"Reiselivet er en allmenning!"

Kilde: Jeffrey Barker

Det var Torger Reve som kom med dette utsagnet under "Morgendagens Reiseliv" i september 2010. Men hva var det han kunne mene med dette?

Wikipedia (norsk) skriver at med en allmenning mener man vanligvis "...et felles areal, et område som alle, eller en bestemt gruppe, har bruksrett til...". Den engelske versjonen av Wikipedia sier "...the commons is terminology referring to resources that are collectively owned or shared between or among populations. These resources are said to be "held in common" and can include everything from natural resources and land to software...".

Svært mye av norsk reiseliv er strategisk fundert på naturbaserte resurser. For turistene ligger målet med en tur til Norge gjerne forankret i å se på, reise gjennom eller opplevelser i naturen. "Powered by Nature" er Innovasjon Norge's nye slagord i VisitNorway.com-kampanjen 2011, støttet opp av et antall stemningsfulle filmer i norsk natur.
Reiseliv basert på særegen natur har iboende svært mange av de elementer som strategisk teori krever for at det skal kunne utvikles varige konkurransefortrinn: resursen må være verdifull i den mening at den kan bedre inntjeningen eller senke kostnadene, resursen må være sjelden på en slik måte at den øker i verdi når etterspørselen øker, resursen må være vanskelig å imitere i den mening at det for bedrifter må være en kostnadsulempe for konkurrenter å skaffe seg den aktuelle resursen, samt at det må forefinnes en organisasjon, f.eks. en bedrift, som klarer å utnytte denne resursen. Denne type fortrinn er helt avgjørende for at det skal være mulig å utvikle forretningsmodeller som gir en tilfredsstillende lønnsomhet, og det er derfor ikke det minste rart at det oppstår "kamp" om rettigheter til å utnytte denne type resurser.

I reiselivssammenheng inngår gjerne denne type resurser ofte i det som kalles fellesgoder. Fellesgoder kan defineres som (Horwath Consulting, 2000) "...goder som de fleste reiselivsvirksomhetene i et område kan tjene på å utnytte". Fellesgoder er svært viktige i nesten alle typer reiselivstjenester. I økonomisk teori som tar for seg klassifisering av varer og tjenester (Samuelson 1954, Mushgrave 1959) kalles denne type resurser gjerne for avgiftsgoder. Avgiftsgoder karakteriseres ved at mange kan konsumere godet samtidig (ikke-rivaliserende), men at godet vanskelig kan tilbys, eller produseres, uten at noen betaler for konsumpsjonen, (ekskluderende).

I mange sammenhenger blandes begrepet fellesgoder, eller avgiftsgoder, sammen med et annet velkjent økonomisk paradoks, nemlig det som ofte kalles allmenningens tragedie. Dette er en situasjon som ofte oppstår når en resurs ødelegges fordi alle brukerne av resurssen handler til sitt eget beste, selv om de dermed på lang sikt skader seg selv. I den samme klassifisering av varer og tjenester som det ble vist til ovenfor (Samuelson 1954, Mushgrave 1959), kalles denne type ressurser for Felles-pool goder. Disse karakteriseres av at resurssen konsumeres uten at det kan kreves betaling, selv om konsumet er rivaliserende (dvs. "mitt konsum går ut over din mulighet til å konsumere det samme godet").

Fellesgoder og goder karakterisert ved problemer knyttet opp mot almenningens tragedie er således ikke helt sammenfallende, men i reiselivssammenheng vil disse utfordringene likevel ofte bli sett på som to sider av samme sak og overlappende.  I og med at mange bedrifter har tilgang til disse godene (eller allmenningene), og det gjerne er uenighet omkring utnyttelse av disse, oppstår diskusjonen: Finansiering av fellesgoder og problemet med gratispassasjerer.

Så det var kanskje problemet med "gratispassasjerene" Reve hadde i tankene da han hevdet at "...reiselivet er en allmenning" ?

Innovasjon Norge har invitert reisemål i Norge til å teste ut ulike modeller for fellesgodefinansiering, og responsen har ikke latt vente på seg. Destinasjon Trysil vil utrede mulighet for turistskatt for å finansiere "fellesgoder" som kan bidra til å kunne utjevne sesonger. Og i media går diskusjonen om ikke det rette (eller rettferdige) er at brukerne betaler for tilrettelegging av fellesgoder.  Arvid Flagestad mener at så lenge det koster penger å tilrettelegge for konsumpsjon av fellesgoder, må brukerne betale. Dette kan gjennomføres ved frivillige ordninger eller lovgivning som åpner for å ilegge turistskatt. Marianne Marthinsen (Ap) m.fl. hevder at det er forbudt å ta betaling for å ferdes i utmark, jfr. allemannsretten steke stilling i Norge.

Hva er så grunnen til at finansieringen av disse fellesgodene er så problematisk å bli enige om? Jeg tror at en årsak kan være at ingen av de forslagene til løsninger jeg har sett, tar inn over seg hva økonomisk teori sier om problemområdet. Ronald Coase fikk i 1991 nobelprisen for sine artikler om transaksjonskostnader og eksternaliteter.
Fra teorien om transaksjonskostnader, kan vi trekke ut at når eiendomsretten er uklar og transaksjonskostnadene høye (f.eks. ved at det er mange parter som må forhandle for å bli enige), vil en regulering av bruk og finansiering av denne være vanskelig (om ikke umulig) å få til.
Eksternaliteter oppstår når en produksjon skaper kostnader som produsenten ikke selv trenger å bære. Et eksempel på dette kan være at behovet for belegge kommersielle senger på en destinasjon krever preparerte skiløyper i vintersesongen, og kostnadene for dette veltes over på turistene.
Det som synes å være fraværende i denne diskusjonen er at disse turistene det er snakk om har jo allerede har betalt for å besøke destinasjonen, kanskje med den begrunnelse at preparerte skiløyper finnes på stedet!
Skiløyper i dette tilfellet blir etter min mening å anse som innsatsfaktorer i en produksjon av reiselivsprodukter. Farstad, Skalpe og Troye (2001) viser at reiselivsprodukter består av kommersielle goder, produsentgoder, delvis kommersielle goder og typiske fellesgoder. Det er bare de kommersielle godene det er tilstrekkelig etterspørsel etter til at disse kan tilbys markedet for en pris som dekker produksjonskostnadene + margin. Disse godene er imidlertid ikke tilstrekkelige for å skape konkurransedyktige reiselivsprodukter. Produsentgoder, eller innsatsfaktorer, er også nødvendige for at kommersielle aktører i reiselivet skal oppnå tilfredsstillende økonomiske resultater.

Produsentgoder er således innsatsfaktorer som først og fremst tilbyderne har nytte av. Da blir det etter min mening feil at det er brukerne som skal finansiere fellesgoder, f.eks. i form av en egen turistskatt.
En turistskatt vil ikke egne seg til å markedsorientere lokale destinasjonsselskaper (Horwath Consulting 2000). Dessuten hevdes det at en slik skatt ikke nødvendigvis kommer i tillegg til eksisterende kommunal eller annen offentlig finansiering. Det kan bli fristende for det offentlige å overlate mer av finansieringen til turistskatt-systemet.

Finansiering av fellesgoder, eller produsentgoder, bør etter min mening skje gjennom de som tar de økonomiske gevinstene i utviklingen og drift av reiselivsdestinasjoner.
Dette kan skje ved at kommunen i reguleringsprosessen fastsetter at eiendomsutviklere innbetaler en del av salgssummen til et fond for utvikling og fiansiering av fellesgoder, eller til konkrete behov, på samme måte som utbyggere i sentrale strøk kan få pålegg i rekkefølgebestemmelser i en reguleringsplan om å finansiere og bygge f.eks. en sykkelsti.
En kanskje lite populær løsning, men både målrettet og enkel å administrere, er at kommunen vurdere å ilegge en eiendomsskatt, både for innbyggere, bedrifter og hytteeiere og næringsliv. Det er jo alle disse som profitterer på en attraktiv reiselivsdestinasjon, og således burde kunne akseptere en slik finansiering.

