Stjerneklassifisering - en flopp?

Spørsmålet stilles av rådgiver i Fellesforbundet, Jens-Petter Hagen, "en sentral person i arbeidet med å få til en nasjonal klassifiseringsordning i Norge" (HRR 4/2010, s 25.) Å trekke en slik konklusjon er nok litt tidlig, men det er jo et alvorlig tankekors at bare en (1) av de store kjedene så langt har uttalt at de er positive til å delta i systemet. Husk at de 10 store kjedene står for 30% av antall hoteller, over 50% av tilgjengelige rom, og hele 80 - 90% av rommene i de store byene. Så dersom kjedenes beslutning om ikke å delta står fast til slutt, ja da blir regjeringens satsing på stjerneklassifisering en flopp!

Så hvordan har regjeringens satsing på en kvalitetssikringsordning for reiselivsnæringen havnet i denne pinlige situasjonen?

Jeg tror næringens skepsis har sin bakgrunn i tre forhold:

Mangelfull reiselivs(hotell-)kompetanse
For det første mener jeg at en del av svaret kan være at det er fattet beslutninger på grunnlag av mangelfull kompetanse. Reiseliv er en komplisert bransje, der små endringer eller tiltak "på marginalen" ofte får store konsekvenser for hele driftsopplegget, og derved også på bedriftenes resultater. Dette er kanskje ikke så lett å forstå for andre enn de som har erfart dette med å praktisere innenfor næringen. (Som et lite eksempel på dette fenomenet, ta innføring av TV på alle hotellrom midt på 80-tallet. Dette var et utvilsomt gode for gjestene og kostnaden for bedriftene var bare ca kr. 6,- pr romdøgn. Systemet var nytt og ennå ustabilt, og dårlige seerforhold medførte ustabile seerforhold, klager fra gjestene, og krav om rabatter i romprisen, ofte på over 20% av listepris. Så et lite positivt tiltak på marginalen fikk store negative konsekvenser i regnskapene – i alle fall i oppstartsfasen på denne tjenesten).
Løsingen på denne utfordringen er at planlagte tiltak bygger på kompetanse (= kunnskap, erfaring og holdning). Beslutninger fattet på svakt grunnlag, eller endog feil grunnlag, kan få store negative følger for den næringen som utsettes for tiltakene. Så det første spørsmålet kan jo være: Hvordan står det egentlig til med reiselivskompetansen i reiselivsseksjonen til NHD?
Regjeringens reiselivsstrategi oppsummeres i et antall punkter under overskriften Verdifulle opplevelser. Her er det listet opp en del mål, ønsker og handlingsplaner, men etter min forståelse har dette ikke egentlig noe med strategi å gjøre! Strategi hviler på unike aktiviteter i hver enkelt virksomhet, der differensieringsvalget står mellom å utføre aktiviteter annerledes enn konkurrentene eller utfør andre aktiviteter. Kun på denne måten utvikles en strategi som kan gi mer eller mindre varige konkurransefordeler. Eller som M. Porter (2008) har forklart: “… the purpose of strategy is to match a company’s capabilities to the opportunities in it’s environment”.

Lav tillit til saksbehandlingen
For det andre tror jeg at svaret kan knyttes opp i den prosedyren som er benyttet i selve saksbehandlingen. Ifm beslutningsprosesser ber regjeringen gjerne om råd fra ulike organisasjoner. Disse avgir råd, ofte basert på skjønn og oppfatninger, og ikke på kunnskap. Og i tillegg kan disse organisasjoner ha egne formål, som ikke er samordnet med næringens formål. Slikt sett kan næringen fort komme i den situasjonen at den blir et virkemiddel for andres formål i stedet for å få muligheter for å utvikles til eget beste, dermed også til samfunnets beste.
En av høringsinstansene er naturlig nok LO, ved HRAF, den gang via LO-kartellet. Og det er gjennom denne organisasjonen Jens-Petter Hagen er blitt ekspert på kvalitetssikringssystemer innen hotellbransjen.
Bakgrunnen for ønsket (fra LO) om å få et stjerneklassifiseringssystem, er et etter mine undersøkelser, et ikke dokumentert behov for en enhetlig merking av "produkter med store forskjeller" (eksternt ønske). I tillegg ønskes kvalitetssikring av (LO)medlemmenes arbeidsplasser og større profesjonalitet i (reiselivs)bedriftene (interne ønsker). ( HRR 4/2010, s 25).
Etter min oppfatning er ikke kvalitet entydig objektivt begrep. Kvalitet påvirkes både av de forventninger gjester har før en tjeneste konsumeres, de opplevelser som erfares ifm selve konsumpsjonen, og i mange tilfeller også hva som skjer etter at konsumpsjonen har skjedd.
Stjerneklassifisering er derimot et objektivt system, der formålet er en kategorisering (eller gruppering) av bedrifter på en slik måte at de forskjellene etter definerte standarder er mindre internt i gruppen enn mellom bedrifter i de andre kategorier/grupper. Kunder kan oppleve store kvalitetsforskjeller mellom bedrifter innen en og samme kategori, så vel som (objektive) kvalitetsforskjeller mellom de ulike gruppene.
Det kan derfor virke noe overambisiøst å tro at hardware (bygninger og utstyr), software (rutiner, systemer og regler) og wetware (mennesker), kan la seg symboliseres med en stjerne eller tre! Rådene som er avgitt har ikke vært gode, og reiselivsbedriftene tror rett og slett ikke på at et stjerneklassifiseringssystem vil være til hjelp, og mener kanskje at de ikke i tilstrekelig grad er blitt hørt?

