingene ikke nærmest gis bort i dag, er at kapasiteten og hva de kan utrette for oss, er blitt mangedoblet. Det er ikke lenge siden jeg leste at det nå finnes en miniPC med så stor lagringskapasitet at alt (lyd, bilder, bøker, filmer osv) et menneske vil oppleve i sitt liv kan lagres på denne ene enheten.
Kan reiselivet så lære noe av dette?
Reiselivet er tradisjonelt svært opptatt av innovasjoner på produktsiden av reiselivskartet. Det er her det bevilges til dels omfattende offentlig støtte, det er her støtteapparatet er mest virksomt, og det er her bedriftene trolig bruker mest oppmerksomhet og penger. Dette på tross av at det finnes god dokumentasjon (Doblin) på at investeringer i produktutvikling bare gir en gjennomsnittlig avkastning på 10%, mens det for hver investert krone i innovative forretningsmodeller kan gi avkastninger på hele 20 kroner!
 Store deler av reiselivsbransjen preges av at gjesten må flytte seg til produksjonsstedet i motsetning til den tradisjonelle løsningen der produktet flyttes til konsumenten. Og ofte er det slik at når tjenesten skal konsumeres av gjesten, må hun selv aktivt delta i produksjonen for å få mest mulig ut av det som det er betalt for. En kan kanskje hevde at reiselivet står med ett ben i hver leir mht modell for verdiskaping. Knapphetsfaktoren, i tradisjonell forstand, er vel det som i andre sammenhenger kalles beliggenhet, beliggenhet, beliggenhet. På den andre siden ligger reiselivet meget godt til rette for en mye større utnyttelse av digitale løsninger. Da i første rekke ved å automatisere alle back-office prosesser, og således oppnå større skalerbarhet av virksomheten, en tilpasning til sesongvariasjoner og varierende inntekter. Den tradisjonelle måten å utføre oppgavene på er for dyr, og vi ser at store deler av reiselivet ikke kan betale de lønningene høykompetente mennesker krever. Kokker og andre håndverksfag må på plass, de er godt betalt, men på andre viktige funksjoner skorter det virkelig i kunnskap og kompetanse. Da mener jeg de med digitale kunnskaper, strategiske kunnskaper og med erfaring fra barneårene om sosiale nettverk og tilstedeværelse på digitale platformer.


Lærdommen fra denne utviklingen er at det i fremtiden blir svært vanskelig å skape verdi basert på knapphet. Vi må i mye større grad ta i bruk digital teknologi, samle personalet i fronten mot gjestegrensesnittet, og frembringe nye modeller for hvordan vi skaper verdi for gjestene og nye forretningsmodeller som er tilpasset dette, og som sørger for at mest mulig av den verdi som skapes beholdes av bedriftene som skaper verdien og ikke så lett overlates til nye mellommenn som plasserer seg mellom gjesten og bedriften. Dette er noe jeg vil komme tilbake til i to senere innlegg

 Kilde:
Kelly, Kevin "New Rules for the New Economy", Fourth Estates, 2003