Det er mange interessenter ifm utvikling av reiselivet, og Reve har kanskje rett i sin påstand. For reiselivet gjelder det å holde tunga rett i munnen og ikke bidra til at det kommer løsninger som på lang sikt ikke vil tjene reiselivet som næring. Det finnes mange løsninger på problemet med fellesgodefinansiering, men å velge en turistskatt vil være den minst målrettede og "rettferdige" løsningen på utfordringen med fellesgodefinasiering.

Kilde:
Horwath Consulting "Problemstillinger vedrørende "turistskatt"", 2000. Ole Hoftsad, Fellesgodefinasiering i reiselivsnæringa", 2007. Coase, R. H. "The nature of the Firm", Economica 1937, pp. 386 - 405. Coase, R. H. "The Problem of Social Cost", The Journal of Law & Economics 1960, pp. 1 - 44. Farstad, E., Skalpe, O. & Troye, S.V. "Finansieringssystem for dekning av fellesgoder i reiselivet" SNF-Rapport nr 53/2001

Utfordringer i norsk reiseliv

By Nello Coppeto

Jeg har byttet kontor, og i den forbindelse hatt en rydderunde i skuffer og skap. I denne prosessen, kom jeg over et intervju med professor Sigurd V. Troye fra 1993! På denne tiden var jeg ansatt i hotelkjeden Inter Nor Hotels, og Troye var samarbeidspartner i kjedens arbeid med styring av kvalitet. Jeg leste gjennom dette intervjuet, og det slo meg at egentlig har ikke reiselivet endret seg mye på de siste 15 - 20 år! De problemstillingene Troye trekker opp i dette intervjuet, er på mange måter de samme som Reve & Co poengterer i sitt bidrag: "Et kunnskapsbasert reiseliv". Det eneste unntaket må være Troyes tro på stjerneklassifisering, noe som i dag vel så bra blir ivaretatt gjennom sosiale media.

Jeg har søkt etter artikkelen i ulike digitale baser, men den er ikke å finne, så for at flere skal kunne glede seg over Troyes kunnskap, vil jeg gjengi intervjuet fra SNF BULLETIN nr. 4, 1993 i sin helhet, (SNF = Stiftelsen for Samfunns- og Næringslivsforskning).

Ha dagens debatt i reiselivet i tankene når dette leses!

*   *   *

"I diskusjonen om fremtidsmulighetener i norsk næringsliv blir ofte reiselivssektoren trukket frem som et område med stort potensiale. Blant annet fremhever Porterprosjektet reiseliv som "et potensielt turistindustrielt kluster". Samtidig hører vi om en problemfylt næring med konkurser og manglende samarbeid, der helhetstenking er mangelvare og der lokomotivene synes å mangle. Med et såvidt motsetningsfylt utgangspunkt kan det være grunn til å fokusere nærmere på hovedutfordringene for norsk reiseliv. For å utdype problemstillinger knyttet til reiselivsnæringen, har vi derfor intervjuet Professor Sigurd Villads Troye. Han er leder for forskningsprogrammet om reiseliv ved SNF.

-Reiselivet ser ut til å være preget av vekst på to måter: Det er økende turisttilstrømming, men samtidig stadig hotell-og restaurantbedrifter som går konkurs. Ser det ut til at konkurser kan bidra til strukturell endring gjennom nedbygging av overskuddskapasitet også i reiselivssammenheng?

I de fleste næringer har konkurrenter grunn til å puste lettet når en bedrift går konkurs. I hotellnæringen - som er en viktig del av det man gjerne kaller reiselivsnæringen - har man i beste fall grunn til å smile av skadefryd. I hotellnæringen kan man, imidlertid, saktens glede seg over hotellbranner fordi det synes langt vanskeligere for et hotell å reise seg fra brannasken enn fra økonomisk ruin. Når et hotell går konkurs, trekkes nemlig sjelden eller aldri kapasiteten ut av markedet. Tvertimot dukker hotellet opp igjen med sanert kapital, lavere finanskostnader og mer "konkurransedyktig" enn noen sinne - til skade for mer velfunderte bedrifter som ikke har rukket å gå konkurs. Dette innebærer at dyktighet i liten grad belønnes. Økonomisk suksess er i minst like stor grad betinget av etableringstidspunkt og hvor mye av kapitalen som tidligere konkurser har greid å sanere, som følge av hotellfaglig dyktighet. Det burde derfor i aller høyeste grad være i hotellnæringens interesse at hoteller ikke går konkurs, eller dersom de gjør det, at kapasiteten utnyttes til andre formål, f.eks. til asylmottak. Konkurser i hotellbransjen fører til at bedriften blir sanert - ikke at bransjen selv blir det. På sikt skulle imidlertid konkurser og økonomiske problemer føre til større edruelighet når det gjelder investerings- og lokaliseringsbeslutninger.
Fladmark Larsens analyser viser at lokalisering er den viktigste forklaringsfaktor når det gjelder kapasitetsutnyttelse, som er en svært kristisk lønnsomhetsfaktor. Med uheldige rammebetingelser i form av høye investeringer og uheldig lokalisering på grunn av overskuddskapasitet i markedet, trengs like mye mirakler som driftsfaglig dyktighet for å få et hotell til å gå i balanse.

- Med andre ord må problemet med overskuddskapasitet løses gjennom markedsorientering for å øke tilstrømmningen av kunder som får det produktet de ønsker seg. Er ikke bedre samarbeid i reiselivet en viktig forutsetning for å få dette til?

Samarbeid er selvfølgelig viktig. Imidlertid ser det etter hvert ut til å være alment akseptert at reiselivet består av nessekonger og notoriske kverulanter. Det er ingen tvil om at reiselivet kan være et ideelt miljø for kverulanter, men det er grunn til å spørre om hvorfor bransjen fremtrer slik. Jeg tror årsaken til det er at nødvendigheten og omfanget av samarbeidet i reiselivet er så stort at det synliggjør eventuelle samarbeidsproblemer mer enn i de fleste andre bransjer. Dette henger sammen med at det produktet gjestene etterspør går langt utover det noen enkelt bedrift og enkeltbransje kan produsere. Hotellnæringen, for eksempel, tilbyr innkvartering og bespisning, mens det som etterspørres ofte er opplevelser. Dette har nødvendiggjort samarbeid både innen de tradisjonelle reiselivsbransjene og mellom ulike bransjer. Jeg tror med andre ord at det er en myte at folk i reiselivet har større problemer med å samarbeide enn i andre bransjer. Det er nødvendigheten av å samarbeide som får frem og synliggjør konflikter. Det finnes gode eksempler på at det nytter å samarbeide, f.eks. landsdelsselskapet Top-of-Europe som skal markedsføre de nordligste fylkene.
Kanskje burde man imidlertid vurdere å redusere omfanget av samarbeide på de områder hvor samarbeide bare er egnet til å skape konflikter. Samarbeidsforsøkene i reiselivet har i alt for stor grad vært motivert av ønsket om å oppnå fordeler hos andre - det være seg for eksempel det offentlige, NORTRA og turoperatører. Samarbeidet har i mindre grad vært motivert av behovet for at næringen skal ta seg selv i nakken. Samarbeidet innen rammen av reiselivslag, destinasjonsselskaper og landsdelsselskaper kan lett få et korporativt preg og føre til polsk riksdagsstemning. Grunnen til det er at deltagerne enten de kalles medlemmer eller aksjeeiere gjennom sitt medlemsskap eller aksje kjøper seg en rett til å bli markedsført. Dette er i strid med det markedsorientering innebærer.
La oss prøve oss å forestille oss hvordan IKEA's sortiment hadde vært dersom produsentene gjennom medlemsskap eller aksjeinteresser hadde skaffet seg rettigheter til å bli markedsført av IKEA! Det at IKEA er uavhengig av sine produsenter, gjør at IKEA kan gjøre markedets krav til sine egne ovenfor leverandørene. Det er markedet som gjennom IKEA stiller krav til leverandørene om hvilke produkter som skal produseres. I reiselivssammenheg er det omvendt: Her tror man det er en menneskerett å bli markedsført bare man har sitt medlemsskap eller aksjeinteresse i orden. Utfordringen for de nye detsinasjonsselskapene og landsdelsselskapene, er - for å sette det på spissen - å gjøre seg uavhengig  av produsentene. Skal et markedsføringsselskap være markedsorientert, må det foreta en mest mulig uavhengig vurdering av hvilke produkter det ønsker å inkludere i sitt sortiment. Ved å stille krav til bedrifter og steder før opptak i sortimentet, vil en tvinge frem et samarbeid.