Behovet for et nasjonalt klassifiseringssystem
For det tredje kan det stilles spørsmål rundt behovet for et nasjonalt kvalitetsmerkingssystem.
Økonomisk historie viser at tilbud av varer og tjenester i de siste 100 år har gjennomgått flere faser. Tidlig var det tilgjengelighet som kanskje var viktigst, dvs en økonomisk utvikling med basis i sikker varetilgjengelighet. Deretter flyttet oppmerksomheten seg over til kostnader, dvs en økonomisk utvikling med basis i akseptable priser, slik at det ble skapt massemarkeder. Kvalitet ble den neste ”hypen”, dvs en økonomisk utvikling med basis i produktenes (tjenestenes) ytelser. I dag er det opplevelser som gjelder, dvs en økonomisk utvikling med basis i autentiske tjenester med stor grad av deltagelse.
Kvalitet var på topp når det gjelder oppmerksomhet på 80-tallet, (TQM), basert på knallhard konkurranse fra Japan. I dag er det overflod av varer og tjenester som dekker de samme behov, slik at kvalitet er en selvfølge i ethvert tilbud. ”Quality no longer differentiates!” (Pine & Gilmore 2007). I DN 23. juni 2010 ("Laber hotelluksus i Norge") sier Torgeir Silseth, dir Choise Hotels Scandinavia langt på vei det samme: "Hotellmarkedet i Norge er langt på vei trykket sammen på midten, det finnes hverken veldig gode eller veldig dårlige hoteller". Kundene tvinger bedriftene til å innfri det vi kan kalle normale kvalitetskrav, og bedriftene blir likere og likere.
I tillegg ser vi tendenser til at kundene i større og større grad er opptatt av funksjonaliteten på mange varer og tjenester, mer en varemerket. Når kundene slik ikke lenger bryr seg om hvem det er som frembyr en vare eller tjenester, sies det i økonomiske termer at varen/tjenesten er blitt en commodity. Og er en vare/tjeneste blitt commodity, er det kun tre ting forbrukerne bryr seg om: pris, pris og atter pris!
Utvikling av økonomisk verdi er iflg Pine & Gilmore (2007) en kamp mellom to motstridende krefter: de krefter som over tid omskaper produkter og tjenester til commodities, og de tiltakene bedriftene setter inn for å motvirke dette ved å kundetilpasse (differensiere) sine tilbud. Produkter blir tilført stadig større andel tjenester som en del av denne kundetilpasning, og tjenester blir i dag stadig videreutviklet til opplevelser gjennom de samme mekanismer.
Strategisk jobber de profesjonelle bedriftene hver dag med å opprettholde sin posisjon i bransjen, etablere temporære monopoler for å tjene tilstrekkelig med penger for å overleve over tid.
Jeg har i tidligere innlegg med samme tema ("Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter (1)", "Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter (2)", "Stjerner i påskenatten"), argumentert for at et stjerneklassifiseringssystem sannsynligvis vil være svært skadelig for bedriftenes muligheter for å tjene penger. Bedriftene vil bli tvunget inn i en situasjon med stadig mer benchmarking, de vil bli oppfattet som likere og likere, til slutt er det overhengende fare for at de blir redusert til en commodity. Og da har jeg vist at det er pris som teller, og da mener jeg laveste pris! M.Porter (2008) sier: "The more benchmarking companies do, the more they look like. Competition based on operational effectiveness alone is mutual destructive......many firms will face diminisching returns, and copanies will be drawn towards imitation and homogeneity". Konkurranse mellom bedrifter er bra, og et sikkert virkemiddel for utvikling og levering av kvalitetsmessig og riktig priset produkter og tjenester, men bedriftene må ta inn over seg at ”Rivalry is especially destructive to profitability if it gravitates solely to price, because pricecompetition transfer profits directly from an industry to its customers” (M. Porter, 2008).

Jens-Petter Hagen ( HRR 4/2010, s 25) hevder også at de som er imot klassifiseringsordningen egentlig ikke ønsker et system for å bedre kvaliteten på norsk hotellnæring, og at de er ”bekymret for å bli sett i kortene”. Dette er tvilsomme påstander. Ingen bedrifter kan lenger holde kortene tett til brystet i disse tider med nye sosiale medier. Leveranse under forventning avsløres og publiseres "over hele verden" så og si real-time.

Et stjerneklassifiseringssystem, basert på klare og åpne standarder, vil trolig føre til at "alle" søker å innfri disse kriteriene (innenfor valgt kategori). Dette vil bety at bedriftene blir likere og likere, som igjen vil bety at pris blir den eneste differensieringsvariabelen. Resultatet blir lavere lønnsomhet (i en allerede lite lønnsom bransje), mer usikre arbeidsplasser, mindre penger til kvalitetsarbeid og opplæring av egne ansatte. Trolig også mer outsourcing og kjøp av eksterne tjenester.

Kanskje ikke dette LO egentlig hadde tenkt seg?  

Kilde:
Porter, M.E.: "What Is Strategy?" Harvard Business Review, Nov / Dec 1996, pp. 61 - 78 og ”The Five Competitive Forces that Shape Strategy” Harvard Business Review, January 2008, pp. 78 - 93. Gilmore, H. James & Pine, B. Joseph,: "Authenticity - What Consumers Really Want" Harward Business School Press, 2007 

Prisforskjeller på drivstoff til båt - en strategisk analyse

Bensinfylling på bryggen ved Tregde Feriesenter

Det går mot full sommer, og det blir litt mer utfordrene å holde oppe målsettingen om etpar innlegg på bloggen hver måned, så derfor tar jeg en litt lettere variant nå i starten av juli. Jeg holder på med enda et (det siste?) innlegg i temaføljetongen Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter, men det krever litt mer innsats, og får komme senere i måneden.

Like sikkert som sommervarmen siger innover Sørlandskysten, like sikkert kommer Fæ’vennens prisguide for pumpepris på bensin og diesel på denne del av kystens marinaanlegg. Og like sikkert ligger Tregde Feriesenter på topp (dyrest) blant disse!

Avisen setter opp regnestykker som viser hvor mye det er å spare ved å fylle blant de rimeligere tilbudene, intervjuer ansvarlige ved de dyre og de billige anleggene, rangerer og raljerer med driverne, men uten egentlig å komme frem med forklaringer på hvorfor det faktisk er slik, år etter år. Nå skal det sies at avisen nok blander litt "hummer og kanari" i sine analyser, ved at tilbydere av drivstoff som ligger slik til at de også er stasjon for vanlige motorkjøretøyer sammenlignes med rene marinatilbud. Det vil jo være stor forskjell i de faste kostnadene for tilbydere som driver 24/7 hele året og på marinaanlegg som har en mer begrenset sesong. Men akkurat dette forholdet skal ikke være et hovedpoeng her.
Jeg vil, ved hjelp av teori knyttet til strategisk analyse, forsøke å gi en forklaring på hvorfor disse prisforskjellene kan opprettholdes på en relativt kort geografisk strekning, fra Gjeving ved Tvedestrand i øst til Mandals - regionen i vest. Det er ganske morsomt at relativ tung teori kan anvendes meningsfullt for et såpass lite fenomen, og kanskje kan eksempelet inspirere andre reiselivsbedrifter til en analyse av sin egen situasjon. En analyse som kan munne ut i bedre beslutninger for egen bedrift.

Jeg har i et tidligere innlegg vist hvordan vi ved Tregde Feriesenter valgte å gjennomføre en bransjeanalyse (eksternanalyse) ved hjelp av Michael E. Porter’s teoretiske bidrag, presentert i nedenforstående modell:

Kilde: Michael E. Porter 

Modellen kan leses slik at verdi skapes gjennom kreftenes relative styrkeforhold på den vertikale aksen, mens skapt verdi fordeles mellom aktørene i forhold til kreftenes spill på den horisontale aksen. Og lønnsomhet skapes ved at bedriftene beholder mest mulig av den merverdien de skaper for kundene, og at ikke denne forsvinner i konkurranse med andre aktører, eller at godt informerte forbrukere tilegner seg mye av denne merverdien.