- Hvordan kan så markedsføringen gjøres mer markedsorientert? Trengs det mer kompetanse eller bare incentivesystemer?

Begge deler. For å ta det siste først: I hvilken grad en organisasjon er markedsorientert har sammenheng med hvor premissene for dens overlevelse kommer fra. Dette har igjen sammenheng med hvilke økonomiske forutsetninger organisasjonen arbeider under. La oss ta NORTRA. NORTRA er dels finansiert av midler over statsbudsjettet som i hovedsak er underlagt et matchingsprinsipp om at en krone fra det offentlige skal matches av en krone fra næringen. Hvorvidt markedsføringen er effektiv eller ikke, har ingen direkte konsekvens for organisasjonens overlevelse - spesielt siden årsaks-virkningssammenhengen - det vil si sammenhengen mellom hva NORTRA gjør og turisttilstrømningen - er uklar - for å si det mildt. Under slike betingelser er det rimelig at den viktigste markedsføring organisasjonen kan foreta seg er ovenfor det politiske miljø og ovenfor næringen. Resultatet kan lett bli at oppmerksomheten og resurssene vendes mot politikere og produsenter, ikke mot markedet. Gitt slike rammebetingelser, tror jeg NORTRA gjør en god jobb. For å kunne gjøre en enda bedre jobb og for å kunne vurdere om de faktisk gjør en god jobb, blir det svært viktig for NORTRA å legge opp til et system som muliggjør evaluering av effekten av sine tiltak. Et slikt system vil bidra til at organisasjonen selv såvel som de som finansierer dens virksomhet, kan lære av tiltakene. Målsettingen for et slikt evalueringssystem må ikke være at man skal få et grunnlag for å ta opp NORTRA's eksistensberettigelse. NORTRA vil man alltid trenge. Målsettingen bør heller være at man får et grunnlag for å vurdere de kampanjer og tiltak som organisasjonen til enhver tid iverksetter.

- og behovet for kompetanse?

Hver gang en reiselivsbedrift går konkurs, settes søkelyset på kompetansen i reiselivet. Jeg skal ikke bestride at dårlig avkastning og økonomiske problemer kan ha sammenheng med dårlig kompetanse. Imidlertid er grunn til å nyansere kompetansebegrepet noe. I reiselivssammenheng kan vi tale om tre typer kompetanse:

1. Det ene er kompetanse om bransjen, f. eks. i form av rapporter og undersøkelser om bransjens utvikling, særegenheter og rammevillkår.
2. For det andre har vi produksjonskompetanse, dvs kompetanse som gjelder den rent hotellfaglige drift
3. Så har vi økonomisk kompetanse som både dreier seg om evnen til å fatte de rette investeringsbeslutninger og de til enhver tid rette driftsbeslutninger

Norske kokkers furore internasjonalt de siste årene og det faktum at Norsk Hotellhøyskole ser ut til å ha kommet langt med å realisere sine ambisjoner om å bli europas ledende hotellhøyskole, tyder på at produksjonskompetansen ikke er det største problemet. Det er sannsynligvis den økonomiske kompetansen som er mest kristisk og hvor forbedringspotensialet er størst. Men på dette punktt må hotellbransjen dele ansvaret med andre investorer og låneytere som finnes i andre bransjer. Det er nok å nevne at bankene er de største hotelleiere i landet og at mange av de som har "gått skoene av seg" som hotelleiere f.eks. er entreprenører. Kompetanse er derfor ikke nødvendigvis noe man kan anklage en bestemt yrkesgruppe for å mangle. Grunnen til at den økonomiske kompetansen ofte synes å være heller rudimentær, kan være at man i liten grad har kompetanse om bransjen. Man kan spørre seg om hvilke markedsmessige forutsetninger som bevisst eller ubevisst ble lagt til grunn for en del av de mest sangvinske hotellprosjektene de siste 5 - 6 årene.

- Norge regnes for å være et dyrt land å bo og reise i. Er norske reiselivstjenester for dyre?

Norsk reiseliv har ikke først og fremst er pris- eller kvalitetesproblem, men et pris-/kvalitetsproblem. Dette gjelder både restauranter, hoteller og på destinasjonsnivå. I Norge er det for dyrt å bo og spise "billig" og for billig å bo og spise "dyrt". Dette har blant annet sammenheng med at overkapasiteten særlig i "up-scale" delen av hotellnæringen har ført til et prispress som gjør avstanden i pris mellom hospitslignende innkvartering og overnatting på luksushoteller for liten. En annen medvirkende årsak kan være at norske etterspørrere ikke har nok kompetanse og innsikt for å kunne vurdere og stille krav til reiselivstjenester. En måte å bidra til et bedre pris-/kvalitetsforhold er etter min mening å synliggjøre kvalitetsforskjeller. Flere undersøkelser fra andre bransjer viser at informasjon fra produsenter informasjon påvirker pris-/kvalitetssammenhengen ved at såvel produsenter som etterspørrere tilpasser seg slik informasjon. I reiselivssammenheng kunne et slikt system realiseres ved at de offentlige bidro til en form for "Guide Michelin". Derigjennom ville man belønne gode reiselivsprodukter gjennom den gratisreklame som offentliggjøring av kvalitetsvurderinger innebærer. På denne måten vil etterspørrere få et bedre grunnlag for å velge reiselivstjenester. Tilbyderne på sin side får et grunnlag for å vurdere om de bør tilby et bedre produkt, eller om de bør endre prisen i samsvar med produktkvaliteten. Denne formen for bransjestøttet markedsføring innebærer en støtte til de dyktige og en korreks til de mindre dyktige. Det gjør at vi vil oppnå sammenheng mellom markedsføring og produktutvikling som faktisk er noe nytt i reiselivssammenheng i Norge!

- Reiselivet ser ut til å ha mange særegenheter sammenlignet med andre næringer. Har myndighetene innsett reiselivets betydning, og de spesielle muligheter og problemer reiselivet har?