Dersom vi nå forutsetter at vi kan definere en bransje vi kaller Marinabransjen, hvordan ser det ut i denne bransjen, og hva er det som påvirker konkurransen og påvirker lønnsomheten til bransjen?

Innledningsvis skal det pekes på at det uansett er lite å tjene på å selge drivstoff i Norge, (bortsett fra for Staten da!), og dette er grunnen til at vi alle kan bli irritert over å stå i pølsekø for å få betalt en fylling på bilen på NOK 750,-. Men noe må stasjonseiere tjene penger på!
Men marinabransjen har noen spesielle egenskaper som alle aktive tilbydere (i denne bransjen) burde se litt nærmere på og ta i betraktning ved strategiske besluninger, f.eks. i forhold til pris:

Inngangsbarriærer definerer hvor lett eller vanskelig det er å etablere seg i bransjen. Jo vanskeligere det er å etablere seg i en bransje, desto færre konkurrenter vil kjempe om det aktuelle markedet, og oppnådd verdiskapning vil fordeles på færre aktører. Jeg tror vi kan fastslå at ingen av de store tilbydere av drivstoff står i kø for å etablere rene marinaanlegg. Sesongene er korte, salgsvolumene er små, det er få tilgjengelige næringsområder ved kysten, og investeringen ”up-front” i tanker, pumper, innfrielse av forskrifter ifm miljøkrav, kassaapparater etc er svært store.

Exitbarriærer definerer hvor lett eller vanskelig det er å komme seg ut av bransjen med mest mulig av kapitalen i behold. Som jeg viste i avsnittet over, er det ingen av de store selskapene som har interesser i marinaanlegg lenger, i alle fall ikke langs vår kyststripe. Forholdet er vel egentlig slik som det var for Tregde Feriesenter: oljeselskapet som tidligere eide tankanlegget, ville ut av bransjen, og overdrog anlegget til Tregde Feriesenter for NOK 1,-. Det var nok bl.a. risikovurderinger mht utslipp som spilte inn her. Vi aksepterte å overta anlegget, etter at alle sikkerhetskrav var innfridd, bl.a. utskifting av gamle ståltanker tanker i bakken.

Forhandlingsstyrken til mektige leverandører kan normalt medføre at disse tilegner seg mer av verdien som skapes i bransjen, ved f. eks. å kreve høyere priser eller andre krav om betaling for fortsatt leveranse. I Marinabransjen forholder det seg imidlertid slik at leverandørene er få, men store, konkurransen er relativt hard, produktene er typisk commodity og likeverdige, og følgelig er forhandlingsstyrken til leverandørene relativt svak. Tregde Feriesenter, og mange andre marinaanlegg, er leverandøruavhengige, og kan således shoppe rundt etter de som er de beste leverandørene. De som kjøper drivstoff merker ikke om det er en leverense fra den ene eller den andre leverandøren som havner i drivstofftanken, noe som betyr at leverandørenes makt i spillet om verdi er relativt liten. Marinaanleggene kjøper fra den som er best på pris, og ikke minst evne til å levere en fredag ettermiddag i juli når driveren forskrekket finner ut at den store tanken i bakken er nesten tom!

Velinformerte forbrukere kan i normale situasjoner drive prisene ned (kapre større deler av verdiskapningen) ved å spille konkurrentene ut mot hverandre, eller på tilsvarende måte forsøke å oppnå høyere kvalitet.
Kundene i Marinabransjen karakteriseres av at de er mange og små. Hver enkelt kunde fyller relativt små volumer, gjerne en tank på 20 - 50 liter, så prisforskjeller på etpar kroner gjør lite utslag på totalkostnaden, og også for kundene er sesongen kort og hektisk med mer fokus på å komme ut på sjøen i stedet for å lete etter billigste leverandører. De store volumene (1 000 - 3 000 liter om gangen) kjøpes gjerne direkte fra de nasjonale leverandørenes tankbil etter oppringing fra eiere av de store båtene. Og selv for mellomstore volumer vil en prisforskjell på en full tank ikke utgjøre mer enn 300 - 400 kroner, noe som ikke rettferdiggjør en tur til den nærmeste konkurrerende leverandøren: Vinningen går lett opp i spinningen!

Trusselen fra nykommere representerer ofte en fare ved at ambisiøse, potensielle nykommere kan tvinge eksisterende bedrifter til å øke investeringene, om så bare for å beholde eksisterende posisjon i bransjen. Økte investeringer legger press på lønnsomheten. Denne trusselen er ikke-eksisterende i Mariabransjen i det geografiske området vi her analyserer. Vi kjenner i alle fall ikke til planlagte nye investeringer i marinaanlegg; situasjonen er heller det motsatte! 

Trusselen fra substitutter kan trekke kunder over til andre løsninger. I dag er det ingen andre løsninger for fremdrift av motorbåter enn bensin og diesel, så trusselen er lav. Seil er et alternativ, men også disse må jo ha drivstoff av og til.

Konkurranseintensiteten blant eksisterende konkurrenter er høy dersom:

• Konkurrentene er mange
• Bransjeveksten er lav
• Høye exitbarrierer

Marinabransjen her sør er først og fremst preget av få aktører med lang geografisk avstand mellom hver bransjedeltager. Ikke akkurat egenskaper som forsterker konkurransen!

Bransjen er videre karakterisert av høye inngangsbarriærer og lave exitbarriærer, noe som heller ikke legger forholdene til rette for hard konkurranse blant bransjedeltagerne.

Kundene er mange, små og alternativene er få. Leveandørenes makt er liten, slik at det ligger til rette for at aktørene (marinaanleggene) beholder mest av verdien som skapes. Substitutter er fraværende, og ingen nykommere er "på radaren".

Konklusjonen må således være at det er en sterk strategisk situasjon for det enkelte marinaanlegg, og det er liten grunn til å delta i priskonkurranse. De som ligger lavest i pris har derfor en unik mulighet til å øke inntjeningen i den korte sesongen for marinaanleggene langs kysten.
For Tregde Feriesenter's del er det viktigste konkurranseparameteret, foruten en beliggenhet tett på leia for småbåttrafikken, at vi aldrig skal gå tom for drivstoff, noe vi observerer at våre nærmeste konkurrenter av og til gjør. Og det er nok viktigere enn at prisen differ 25 øre pr liter!


Kilde:
Porter, Michael E.: "The Five Competitive Forces that Shape Strategy" Harvard Business Review, Jan 2008, ss. 78 - 93

Hva gjør vi hvis gjestene bare blir opptatt av pris?

Uploaded on January 29, 2009

Petter Stordalen har gjenåpnet et utvidet og renovert Comfort Hotel Skagerak i Kristiansand sentrum. Det var stor stas for lokalavisen å få intervjue en slik størrelse i norsk reiseliv og hotellbransje. Og Petter Stordalen lot selvfølgelig ikke sjansen gå fra seg, og hadde følgende budskap (Fædrelandsvennen, 2.6.2010 ss 16 - 17) :

1. Det er nok hoteller i Kristiansand.
2. De andre må fornye seg
3. Jeg har ikke nok hoteller i Kristiansand

Videre formidlet han at byen trenger både dyre og billige hoteller, og at hans to nåværende hoteller i løpet av de neste årene kommer til å bli byens beste! (og dyreste?).

Den lokale resielivssjefen, Jan Olav Marum, uttalte i denne forbindelse at det i 2009 var en nedgang i hotellovernattingene i byen på 11.5%, mens antall turister som overnattet i regionen hadde en økning, camping og hytter på hele 16%. Reiselivssjefens konklusjon var at turistene bodde billigere.

I en lederkommentar i samme avis dagen etter ble det hevdet: "Vel så viktig som standarden kan prisen være. Du skal ha god råd for å ta familien med på en weekend på hotell i vår region om sommeren. Det beste for gjennomsnittsturisten er kanskje en mellomting: god standard på hotellet til en rimeligst mulig penge". Høres ikke akkurat ut som en mellomting; heller et opplegg for forskævelse. I alle fall er det nok en gang pris det rettes søkelys mot.

I en leder i HRR 3/2010, s 3 står det å lese: "Et stjerneklassifiseringssystem er et nyttig hjelpemiddel, ikke minst for den som bestiller på nettet og ikke er godt kjent på destinasjonen. Dette er en gruppe i vekst. Da er det pris, antall stjerner og beliggenhet som er de viktigste søkekriteriene.........".

Presset mot større opperksomhet omkring pris er stort, enten det gjelder eksterne krefter som tror det er mulig å kombinere høy kvalitet med lav pris, eller det er bransjeorganisasjoner eller offentlige myndigheter som vil innføre stjerneklassifisering som uvergerlig vil føre til større prispress i bransjen. Uansett er det en alvorlig tendens i en bransje der lønnsomheten allerede er meget svak.
I modne bransjer, noe en må kunne hevde at hotellbransjen og turistbransjen er, (se bransjeanalyse) med mange tilsynelatende like tilbud, tenderer gjestene til i større grad kun å vurdere pris som kriterium for endelig kjøpsbeslutning. De behandler selskapenes produkter/tjenester som råvarer (commodities). Dette gjør de for at de er blitt vant til at de foreliggende valg stort sett er å regne som likeverdige, og å bruke tid på å finne ut hva som evt skiller de ulike variantene ikke er verdt innsatsen (transaksjonskostnadene (eg. søkekostnadene) er for høye). En utvikling mot at bransjens tjenester og produkter blir oppfattet som "commodities" er en kinkig situasjon å komme i, da gjestene etterhvert blir vanskelige å få til å reagere på mindre endringer i tilbudt verdi, dvs den enkeltes bedrifts differensieringsinnsats.

Nå er det jo noen aktører i bransjen som  ønsker å holde kundenes oppmerksomhet på pris: disse selskapene har en konkurransefordel i form av et kostnadsfortrinn. Dette kostnadsfortrinn kan rimeligvis taes ut i form av lavere pris til gjestene. Men de aller fleste selskaper i Norge vil ha større utbytte av å vende gjestenes oppmerksomhet mot den verdi som fakisk leveres, dvs en differensieringsstrategi.
For å få dette til i en situasjon der gjestene allerede nesten utelukkende er opptatt av pris, må vi bruke det virkemiddelet som fremdelse skaper oppmerksomhet hos gjestene, nemlig pris!

Iflg økonomisk teori hevdes det at en fastsatt pris vanligvis flagger to ting:

• Prisen fastsetter et bytteforhold, dvs. den signaliserer hvor mye penger en gjest må betale for å kunne ta del i en tjeneste/opplevelse/produkt.
• Prisen signaliserer kvalitet: jo høyere pris, desto høyere kvalitet.

Lav pris har den egenskap at gjestene forventer lave produktopplevelser, og de mister som en følge av dette engasjementet ifm kjøpet. Kjøp uten engasjement betyr at en egentlig ikke bryr seg om annet enn at en er rimelig sikker på at behovet dekkes. For norsk reiseliv, og overnattingsbransjen spesielt, er dette en meget farlig situasjon å komme i.
Men pris kan faktisk også bidra til å skape verdi og differensiere tilbudet for gjestene, ved å motivere uengasjerte gjester til å bedre forstå hva tilbudet egentlig består i, og således snu det lave engasjemente til et høyere engasjement.

I en artikkel i siste nummer av Harvard Business Review, blir det vist til 4 strategier som kan minke kundenes (gjestenes) opptatthet av bare pris som kriterium for valg av leverandør. Og det må jo være godt nytt, og vel verdt å sjekke nærmere, for en presset bransje:

1. Bruk prisstrukturen for å fremheve produkt- eller tjenestefordeler. Målet er å få gjestene til å bli oppmerksomme på levert verdi. Oppmerksomheten må rettes mot de forhold ved leverensen som differensierer best/mest. Gjestene må fortelles at de vil bli krevd betaling i forhold til den verdien som blir levert. Eksempel på dette er rom med vakker utsikt, rom med soloppgang/solnedgang o.a.. Prisen varierers i forhold til hva som er mest spesielt ved tilbudet
2. En moderat overprising stimulerer nysjerrigheten, og får kunder til å tenke seg om før et kjøp som ellers kanskje ville skjedd på autopilot. Dette er en god strategi i modne markeder! En pris som er høyere enn det gjestene egentlig hadde tenkt å betale, kan få uengasjerte forbrukere til å sjekke og tenke etter hva det de egentlig ønsker seg ved et forbuk. 
3. Splitt opp prisen på ulike delelementer for å rette oppmerksomheten på ellers oversette fordeler som leveres. Denne strategien fremhever differensieringsdimensjonen, selv om summen av delprisene blir lik den opprinnelige "pakkeprisen". Som vi vet, folk oppfatter ikke at en tjeneste (eller produkt) har en verdi dersom det ikke settes en pris. Dette også på leverenser som vanligvis er gratis. Feks. adgang til bassenger burde prissettes, selvom alle gjester egentlig får gratis adgang. 
4. Lik pris til ulike tilbud. Dette er en strategi som kan få gjestene til å tenke gjennom hvilket tilbud som egentlig passer dem best. Sett sammen pakker med ulike tilbud (rom med utsikt + liten båt, alt. rom uten utsikt, men med stor båt). Vi i reiseliv er flinke til å pakke, så dette er en strategi vi er vel kjent med. 

Det anbefalte trikset er altså å motarbeide gjestenes tendens til å bli mindre engasjert og mer opptatt av pris med det eneste markedsvåpenet som fremdeles klarer å fange oppmerksomheten: nemlig pris.