Landbruksnæringen og fiskerinæringen har begge egne departementer. Reiselivet, derimot, som både omsetter og sysselsetter mer enn primærnæringene til sammen, mangler eget departement og må finne seg i bli behandlet i en rekke forskjellige departementer. Reiselivet blir også en stemoderlig behandling til del på en annen måte: Hotell- og restaurantnæringen er den eneste eksportnæringen som for en betydelig del av omsetningen må svare moms. Ironisk nok kan den del av turistenes omsetning som retter seg mot varehandel få momsrefusjon. At reiselivet ikke har det samme politiske gjennomslag og oppmerksomhet som f.eks. landbruksnæringen er detso merkeligere når en tar i betraktning en del kjennetegn ved reiselivet som burde bidra til politisk popularitet: Reiselivet er en viktig distriktsnæring. Den har et stort innslag av kvinnelig arbeidskraft. Overføringen til næringen er langt mindre enn de inntektene den generer til det offentlige i form av avgifter. Den er en vekstnæring - selv om antallet konkurser kanskje representerer den mest iøyefallende veksten. Mens andre næringer, spesielt landbruksnæringen nyter godt av etterspørselen fra reiselivet, er det nettoppprisnivået på disse varene som bidrar til å svekke det norske reiselivets konkurransestyrke internasjonalt. En skulle forvente at en mer helhetlig forståelse for reiselivets betydning, problemer og muligheter ville kunne oppnåes ved at reiselivet i likhet med andre viktige samfunnsfunksjoner og næringer som transport, forsvar, landbruk og fiskeri fikk sitt eget departement.

- Til tross for at reiselivet på mange måter er spesielt - kan man ha noe å lære av andre næringer?

Dersom reiselivet noen sinne skulle få sitt eget departement får man håpe at de ikke lærer de gale tingene av de næringer som har sitt eget departement. La oss som et tenkt tilfelle ta for oss sesongproblematikken, som er svært viktig for reiselivets lønnsomhet. Beregninger viser at marginale økninger i beleggsprosenten i lavsesong kan føre til betydelige forbedringer i lønnsomheten. Dette gjør at sesongproblematikken stadig diskuteres. Skulle landbrukets, fiskerienes og bankenes måte å løse problemene på, bli anvendt på sesongproblemet, ville dette føre til en rekke besynderlige tiltak i form av kvotebegrensninger, avgifter, subsidier og gebyrer:

Fiskerivarianten:

1. Kvotebegrensninger pr hotell
2. Kvotebegrensinger pr tidsperiode (fangsstopp)
3. Favorisering av visse regioner
4. Forbud mot utenlandsreier i lavsesonger

Landbruksvarianten:

1. Avgifter i regioner med gode forutsetninger for helårsdrift
2. Subsidier til regioner med elendige forutsetninger
3. Forbud mot utenlandsreiser i lavsesonger
4. Kvotebegrensning pr hotell
5. Nedslaktningssubsidier

Bankvarianten:

1. Solgt kapasitet til notorisk dårlige betalere
2. Innkrevd tilleggsgebyr fra gamle og nye kunder
3. Innført ulike gebyrer (utsiktsgebyr, madrassgebyr, dialektgebyr, høysesongsgebyr osv..
4. Gyldne fallskjermer
5. Oppsigelser
6. Innført selvbetjeningsprinsippet
7. Krevd krisestøtte og sørget for turistskatt

Reiselivets egen løsning:
Foreta heftige, uendelige, men demokratiske diskusjoner om:

1. Hva sesongproblemer er
2. Hvorvidt man har sesongproblemer
3. Hvem som har sesongproblemer
4. Om sesongproblemet skal løses
5. Hvordan de skal løses
6. Hvem som skal løse disse
7. Hvem som skal betale
8. Gjenta 1) til 7

...før man eventuelt vedtar å etablere en prosjektgruppe som skal utrede et organ som dersom det etableres skal fungere etter

• rettferdighetsprinsippet
• interesseprinsippet
• elendighetsprinsippet 

Reiselivets egen måte å angripe problemet på består dessverre i for stor grad i å diskutere om sesonproblemets vesen og betydning - uten at man blir enige! "

*   *   *

     

Det er jo nesten som tiden har stått stille?     

Opplevelser, opplevelsesøkonomi og opplevelsesindustri - tre sider av samme sak?

I rapporten Et kunnskapsbasert Reiseliv hevdes det at det er de "spesialiserte klyngene" som i fremtiden vil klare seg best, dvs. de bedriftene som enten kan kategoriseres som opplevelsesbedrifter eller de s.k. industrielle bedriftene.
Ut fra dette er det anbefalt 3 strategier:

• Industrialisering (tilrettelagt og effektivt)
• Selvbetjening (enkelt og rimelig)
• Unike opplevelser (best og dyrest)

I etterkant av denne rapporten dukker begrepene opplevelser, opplevelsesøkonomi og opplevelsesindustri opp i stadig flere sammenhenger. Det avholdes ikke et møte i NHOReiseliv, VisitSørlandet eller det lokale destinasjonsselskap uten at disse begrepene blir diskutert. Handelshøyskolen BI har sitt Senter for opplevelsesøkonomi, og tilbyr bl.a. kurset Opplevelser og Reiseliv ved avdelingen i Kristiansand. Universitetet i Agder (UiA) har et eget bachelor-program i Opplevelsesbasert Reiseliv over 3 år. I 2010 ble reiselivet på Sørlandet innvilget sitt ARENA prosjekt, et prosjekt som er planlagt å vare i 3 år med et budsjett på 18 millioner kroner!

Jeg har en følelse av at disse begrepene brukes om hverandre, i ulike sammenhenger og i ulike betydninger. Det er derfor ikke lett å lese hva som menes i mange av disse rapportene og undervisningsoppleggene. Et av spørsmålene som dukker opp hos meg er følgende: Er opplevelser og opplevelsesøkonom egentlig så genuint for reiselivet, og hvis ikke, hvorfor er vi i reiselivet så opptatt av dette? Og hva er egentlig opplevelsesindustri?
Etter endel litteratursøk, her er mine funn:

1) Opplevelser
For å forstå hva en opplevelse er, må en trolig gå helt tilbake til sent 1980-tall, og til debatten og forskningen på begrepet kvalitet. Denne oppmerksomheten rundt kvalitet hadde sin bakgrunn i den sterkt følte konkurransen fra Japanske selskaper, og fikk sin teoretiske forankring først og fremst i begreper som TQM (Total Quality Management).
Det ble viktig å forstå hva kvalitet egentlig er, men samtidig fant en ut at dette ikke var tilstrekkelig for å fremskaffe den ønskede/nødvendige kvalitet. En kom frem til at kvalitet resulterte i gjenkjøp, og at kvalitetsbegrepet derved hadde noe med "..de egenskaper kunden tillegger vekt, oppfatter eller erfarer ved produktet" (Troye 1990). Et resultat av denne diskusjonen, var at forskningen påviste forskjellen mellom produkter og tjenester, og følgelig også mellom "produktøkonomien" og "tjenesteøkonomien". Samtidig var det vanskelig å se de klare skillene mellom disse typene tilbydere i økonomien, da produktprodusenter hadde ulike grader av tjenesteelementer integrert i sine tilbud, og omvendt. En av løsningene ble å se på tjenester som et element i et gode, et gode kundene var villige til å betale for å tilegne seg.
De rene tjenester viste seg å ha andre egenskaper enn rene produkter: de var immaterielle og uatskillelige, de hadde kort varighet og kunne ikke lagres, tjenester innbefattet ikke overdragelse av eiendomsrett og de var heterogene og vanskelige å standardisere (Andreassen 1993). Det ble forsket mye på å klassifisere tjenester. Målet var å bedre forstå hvilke servicekvalitetes-dimensjoner som var viktige for kundenes valg.
Det ble etterhvert klart at tjenester enten kunne beskrives som funksjonelle tjenester eller som opplevelsesorienterte tjenester (Mossberg, 2007). Pine & Gilmore (1999) pekte på at "...når en person kjøpte en tjeneste, får han en rekke skjulte aktiviteter som utføres på hans regning. Med en opplevelse betaler han derimot for å bruke tid på å nyte minnerike hendelser som en virksomhet iscenestetter.". Mossberg forklarer dette ved at funkjsjonelle tjenester retter oppmerksomheten mot resultatet, mens opplevelsesorienterte tjenester retter oppmerksomheten mot selve forbruket.

 Kilde: Pine & Gilmore, 1999

Opplevelsene ble kategorisert etter hvor aktiv eller passiv en kunde var i konsumpsjonen, og i hvilken grad opplevelsen "går inn i kunden (absorbering) eller kunden går inn i opplevelsen (immersion). På denne måten klarte man å operasjonalisere opplevelsene, for derigjennom å bedre kunne styre og iscenesette disse i foretakene.

Opplevelser er en individuell erfaring, tilegnet av den enkelte konsument ved en deltagelse i en iscenesatt hendelse fra kommersielle eller ikke-kommersielle tilbydere. Opplevelser er ikke noe som er unikt for reiselivet, men opplevelser kan godt være driver, eller pull-faktor, for reiseliv. Men opplevelser kan også godt konsumeres utenfor det vi vanligvis definerer som reiseliv!

2) Opplevelsesøkonomi
De før nevnet forskerne Pine & Gilmore (1998) hevder at "..experiences are a distinct economic offering, as different from services as services are from goods", og legger til at bedriftene i fremtiden vil måtte konkurrere om å tilrettelegge for opplevelser for i det hele tatt kunne utvikle konkurransefordeler.
Pine & Gilmore viser en utvikling av økonomien i et samfunn fra jordbruksøkonomi til en industriell økonomi, videre mot en tjenesteytende økonomi og mot en opplevelsesasert økonomi. Utviklingen påvirkes av krefter som støtter denne utviklingen; kundetilpasning (customization); og motkrefter, commoditization, som trekker i motsatt retning.

Kilde: Pine & Gilmore, 1999



Denne utviklingen omfatter alle sektorer i økonomien, selvom utviklingen skjer med ulik hastighet i ulike sektorer. For reiselivet sin del materialiserer dette seg i en stadig større oppmerksomhet mot opplevelseselementet i et opphold eller besøk. Det gir seg uttrykk i at i stedet for at Tregde Feriesenter gir skjærgårdsopplevelser til sine gjester ved guidede turer i båt, leier vi nå stadig ut flere båter for at gjestene selv skal oppleve og mestre skjærgården. Dette fordi vi vet at større deltagelse gir større opplevelse, samtidig som denne deltagelse også gir bedre økonomi ved selvbetjening (kjører båten selv).
IKEA er et eksempel fra handelsnæringen som har tatt opplevelseselementet svært lang: De selger ikke bare møbler, men hele opplevelser ved at kundene kan "gå inn i" sine drømmer om nye rom.

Opplevelsesøkonomi er en måte å forklare økonomisk utvikling på, overgangen fra jordbruksøkonomi til tjenesteytende økonomi, og nå altså opplevelseøkonomi. Denne utviklingen påstås å bli gjeldende for de fleste sektorer i økonomien, og altså ikke noe som er unikt for reiselivet. En kan kanskje velge å se dette som en komplementær faktor til reiselivet: den er kanskje nødvendig for å skape reiseliv, men absolutt ikke tilstrekkelig. Det kan også stilles spørsmål ved om opplevelsesøkonomi er en videreutvikling, eller om det ikke bare er en fortsettelse av den tjenesteytende økonomi, der det kreves mer direkte deltagelse i konsumpsjonsfasen?

3) Opplevelsesindustri
Begrepet opplevelsesindustri er vagt og vanskelig å finne gode definisjoner på. I tillegg gir industribegrepet visse uheldige assosiasjoner mot samlebånd og masseproduksjon, mens opplevelsesbegrepet jo egentlig er det motsatte, dvs personaliserte og kundetilpassede tilbud.

I faglitteraturen som handler om strategi, er det engelske begrepet "industry" gjerne oversatt til det norske begrepet bransje. Porter (1995) sier at en bransje består av kombinasjonene mellom kunder og produktvarianter. Således er en bransje definert som "...supply side similarity...", men kan også iflg. deWit & Meyer (2004) defineres ut fra "...activity system similarity and resource side similarity". Feks. blir det engelske Travel & Leisure Industry gjerne oversatt til reiselvsbransjen på norsk. I strategisk analyse, benyttes bransjebegrepet for å definere den sektor en bedrift konkurrerer i, og er den ene av to faktorer som bestemmer konkurransefortrinn. Bransjen bestemmer iflg Porter (2001) lønnsomheten til den gjennomsnittlige aktøren innen definert bransje

Så en kunne kanskje tro at oppleveslsesbransjen var et synonym til opplevelsesindustrien. Men bransjebegrepet gir liten mening i denne sammenheng. Det blir et dilemma at aktørene i opplevelsesindustrien er for lite ensartet, det blir rett og slett for lite "...similarity...". Det er gjort forsøk på å unngå dette dilemmaet ved å introdusere et annet begrep, nemlig opplevelsessektoren. Jeg synes kanskje at dette er et bedre begrep, da det synliggjør at det ikke er snakk om en bransje. Opplevelsessektoren i Norden inkluderer såpass ulike bransjer som (Hjemdahl 2004) Arkitektur, Design, Film/foto, Kunst/ Bildekunst, Litteratur/Bøker, Markedskommunikasjon, Trykte medier, Media/Radio/tv, Mote, Musikk, Måltid,  Reklame, Scenekunst/Teater, Turisme/besøksnæring, Opplevelsesbasert læring/Edutainment, Leketøy/forlystelser, Sportsbransjen, Innholdsproduksjon, Kulturinstitusjoner, Event (og kanskje enda mer!).
Selvom mange av disse organisasjonene skaper opplevelser, er mange rettet inn mot et lokalt marked, og det er tvilsom om alle bidrar til reiseliv av betydning.
Iflg Sølvi Lyngnes (2007) og Holloway (1989) er det flere faktorer som må være til stede for å kunne snakke om reiseliv. Dette er push-faktorer, eller forutsetninger, som økonomiske-, sosiale- og demografiske faktorer, og pull-faktorer, eller motiver, som avstand, tilgjengelighet, tid, økonomi og attraksjoner (m.fl.).
Med attraksjoner i denne sammenheng menes ”...organisasjoner som er institusjonalisert og kommersialisert, og som er juridiske og økonomiske enheter. De representerer et visst antall ansatte, og organisasjonens mål og oppgaver er å formidle kultur også til turister”. (Sølvi Lyngnes, 2007 s 17).
Det kan være et spørsmål om ikke opplevelsesindustri er et så omfattende begrep, at det "vanner ut" reiselivsbegrepet så mye at debatten til slutt sporer av. Reiselivet kan lett bli sett på som et virkemiddel for bostetting og landbruk, og det er viktig at oppmerksomheten holdes mot reiselivet som en egen næring, og at ikke reiselivet blir infrastruktur for andre interesser.

*   *   *

Opplevelseer er individuelle måter å konsumere tjenester på ved å involvere seg i det produsenten tilbyr, opplevelsesøkonomi er en måte å beskrive en makroøkonomisk utvikling og opplevelsesindustri er et samlebegrep på mange bransjer som alle er tilbydere av mer eller mindre involverende tjenester, dog uten at disse har samme kunder eller produkter. Begrepene er ikke tre sider av samme sak, og er kanskje ikke så gode for å forklare fenomener innen reiselivet. Men at opplevelser er en viktig driver for reiseliv, det er sikkert!

Kilde:

Mossberg, Lena: "Å skape opplevelser -  fra OK til WOW!", Fagbokforlaget 2007. Lyngnes, Sølvi: "Kultur og Tursitattraksjoner - Jakten på det norske * Jakten på opplevelser", Un iversitetsforlaget, 2007 

NHO Reiseliv og sosiale media - hvorfor Facebook?