Så Petter Stordalen har nok mer rett i sine utsagn enn den lokale avisredaktøren: for norsk reiseliv, og overnattingsbransje, er fremdeles den beste strategien å utvikle konkurransefordeler basert på differensiering, og ikke tro at vi kan bli vinnere med lavkoststrategier (prisstrategier) som hovedvåpen. 

Kilde:
Bertini, M. & L. Wathieu, " How to Stop Customers from Fixating on Price", Harvard Business Review, May 2010 pp. 85 - 91

Web 2.0, Sosiale medier og Strategi - hvordan henger dette sammen? (2)

Intersection Consulting Photostream på Flickr.com

Diskusjonen om bruk av sosiale medier er høylytt i mange kanaler. Avisene har stadig innlegg og kronikker om hvilke muligheter og trusler disse nye kanalene byr på, og om disse i det hele tatt er verdifulle i forretningssammenheng. Her om dagen var det en interessant diskusjon på radioens P2 der Ingebrigt Steen Jensen (Stabekk, ja) egentlig mente at mye av det som ble presentert var muntlig snakk. Motdebattanten viste til mulighetene i bruk av de nye medier, som også jeg viste til i forrige innlegg om Web 2.0 og sosiale medier. Det som slår meg i alle disse meningsytringene, er at meningene ofte følger aldersgrupper, der vi over 40 er mer i tvil om nytten enn alle de i lavere aldersgrupper. Det kan være ganske vrient å forstå hvordan ny teknologi vil påvirke måten vi lever på, som f.eks. nytten av de sosiale medier.

Da kan det være nyttig å søke etter teori som kan bidra til å forklare fenomener, og kanskje også bedre forstå hva vi kan vente av utvikling fremover. I 1991 publiserte Malone & Rockart en berømt artikkel der de beskrev diffusjon av ny teknologi i samfunn og organisasjoner. Det viser seg at denne spredningen følger et ganske så fastlagte mønster:
Først brukes den nye teknologien som substitutt for måten man løste dette behovet tidligere, f.eks. ble PC benyttet som skrivemaskin. Deretter blir bruken mer intensivt og målrettet, f.eks. ble PC benyttet til flere ting samtidig: ulike dokumentapplikasjoner og surfing over nettet. Til sist endres de underliggende strukturene som bestemte måten man løste behovet på tidligere, som da PC'er ble knyttet opp i digitale nett, og i dag fremstår som Web 2.0 (eller endog Web 3.0) applikasjoner.
Dersom vi da ser på sosiale medier som i en tidlig fase i utviklingen, er det kanskje ikke så merkelig at mange benytter sosiale medier i dag til småprat, som tidligere ble gjort face-to-face? Dette er jo en typisk tidlig fase i diffusjonen. Men i dag er det jo slik at "the early majortity" allerede er på vei mot de mer avanserte måtene å benytte seg av denne teknologien, og Malon & Rockart viser oss (kanskje) veien videre.

Iflg Porter & Millar (1985) vil ny teknologi påvirke konkurransen bedriftene imellom på tre måter:
Bransjestrukturen kan bli endret, dvs at konkurransen innen bransjene vil endres, ved f.eks. at kundemakten kan øke, investeringer i ny teknologi kan bli så store at muligheten for å tre inn i bransjer kan bli for høye for nykommere, faren for substitutter kan øke m.m..
Det oppstår muligheter for utvikling av konkurransefordeler, ved at selskapene ved hjelp av ny teknologi kan senke kostnadene, utvikle nye differensieringsstrategier, eller utvikle helt nye konkurranseområder.
Helt nye bransjer kan oppstå, ved at nye forretningsideer får muligheten til å utvikle seg.

Basert på disse forskningsresultatene, kan det ikke være mye tvil om at Web 2.0 kommer til å bety nye muligheter for alle som  tar tak i teknologien og kommer i gang med å utvikle tjenester, og store trusler
mot alle som ignorerer teknologien og latterliggjør denne som noe for tenåringer.

Web 2.0 kan jo betraktes som en applikasjon på Internett, der Internett egentlig er teknologien. I 2001 publiserte Porter en vurdering av hvordan Internett ville påvirke strategi. Bakgrunnen for denne artikkelen var at mange rundt årtusenskiftet hevdet at Internett betød ny økonomi, de gamle forretningsmodellene var døde og strategi var overflødig. Porter viste at det motsatte var tilfellet!
Internett hadde den effekten at lønnsomheten i bransjen ble lavere: produktene (tjenestene) ble likere, bedriftene mindre differensierte, bransjedeltagerne ble likere, priskonkurransen økte og lønnsomheten sank.  Alt dette økte behovet for strategi, dvs behovet for å differensiere seg ble ennå viktigere.

Erfaringene fra dot.com fiaskoene etter 2000 sier oss at bare de selskapene som tar inn over seg den nye teknologien, i kombinasjon med strategisk tenking basert på årelang forskning, vil klare å opprettholde konkurransefortrinnet (=lønnsomheten) når Web 2.0, og Web 3.0, for alvor blir tatt i bruk blant bedriftene

Kilder:
Malone, T.W. & J.F. Rockart,  "Computers, Networks and the Corporation", Scientific American, 1991, ss 128 - 136. Porter,M.E. & V.E. Millar, "How Information Gives You Competitive Advantage", Harward Business Reviw, July / August 1995, ss 149 - 160. Porter, M.E., "Strategy and the Internet", Harward Business Review,  March 2001, ss 63 - 78.

Reiselivsportalen - igjen

Iflg BIT Reiseliv skal Nasjonal Booking (Nasjonal Booking Svitsch (NBS)) lanseres på VisitNorway primo 2011. Dette skal ikke være et nytt bookingsystem, men et verktøy for å samkjøre allerede eksisterende bookingsystemer. Dvs ikke alle bokingsystemer: Den enkelte "front line" reiselivsbedrift må enten være tilknyttet en nasjonal bedrift (transport/kjede) eller være bookbar gjennom et destinasjonsselskap med online bookingløsning fra City Break, Tellus GuestMaker, Restech eller Visbook.
Kostnaden med denne bookingen skal etter sigende ikke være stor, og slik jeg har forstått det vil det være et fast beløp i form av en bookingavgift pr gjennomført booking. Kunden må gjennomføre og betale for hele bookingen med en gang, og det vil utvikles omfattende oppgjørsrutiner i samarbeid med uavhengige tredjeparter.
I dag er det visstnok bare Visbook som har ferdigstilt integrasjonen for en sømløs videreformidling av en booking på en destinasjonsportal videre til en enkelt bedrift. Men de andre kommer vel etter når lanseringstidspunktet nærmer seg?