Kilde: fredcavazza's photostream

Den 24. november "datt det inn" et nyhetsbrev fra NHOReiseliv. Blant mange saker var det en som interesserte meg spesielt: NHO Reiseliv på Facebook. Blant alle de mulighetene i det "sosiale medie- landskapet" (se illustrasjonen ovenfor, og klikk for å få bildet større!), hvorfor valgte NHO Reiseliv å benytte Facebook som kommunikasjonsplatform?

Det er ingen hemmelighet lenger at sosiale media endrer måten vi alle tenker og arbeider på. Men det er kanskje ikke alltid så gjennomtenkt når vi velger platform for denne nye muligheten. Det skal med en gang innrømmes at også Tregde Feriesenter har en side på Facebook, der vi søker å skape aktivitet og fange opp tilbakemeldinger fra markedene. Fremdeles bruker vi denne siden mer som en megafon enn som et lytteapparat, men vi har en strategi, og håper å få til mer "kundebuzz" etterhvert.

Hvorfor bruker vi sosiale media?
Sosiale media tilbyr jo både privatpersoner og selskaper en rimelg platform der vi kan bygge egen eller bedriftens merkevare. De gir rask og rimelig tilgang til deltakelse og engasjement, enten det gjelder familie, venner, kunder, ansatte eller andre grupper av interessenter. Og sist, men ikke minst, gir sosiale media både privatpersoner og selskaper en mulighet for læring.

Hvordan kan vi gå frem for å finne den rette platformen?
En måte er å sette opp en vanlig 2 x 2-matrise, der en på den ene aksen fører opp de to formene for aktivitet på sosiale media: Personlig eller Profesjonell. På den andre aksen fører en opp målgruppene for de aktivitetene som foregår på sosiale media-platformer: Privat eller Offentlig.

Da fremkommer det fire ruter som krever ulik strategi, ulik håndtering av sosial kapital og intellektuell kapital:

1. I den første ruten, Personlig & Privat, er det kanskje familie og venner som er naturlige mål, og hensikten er først og fremst å vise engasjement i kontaktene (vennene), holde kontakt med disse og registrere endringer i nettverket. Den vanligste kommunikasjonsplattformen i denne ruten i dag er jo Facebook. 
2. I den andre ruten, Personlig & Offentlig, er det gjerne egne tanker og ideer som publiseres. Målet kan være å dele tanker og ideer, finne andre som deler samme oppfatninger, og dele disse. Vanlige plattformer er YouTube, Twitter og Blogger
3. I den tredje ruten, Profesjonell & Privat, handler det gjerne om å invitere til samarbeid. Målet kan være å øke egen produktivitet og effektivitet, samt formidle kollegers bidrag. Svært ofte handler dette om bedriftsinterne plattformer, f.eks. Sharepoint o.a..
4. I den siste ruten, Profesjonell & Offentlig, er vinklingen som oftest et ønske om å dele kompetanse. Man ønsker å bygge kontaktnett, finne nye muligheter og dele bransjekunnskap og organisasjonskunnskap, samt et ønske om egenutvikling. Typisk her er proprietære blogger, microblogger (Twitter), LinkedIn, m.m..

Så ut i fra dette skulle kanskje mange av oss revurdere bruken av Facebook slik det foregår i dag? Denne platformen burde i større grad overlates til kundene, og bare overvåkes av selskapet for å fange opp det som skjer. Men selvsagt kan det være et behov for å ta kontroll over siden, sette i gang prosessen, for på et senere tidspunkt å tre mer i bakgrunnen.

For NHO Reiseliv kan en Facebook profil selvsagt etterhvert utnyttes til å følge med om det skjer noe på medlemsbedriftene's profilsider, uten at organisasjonen selv er så veldig aktiv her. Det finnes selvsagt ikke en rett måte å gjøre dette på, men for NHO Reiseliv burde kanskje en profil på LinkedIn være mer relevant, all den tid dette er en medlemsorganisasjon, og således et "lukket" nettverk? 

Kilde:
Dutta, Soumitra, "What's Your Personal Social Media Strategy?", Harvard Business Review, November 2010, pp. 127 - 130 

Sosiale media er viktig og bra, men hvor ble det av vertsskapsrollen?

"Connecting with Your best customers doesn't have to involve Facebook or Twitter"
Larry Kramer, HBR 2010

Det er ingen tvil om at sosiale media er kommet for å bli, men blir vi for opptatt av teknologien og glemmer det "sosiale"?

I en undersøkelse foretatt av Forrester Research (2009) om bruk av sosiale media i forretningssammenheng viser det seg at kun et fåtall av respondentene oppfattet disse som en god måte å forholde seg til bedrifter på. Det var bare 13% som bekreftet at de hadde blitt "venner" med en merkevare, et produkt eller selskap, og kun 8% gav uttrykk for at de hadde fått et bedre inntrykk av en merkevare, et produkt eller et selskap som "mine venner" var tilknyttet til. Så kanskje vi som forretningsdrivende legger for mye i det?

I strategisk sammenheng har det i kontakten med kundene/gjestene alltid vært en trade-off i prioriteringen 
mellom "reach" og "richness" (Evans & Wurster, 2000), dvs valget mellom hvor mange en vil nå med et budskap eller hvor innholdsrikt dette budskapet skal være. Selvom digital teknologi (IT-teknologi) har utvidet mulighetene langs begge aksene, vil det fremdeles være et strategisk valg å prioritere det ene fremfor det andre. Det å involvere seg dypere med viktige kunder står i sterk kontrast til jaget mange selskaper i dag engasjerer seg i etter flere følgere på Twitter eller venner på Facebook. Ser en bort fra teknologien, er det viktigste fremdeles selve forholdet til kundene, og dersom en fremdeles legger til grunn den gamle sannheten om at 20% av kundene står for 80% av businessen, er det kanskje fremdeles bedre å involvere seg ennå dypere med de viktigste kundene enn å stadig å få løsere forbindelser med mange flere kunder?

En skal alltid huske på at de nye sosiale media ikke først og fremst er markedsføringskanaler, men en mulighet for å lytte til markedene. Denne lyttemuligheten er vanskelig for selskapene å utnytte, og det kan dessuten være risikabelt å outsource kundesamtalen til plattformer utenfor selskapets kontroll. Viktige data kan gå tapt, så det er kanskje like bra å benytte den gamle, "low tech"-måten å engasjere viktige kunder på, nemlig 1 : 1 kontakt, eller kanskje en kombinasjon av begge er den fremtidige løsningen?

Gammel kunnskap sier at lojale kunder ikke nødvendigvis er fornøyde kunder, men fornøyde kunder er gjerne lojale kunder. Grunnlaget for fornøyde kunder må legges i den direkte interaksjon mellom bedrift og kunde, ved at bedriftene tilfredsstiller grunnleggende behov. I dagens debatt kan en lett få det inntrykket at veien til markedet i første rekke er et teknisk eller teknologisk problem. Men er det virkelig det?
Det kan være på tide å gjenoppfriske kunnskap fra perioden 1980 til midt på 1990-tallet igjen. Med erfaringer fra den knivskarpe konkurransen fra Japanske selskaper, utviklet det seg teori rundt begrepene tjenester og service. Bedriftsledere forstod at det var grunnleggende forskjeller mellom et produkt og en tjeneste, og det ble forsket mye på disse forskjeller i egenskaper. Forskningen resulterte i ny teori om utvikling av tjenester og drift av tjenestebedrifter.
Arndt & Friman (1983) hevdet at mislykket markedsføring sjelden hadde sin årsak i manglende kunnskap om faget eller bruk av mekanismer. Svake resultater kom svært ofte av dårlige holdninger og uklare målsettinger. I tillegg var målene gjerne svakt forankret og forstått i egen organisasjon. Argumentasjonen gikk på at det var like viktig å "markedsføre" bedriftens mål internt som å markedsføre eksternt. For det var i møtet mellom den enkelte ansatte og kunden slaget måtte vinnes, det korte tidsrommet som senere er kalt "Sannhetens øyeblikk" (Janne Carlsson, SAS m.fl.). Dette øyeblikket var en spesiell utfordring for selskaper i velutviklede økonomier, som de nordiske. Mens en tilsynelatende kan instruere amerikanere til å smile og hilse "Have a nice day!", må en leder i mye større grad skape forståelse og aksept for selskapets mål for å få nordiske arbeidstakere til å yte den nødvendige service.
Norman (1983) bidro sterkt til å konkretisere de immaterielle sidene en tjeneste besto av, og operasjonalisere styringen av disse.
Troye (1990) utviklet teori rundt kvalitetesbegrepet, og spesielt hvilken betydning kundens medvirkning i produksjon og konsumpsjon har for kvalitetsopplevelsen. Problemstillingen ble man for alvor klar over ved salg av tjenester, men det teoretiske bidraget viste seg å være like aktuelt for fysiske produkter. Oppfølging og opplæring av kundene ble like viktig som det initielle salget, og kundeundersøkelser like viktig som kvalitetsinspeksjoner. Servicebegrepet ble operasjonalisert slik at de subjektive elementene i servicebegrepet ble begrenset, og mulighet for målinger introdusert. Troye viste de produktelementene som kombinasjoner av de fire produksjonsfaktorene (personale, utstyr, råvare og kunden) gir opphav til :

• Samhandlingselementer finner sted mellom ansatt og kunde (gjest). Disse kan vanskelig standardiseres, men må tilpasses hver enkelt situasjon. 
• Backstageelemter er produksjon som skje uten kundens (gjestens) tilstedeværelse, og er lettere å standardisere. 
• Strukturelle elementer gir kundeverdi bare i sin tilstedeværelse, og utgjøres ofte av kjernetjenesten, som f.eks. en seng, bad osv. i et hotell. 
• Kundeavhengige elementer krever aktivitet og involvering fra kundens side, noe som skiller disse fra strukturelle elementer

Ved å kategorisere en tjeneste på denne måten, skulle det bli mulig å definere servicenivåer, samt ved hjelp av internmarkedsføring overføre disse nivåene til frontpersonalet. Mye av dette teoretiske bidraget vil en i dag kjenne igjen bl.a. hos teoretikere som er opptatt av opplevelsesøkonomi. Mossberg ( 2007) introduserer begrepet "opplevelsesrommet", der kundens opplevelse påvirkes av personalet, rommets beskaffenhet og øvrige kunder i rommet. Det redegjøres for teknikker for å styre alt og alle som påvirker opplevelsen i rommet, og mekanismer for å legge opp til kontrollerte opplevelser.
Andreassen ( 1995) pekte på at mens servicenæringens betydning stadig økte, var det vanskelig å finne "god service". Kundemisnøye var serviceøkonomiens skyggeside. Tjenester, som ble til i samspill mellom kunder og ansatte, og der kundene i stadig større grad og så ble sett på som medprodusent (prosument) satte krav til ny kunnskap til ledelse, administrasjon, produksjon og markedsføring. Andreassen viste de elementene som er viktige for å kunne tilby konkurransedyktige tjenester.    

Det er her vertskapsrollen igjen kommer til heder og verdighet: Godt utført er denne rollen selve  inkarnasjonen av det teoretiske bidraget til forskerne nevnt ovenfor. Det er en hvileløs tilstedeværelse i bedriften ovenfor egne ansatte og gjester, uten å virke påtrengende. En godt utviklet evne til å skape kontakt og styre samtalen og oppmerksomheten i den retning som synliggjør bedriftens tjenesteproduksjon og servicenivå. Det er læring av gjestene og kunnskapsoverføring til ansatte på en nærmest umerkelig måte, og en stadig tilpassing av tilbudet til markedets behov og de ansattes evner og holdninger.
Kunnskap om og utnyttelse av sosiale media er kanskje ikke alltid de aller beste, men sosial kunnskap om gjester og ansatte, det mangler det ikke på!    

Kilder:
Kramer, Larry, "How French Innovators Are Putting the "Social" Back In Social Networking", Harvard Business Review, October 2010, pp 121 - 124
Evans, Philip & Wurster, Thomas S, "Blown to bits - How the New Economics of Information Transforms Strategy", Harward Business School Press, 1999
Arndt, Johan & Friman, Alfred (red), Internmarknadsføring", Lieber Förlag, Malmö, 1983 
Norman, Richard, "Service Management", Bedriftsøkonomen, 1983
Sigurd V Troye, Markedsføring: Styring av kvalitet", Universitetsforlaget, 1990
Andreassen, Tor W, Serviceledelse - Prinsipper for effektiv markedsføring og ledelse av serviceforetak", Gyldendal (adNotam) 1993
Mossberg, Lena, "Å skape opplevelser - Fra OK til WOW", Fagbokforlaget 2007

Reiselivskartet, hvorfor er forståelsen av denne modellen så viktig? (2)

"Witout a clear strategy for dealing

with multisided platforms, firm can

easily find themselves ceding control

 over customers or beeing unwittingly

turned into commodities".

A. Hagiu & D.B. Yoffie, 2009.

Reiselivskartet er en modell over (de fleste av) reiselivets aktører, samtidig som kartet kan sees på som en beskrivelse av en bransje, der aktørene "kjemper" om verdiene som skapes. Mellom disse aktørene skjer det transaksjoner i form av varestrømmer (leveranse av varer, tjenester og opplevelser), finansielle strømmer (betalinger) og informasjonsstrømmer (markedsføring, tilbakemeldinger etc). Disse strømmene utsettes for de generelle driverne som påvirker digitaliseringsprosessen, som også reiselivet utsettes for, nemlig  konvergens, minkende transaksjonskostnader og de sk. nettverksøkonomiske mekanismer (for nærmere redegjørelse av disse driverne, se forrige innlegg).

Denne digitalisering fører ikke bare til at disse strømmene skiller lag, men at de også begynner å ta ulike veier via aktørene på reiselivskartet. Som et eksempel på dette, tenk på hvordan en betaling over nett i dag går via s.k. uavhengige tredjeparter. Disse tredjepartene skal jo leve av disse tjenestene, og fordi disse leverer sikkerhet rundt betalingsløsningene, er bedriftene villige til å betale noe for dette. Sikker betaling fordrer at det skjer flere viktige prosesser så og si i sanntid:

1. Autentisering: bekrefter at avsender er den han sier at han er
2. Integritet: meldingen er sann, og er ikke endret
3. Autorisering: Sender av meldingen har den rettighet å gjøre det han ønsker å gjøre
4. Forhindre nekting: Systemet hindrer at noen nekter for en sending når denne faktisk er utført
5. Konfidensialitet: Sørger for at uvedkommende ikke kan lese meldingen

For den enkelte reiselivsbedrift er det av stor viktighet at disse strømmene er mest mulig parallelle, f.eks. ved at en markedsinnsats (informasjon) resulterer i en booking (kjøp, finansiell strøm) mest mulig direkte til avsender av budskapet. Nå er det ikke alltid at bedriftene kan påvirke dette direkte, men det gjelder å være oppmerksomme og tenke på disse forholdene når en velger samarbeid med videreformidlere og videreforedlere.