Her på Sørlandet er selskapet Visit Sørlandet AS det regionale destinasjonsselskap, foreløpig 100% eiet av de to fylkeskommunene Aust-Agder og Vest-Agder. Planen er at eierskapet så fort som mulig skal spres videre til private aktører gjennom en emisjon, opp til 50%.
Visit Sørlandet Booking AS, tidligere Skattejakt AS, skal ha et bookingansvar, og i fremtiden organiseres som et 100% eiet datterselskap av Visit Sørlandet AS.
De to selskapene skal samarbeide tett og etter planen bidra til at landsdelen får flere tilreisende. Visit Sørlandet AS har ansvar for profilering, markedskampanjer og informasjon på platformen http://www.visitsorlandet.com/ , mens Visit Sørlandet Booking AS skal sørge for at reiselivsproduktene i tillegg er mulig å kjøpe gjennom www.visitsorlandet.com/booking.

Opplegget for NBS, slik jeg har forstått det, er altså at det sentralt finnes en løsning for booking på VisitNorway, men at disse bookingene for de aller fleste av oss reiselivsbedrifter som ikke er med i kjeder eller er større, nasjonale aktører, må rutes gjennom de regionale portalenes bookingløsninger. Og derved blir vi avhengige av hvordan disse legger opp forholdet mellom de offentlig finansierte oppgavene og de kommersielle mulighetene. Og det er her jeg mener at mange problemer kan oppstå, problemer jeg vil kalle kryssubsidiering av kommersielle aktiviteter på en offentlig finansierte reiselivsplatformen.

En institusjon som skal ha erfart disse problematiske avveiningene er NRK. NRK har fått påpakning fra ESA etter en klage fra TV2 (DN 6.mai s. 77). Klagen gikk ut på at NRK blandet sammen den lisensfinansiert virksomheten med å ta betalt for reklame på de ulike platformene. ESA sier at dersom lisensen er større enn nødvendig for å dekke allmennkrinkastingsbehovet, skal det overskytende tilbakebetales til Staten. Offentlige tilskudd skal ikke gå til å bygge opp aktiviteter i konkurranseutsatt sektor. Kulturdepartementet sier at norsk politikk skal være i tråd med EØS-avtalens bestemmelser. NRK har allerede sluttet med reklame på tekst-TV, og slutter nå også med reklame på sine nettsider.
NRK har imidlertid tatt ledelsen innen værmelding med tjenesten yr.no, og prøver seg nå med det samme innen friluftsliv med tjenesten ut.no, og det kan kanskje også komme klager på denne delen av virksomheten til allmennkringkastingen.

Jeg har i tidligere innlegg pekt på faren for reiselivsportalens snarlige død, dersom disse ikke finner en "killer application" som sørger for overlevelse. Med dette mener jeg at reislivsportalene må begrunne sin plass i verdikjeden mellom markedet og reiselivsbedriftene. En måte dette arbeidet skjer på i dag, er å utvikle et system for booking, da fortrinnsvis sammen med BIT Reisleiv og NBS. Men dersom denne løsninger kommer i konlikt med EØS avtalens bestemmelser om konkurranse og kryssubsidiering, vil ikke booking kunne bli den "killer" som er nødvendig for overlevelse.

En måte å unngå å bli dømt for kryssubsidiering, er jo å tillate at den enkelte reiselivsbedrift med relevant teknisk løsning får legge ut sin egen kapasitet direkte på sin side i den lokal, regionale eller nasjonale reiselivsportalen. Tregde Feriesenter har en slik løsning der dette er teknisk mulig. Visbook er bygd opp slik at vi bare kan legge ut en link til den siden vi vil ha booking fra. I løsningen finnes det sporingsløsninger der vi kan se hvorfra den enkelte bookig kommer fra, og knyttet opp sammen med dedikerte pristabeller eller avtalte provisjonssatser, er det lett å få oversikt over den løpende utvikling.

I mellomtiden må vi små reiselivsbedrifter tenke oss godt om før vi deltar i spillet på de tilbudte portalløsningene, og kanskje heller bli dyktige i å forvalte SEO og sosiale medier. Det er jo disse som vil erstatte etablerte portalløsninger.

 Det skal avslutningsvis sies at synspunktene i dette innlegget innbefatter vanskelige juridiske avveininger, og derfor tar jeg gjerne imot kommentarer fra andre aktører i reiseslivet på disse spørsmålene.

Web 2.0, Sosiale medier og Strategi - hvordan henger dette sammen? (1)

Web 2.0 er ikke lenger bare av interesse for IT-utviklere og Internett-selskaper. Stadig flere tar denne tekonologien i bruk, kanskje egentlig uten å tenke over det. Men hva er dette egentlig, og hva slags betydning vil dette kunne få for reiselivet?

Tim O'Reilly kaller Web 2.0 en platform, uten faste grenser, men med en kjerne som ulike applikasjoner graviterer rundt. Han definerer videre Web 2.0 som "...the business revolution in the computer industry caused by the move to the internet as a platform....Chief among the rules (...that brings success at this platform...) is this: Build applications that harness network effects to get better the more people use them".  
Iflg Andrew McAffee er Web 2.0 "...extremely relevant to all organizations that want to bring people together into communities that generate useful information and knowledge, and solve problems effectively".

Sosiale media, en tjeneste som er basert på Web 2.0 teknologi, er i skuddet. Mange spør seg om det er en hype, eller er det kommet for å bli en viktig markesføringskanal?
Cecilie Staude (BI) gir følgende definisjon i sin Blogg "Sosiale medier er en type kommunikasjonskanal som skapes gjennom anvendelse av lett tilgjengelige og lett skalerbare teknologier. Et viktig skille mellom sosiale medier og andre medier, er at innholdet skapes av og for brukeren". Sosiale media endrer altså måten innhold skapes på, hvordan dette innhold distribueres og konsumeres.

Det avgjørende med Web 2.0 som platform i forretningssammenheng, er at den innehar egenskapen som kalles Long Tail. Dette begrepet henfører seg til formen på etterspørselskurven, og selskaper kan faktisk tjene penger på å selge lave(re) volumer av produkter som er vanskelig å få tak i for konsumentene enn store volumer av produkter som finnes hos mange tilbydere. Dette er jo egenskaper mange norske reiselivsbedrifter karakteriseres av, i alle fall i global sammenheng: små, vanskelige å finne og dyre.

Tamara J Erickson sier i sin blog: "Advances in our ability to communicate always change the way we live and work". Evnen til kommunikasjon endrer måten samfunnet organiseres på, endrer på maktbalanser og på hvordan vi får ting utført. Derfor vil Web 2.0 få strategiske følger også for reiselivet. Men her er det viktig å holde tunga rett i   munnen:
Når det snakkes om strategi ifm sosiale medier, er det i første rekke en strategi for implementering av sosiale medier i bedriftenes marketing mix som menes. Noe helt annet, og kanskje viktigere, og som det ikke snakkes så mye om (ennå?), er den innvirkning sosiale medier vil ha på selskapenes strategi, dvs. selskapenes evne til å skape varige konkurransefortrinn. Dette siste vil jeg komme tilbake til i et senere innlegg. 

Generasjon Y er en samlebetegnelse på alle født i perioden 1978 - 1990. Blant mange fellestrekk hos disse årsklassene er at de alltid har levd med Internett og sosiale medier. For disse vil det som ikke kan søkes på nettet, i realiteten ikke eksistere. Effektene av dette er nå at Facebook er større enn VG (DN 5. mai 2010, s. 58), og bare NRK og TV2 er større! Faktisk er i dag halvpartene av Norges befolkning på Facebook, noe som betyr at Generasjon Y også drar alle oss eldre generasjoner inn på disse nye sosiale platformene. Og mye tyder på at vi alle kan leve sammen på dise platformene.

I en undersøkelse om norske virksomheters bruk av sosiale medier i regi av bl.a. Den norske Dataforening (Dataforeningen) sier 7 av 10 norske virksomheter at de har brukt sosiale medier til profilering / markedsføring, og denne utvikling har en økende tendens. Det forventes faktisk en dobling i bruken i 2010. I samme undersøkelse sier 2 av 3 at de har implementert strategi ifm bruk av sosiale medier.

Likevel ser vi stadig i dagsavisene at enkelte høyt profilerte næringslivsledere avviser sosiale medier som tøys og bortkastet tid. Mange arbeidsgivere står endog frem og sier at det er sperret for bruk av sosiale medier gjenom virksomhetens nettilgang. En slik holdning, foruten å avsløre ledelsenes manglende forståelse for den nye digitale hverdag, vil trolig bare føre til at det blir vanskeligere å rekruttere de "nye" kunnskapsmedarbeiderne, og at de ansatte likevel holder på med sosiale medier utenom arbeidstid, eller at de benytter seg av sosiale medier gjennom tilgjengelige mobile nettverk, f.eks. telefon. Problemet med å skille mellom arbeid og fritid består således likevel, og løsningen må være å utmeisle en politikk for dette overlappende området. Her viser undersøkelsen til Dataforeningen at mye gjenstår å gjøre for bedriftene.

Iflg Stein A. Nistad (Gazette) er de nye sosiale rammebetingelsene preget av: Mangfold, Nettverk, Gjennomsiktlighet, Hastighet, Involvering, Dialog og Makt. Suksess skyldes ikke bare at sosiale medier styrker relasjonene, men like mye at relasjonene blir mer åpne og kommuniserende. Relasjonene utvikles til også å tilføres en opplevd verdi for de deltagende parter.
Og i reiselivet er opplevelser en kjerneverdi i tilbudet. Pine & Gilmore (1998) sier at opplevelser er "...economic offerings, as different from services as services are from goods". Og ved å bidra til opplevelser gjennom sosiale medier, kan selskapene i strategisk sammenheng kanskje oppnå differensiering fra sine konkurrenter og således være i stand til å ta en høyere pris i markedet. Med differensiering i denne sammenheng menes at virksomhetens verdikjede er bedre tilpasset kundens egen verdikjede, og således mer interessant for alle brukerne av sosiale medier.

Det har hittil ikke vært gjort mye forskning på hvilken økonomisk verdi det har for virksomheter å delta på sosiale nettverk. For virksomhetene betyr dette at det er vanskelig å fordele innsatsen på de ulike markedskanaler som er tilgjengelige. Men nå finnes det en rapport fra Wetpaint/Altimeter Group (juli 2009) som viser at de virksomhetene som er dypt involvert i sosiale medier også er mer lønnsomme enn de som i mindre grad er engasjert. Nøkkelordet her er engasjement, og det viser seg at som oftest er de som er dypt engasjert, også er engasjert i mange sosiale kanaler. Selvom det ennå ikke kan påvises noe direkte årsakssammenheng mellom engasjement og lønnsomhet, er det et ganske overbevisende materiale som legges frem: selskaper som benytter sosiale medier i digital kundepleie, og som har mange (sosiale) kontaktpunkter med sine kunder, har bedre økonomiske resultater enn de som er mindre engasjert i disse nye medier.

Sosiale medier vil få stor betydning for de i reiselivet som klarer å skape opplevelser for sine gjester, engasjere og kommunisere med disse gjennom mange kanaler, valgt etter en nøye vurdering. Og denne betydning ser vi allerede mange eksempler på i dag:
Hurtigruten engasjerer sine passasjerer gjennom en omfattende fotokonkurranse, der premien er et ukeslangt cruise. Betingelsene er at "fotografene" gir fra seg opphavsretten til bildene, slik at selskapet kan bruke de kvalitetsmesig beste bildene.
Flyselskapet Norwegian fikk svært god nytte av sin Facebookside under askekaoset tidligere i april, og antallet kontakter økte med over 7 000! Hadde disse sosiale medier ikke allerede vært oppe, er det trolig at telefonlinjene inn til selskapet hadde brutt sammen.
Tregde Feriesenter har i all beskjedenhet egen side på Facebook, som er koplet sammen med Twitter, noen filmer på YouTube, mange bilder på Flickr, og en egen blogg. Alt for å kommunisere med gjestene før, under og etter et opphold på anlegget.
Og i disse dager er det blitt offentliggjort at regjeringen infører stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter i Norge. Jeg er svært usikker på om dette er en strategisk god avgjørelse, sett fra bedriftenes side, noe jeg har redegjort for i 2 innlegg tidligere i denne bloggen, den 4.november og 22.november i fjor. En annen måte å innhente opplysninger om overnattingsbedrifter på er gjennom nettsiden TripAdvisor, eller ennå bedre å henvende seg til det (de) sosiale nettverk en er med i og sende ut en forespørsel på "et godt og rimelig hotell i Kristiansund". De aller fleste ville nok ha atskillig mer tiltro til de svar som dukker opp etter en slik forespørsel, enn et lite dynamisk stjerneklassifiseringssystem. Men så har jo motstanden mot systemet også vært såpass stor at det hele trolig kommer til å fremstå som lite vellykket, da få bedrifter kommer til å delta.

Jeg har i et tidligere innlegg vist til nobelprisvinner (1991) Ronald Coase og hans forskning på hvordan  transaksjonskostnadene påvirker veksten til organisasjoner. I en artikkel, The Nature of the Firm, fra 1937 viste han at en organisasjon har tendens til å vokse så lenge kostnaden med å gjennomføre en transaksjon, f eks kommunikasjonskostnaden, er lavere internt i organisasjonen sammenlignet med den samme transaksjonen gjennomført i markedet.
Web 2.0 applikasjonen reduserer kommunikasjonskostnadene dramatisk, så en skulle forvente at dette ville få store konsekvenser for hvordan selskaper i fremtiden organiserer seg. En som har forsket endel på disse mekanismene er Harold Adam Innis, som i 1952, altså lenge før Internett og Web 2.0, viste at synkende transaksjonskostnader kunne føre til:

• Omfordeling av kunnskap, og med det endringer i maktbalanser
• Demokratisering av informasjon, og økte muligheter for å dele ideer med andre
• Vanskelig å opprettholde strategiske fordeler med assymetrisk informasjon
• Raskt dalende kostnader, noe som reduserer behovet for kapital i oppstartsbedrifter for å finansiere "sunk costs".  

Det er via disse mekanismene at sosiale medier trolig vil påvirke selskapenes strategi, noe jeg vil komme tilbake til med synspunkter på i et senere innlegg.

Kilder:
Foruten kilder angitt med linker i teksten, Pine, Joseph B. & Gilmore, James H., "Welcome to the Experience Economy", Harvard Business Review, July - August 1998, pp. 97 - 105.
Illustrasjonene er hentet fra Intersection Consulting Photostream på Flickr.com

Resurser som grunnlag for utvikling av konkurransefordeler

Fisketurister ved Ryvingen Fyr utenfor Tregde Feriesenter

Påstanden om at det er bransjen som er viktigst for å forstå lønnsomhet, har blitt kraftig kritisert. Det har blitt pekt på at det kan være større forskjell i lønnsomhet mellom bedrifter innen en og samme bransje enn den gjennomsnittlige lønnsomhet mellom ulike bransjer (B. Wernerfeldt, J. B. Barney, Richard P. Rumelt, David J. Teece, Margaret A. Peteraf m.fl.). Så derfor må vi i en strategisk analyse også se på selskapets resurser.
Disse resursene kan være fysiske eller ikke-fysiske. Tanken her er at et selskap vil kunne oppnå suksess dersom det har de beste og mest hensiktsmesige resursene, og på grunnlag av disse er i stand til å utføre aktiviteter bedre og/eller billigere enn konkurrentene.
Det er viktig å huske på at en resurs som er verdifull i en setting, ikke trenger å være det i en annen.
For at en resurs skal danne grunnlag for varige konkurransefortrinn, må den bestå et antall "tester":

1. Hvor lett kan denne resursen kopieres av de andre konkurrentene?
2. Hvor raskt forviterer (reduseres) resursen?
3. Hvem tar fortjenesten ved bruk av resurssen
4. Kan en verdifull resurs bli erstattet av en annen resurs?
5. Hvilke resursser er egentlig mest verdifull?

Oppgaven er som sagt å sette resursene i arbeid i attraktive bransjer for å skape konkurransefordeler (= lønnsomhet).

La oss nå se litt på Tregde Feriesenter igjen, og vi har i vår analyse funnet ut at selskapet besitter både viktige fysiske resurser og ikke-fysiske resurser. Nå skal jeg ikke liste opp alt, men ta etpar eksempler, og først se på fysiske resurser:

De aller fleste norske reiselivsprodukter har sitt grunnlag i en naturbasert resurs, da til forskjell fra kulturbaserte resurser, som kanskje er vanligere nedover i Europa. Naturbaserte resurser er i sin natur fysiske, og har den egenskapen at de er der de er, dvs at de er vanskelige for konkurrenter å kopiere, selvom de kan bli utsatt for konkurranse fra substitutter.
Beliggenheten er en av de viktige resursene Tregde Feriesenter besitter. Dette er en unik fysisk resurs, som ikke er lett for konkurrenter å kopiere eller flytte. Denne resursen er videreutviklet over lang tid, og det er lagt inn store grunnlagsinvesteringer som potensielle konkurrenter virkelig må ta i betraktning dersom de vil inn i samme markeder. Rent praktisk har denne beliggenheten gjort det mulig for Tregde Feriesenter med en spesiell satsing mot vrakdykking. Kombinasjonen beliggenhet, lokal kunnskap om vrak og markedskunnskap kan vise seg å være et godt grunnlag for å utvikle en konkurransefordel, i alle fall en temporær konkurransefordel.

Dykkere ved vraket av KNM Kjell utenfor Tregde Feriesenter

Denne naturresursen er etter vår mening varig over tid, den kan til og med bli mer verdifull, og det vil være mulig å generere inntekststrømmer i lang tid. Alt dette taler for at den ovenfornevnte testens pkt 1 er for en stor del innfridd for denne resursen.
Selskapet driver også med turistfiske, en resurs som  ikke vil være varig over tid, uten en god forvaltning. Forvaltning krever kunnskap, og kunnskaper er resurser som konkurrenter har vanskelig å kopiere, og som igjen kan skape varige inntektsstrømmer. Der har Tregde Feriesenter igangsatt registrering av fiske som er digital prøveordning. På denne måten viser selskapet at det tar ansvar, gjestene synes dette er morsomt å delta i, fangstdata vil bli liggende og gjester kan ta opp historiske fangstdagbøker, laste opp bilder og på denne måten knytter vi gjestene sterkere til Tregde Feriesenter enn fangstdagbøker som er papirbaserte. Som et biprodukt får vi også ut kunnskap om på hvilke tidspunkt på året fanges hvilke typer fisk. Dette kan igjen danne grunnlag for spesialtilpassede reiselivspakker. Dette grunnlaget gjør at Tregde Feriesenter kan bidra til at fisken som resurs ikke forviterer, og testens pkt 2 er således også rimelig godt ivaretatt.

Som et eksempel på en ikke-fysisk resurs, vil jeg peke på Tregde Feriesenter's sterke satsing på IT som den viktigste platformen for å utvikle konkurransefordeler. Nå er ikke IT i seg selv tilstrekkelig for å skape varige konkurransefordeler, men kunnskap om bruk av IT kan skape konkurransefordeler, i alle fall for en viss tid. Vi forsøker å digitalisere alle forretningsprosesser, slik at det skapes mer tid og rom for å arbeide mot det viktigste: grensesnittet gjest - bedrift.
Tregde Feriesenter arbeider i denne sammenhengen også med å tilegne seg erfaringer med alle de sosiale media, som f.eks. Facebook, Youtube, Flickr, ulike tilbud fra Google, LinkdIn osv.osv. Målsettingen her er å skape linker inn på våre hjemmesider, samt å engasjere gjestene i en 2-veis dialog med selskapet. Men her har vi ennå mye å lære.
Poenget med denne satsingen er at Tregde Feriesenter helst skal utvikle unik kunnskap, men i alle fall ligge langt fremme i erfaringskurven på de mulighetene IT gir. Denne kunnskap er vanskelig for våre konkurrenter å oppdage, den er vanskelig å kopiere og den tar langt tid for andre å utvikle på egenhånd.
Bruk at IT og digitaliserte prosessser skaper også interessante arbeidsplasse for de nye arbeidstagerne (generasjon Y), og skal også over tid kunne skape muligheter for en avlønning over gjennomsnittet av bransjen for øvrig.




Kilde:
Foruten forfattere nevnt i innlegget, Collins, David J. & Montgomery, Cynthia A., "Competing on Resourses: Strategy in the 1990's", Harvard Business Review, July - August 1995, pp. 118 - 128