Etter min mening er informasjonsstrømmen den viktigste å holde "kontroll" på. Internett og digitalisering har hatt, og vil ha i fremtiden, størst effekt i bransjer der produktene eller tjenestene har høyt informasjonsinnhold. Og reiselivet er en slik bransje: Det som selges er tjenester, og en av de viktige egenskapene ved tjenester (og for den saks skyld opplevelser) er at produksjon og konsumering skjer samtidig. Dette betyr at det ikke er vanlig å kunne prøve produktet/tjenesten/opplevelsen på forhånd. Konsumenten må da i stor grad stole på tilgjengelig informasjon og referanser, noe internett-teknologi klarer å distribuere på en elegant måte. 

For bedriftene i reiselivet er det selvsagt ikke så mye å gjøre med denne utviklingen, da bortsett fra å forstå konsekvensene og posisjonere seg strategisk. Utviklingen kan svekke bedriftenes konkurransefortrinn, eller utviklingen kan benyttes til å forsterke et konkurransefortrinn, eller utvikle nye. En metode for å motvirke commodifisering er personalisering, dvs. aktivt samle inn og utnytte informasjon om kundene. Men da må jo bedriftene selv "eie" sin egen informasjon, dvs. kundestrøm og kundebase!

Som et eksempel på viktigheten av å forstå egenskapene til digitaliseringsprosessen og bruk av Reiselivskartet, vil jeg benytte utviklingen av BookNorway, den nasjonale Bookingswitchen, og spesielt de regionale reiselivsorganisasjonenes tilknytning til denne:

(Klikk på bildet og få det større!)

Kilde: BIT Reiseliv

Denne modellen kan sees på som et mindre utsnitt av Reiselivskartet. Modellen viser hvordan InnovasjonNorge vil plassere en ny bookingtjeneste mellom produsentleddet og kundene. Denne tjenesten skal koste noe, ennå ikke bestemt, men foreløpige opplysninger går ut på at prisen blir et mindre, fast kronebeløp (NOK 50,-?) pr gjennomført booking. Haken med opplegget er imidlertid at bare tre av markedets mange bookingsystemer er integrert i modellen, og gir direkte aksess til bookingswitchen. (For mer, se BIT Reiseliv's websider). Andre aktører, alle "fragmentene" i reiselivet, som f.eks. Tregde Feriesenter (bookingsystem Visbook), må knytte seg opp via de lokale reiselivsorganisasjonene. På Sørlandet er det Visit Sørlandet Booking AS, 100% eiet av Visit Sørlandet AS, som skal levere bookingtjenester til de lokale bedriftene med teknisk mulighet for integrasjon. Således er det for denne type bedrifter ikke ett, men to nye mellomledd mellom produsenten og markedet. Begge skal ha betalt for jobben, BookNorway et fasteløp, det regionale leddet hele 12% av bookingverdi! Og det på tross av at begge disse nye mellomleddene bare er videreformidlere, og i svært liten grad videreforedlere.

Så spørsmålet blir: Vil den nye videreformidleren skape så mye mertrafikk for deltakerne at kostnadene med å bruke denne blir dekket inn, og hvordan blir informasjonen om gjestene behandlet av disse nye vidreformidlere? Vil informasjonen bli benyttet til andre formål?

Nå er vel ikke de nye kontraktene mellom vidreformidlerne og bedriftene ennå klare, men det som synes klart er at gjesten som booker, vil oppleve at det er VisitNorway eller VisitSørlandet som er kontraktspartner. Informasjonen legges inn i bookingswitchen og betalingen gjennomføres. Deretter vidersendes denne informasjon til aktuell bedrift. (Dette skjer antakelig i sann-tid, og ikke sekvensielt som forklart her). Det vil altså ligge igjen en kopi av all gjesteinformasjon på bookingswitchen. Dersom disse mellomleddene kun definerte seg som videreformidlere, var dette kanskje ikke så farlig for bedriftene, men dersom disse har ambisjoner om også å fungere som fremtidige videreforedlere, blir det flere spørsmål bedriftene må spørre seg om:
Hvordan vil eierskapet til disse bookingselskapene kunne utvikle seg i fremtiden?
Hva om disse bookingselskapene starter opp med å produsere egne pakker, som så blir distribuert gjennom egne systemer?
Kan konkurrenter pakke tjenester og opplevelser, for deretter å kjøpe seg distribusjonslister gjennom disse bookingselskapenes kundedatabaser?

Det er mange spørsmål det ikke er svar på i dag, men ved hjelp av reiselivskartet kan den enkelte bedrift analysere situasjonen, og bli oppmerksom på både muligheter og trusler ifm en evt deltakelse i disse bookingselskapenes tilbud.
Så et godt råd er å tenke seg godt om før en deltar på denne type plattformer!    

Reiselivskartet, hvorfor er forståelsen av denne modellen så viktig? (1)

Kilde: Horwath Consulting AS, Norsk Hotellnæring 2010, s. 9

I rapporten "Et kunnskapsbasert Reiseliv" hevder forsker Erik W. Jakobsen m. fl. bl.a. at reiselivet i Norge ligner på en smultring: det er et hull i midten, kunnskapskjernen mangler. Næringen vet ikke hvilke turister den tjener penger på, den preges av lite innovasjon og dessuten er den fragmentert og ulønnsom. Debatten har gått i flere media, og ulike aktører har kastet seg på med sine synspunkter: næringen er svake på salg og markedsføring, det brukes for mye penger på internasjonal profilering, det er lite innovasjon, og den som finnes ligger på produktinnovasjoner, næringen "dopes" av velmenende, offentlige tilskudd og vi er amatører på salg, men verdensmestre på profileringsaktiviteter.

I etpar tidligere innlegg har jeg prøvd å underbygge min oppfatning om at kunnskapen i næringen er høy på de håndverksmessige områdene, men kanskje svakere på de strategiske, inklusive de digitale, områdene. Og denne strategiske kunnskapen er dessuten assymetrisk fordelt mellom aktørene i reiselivet. Nå er det jo slik at kunnskap er en av de beste ressursene å bygge konkurransefortrinn på, da kunnskap jo både er vanskelig å tilegne seg, og vanskelig for andre bedrifter å kopiere. Så at kunnskapen er assymetrisk fordelt mellom de ulik aktørene er et konkurransefortrinn for enkelte selskaper og en konkurranseulempe for andre.
Jeg har også hevdet at vi er mange som sitter sammen i dette kunnskapshullet: næringensaktørene i form av delprodusenter, videreforedlingsaktørene i form av destinasjonsselskaper på ulike nivåer, konsulentbransjen, som for feite honorarer og med lite reiselivskompetanse, mener mye om bransjen, virkemiddelapparatet og politikere i form av departementer og ulike andre aktører som støtter reiselivet på forskjellige måter, samt alle de som søker å benytte reiselivet som en platform for sine egne interesser.
Det kunne være et godt utgansgspunkt for fremtidige diskusjoner rundt denne bransjen (egentlig disse bransjene, se: "Reiseliv - hva menes med det?") å forsøke å komme frem til en slags felles forståelse av hvordan reiselivet ser ut og hvordan det fungerer.

Reiselivskartet er en modell over reiselivets aktører som presenteres i den årlige rapporten Norsk Hotellnæring, utgitt av Horwath Consulting AS. I 2010-utgaven får denne modellen en meget grundig gjennomgang, og det kan godt anbefales at alle som deltar i diskusjonene rundt reiselivet leser dette avsnittet nøye.
Modellen gir for det første en skjematisk oversikt over de veivalg aktørene innen reiselivet har i sin markedskommunikasjon. Men modellen er også en beskrivelse av en bransje, med de ulike aktørene som "kjemper" om makt og penger i reiselivet. Den gir altså et utmerket utgangspunkt for å forstå hvordan denne bransjen fungerer, og kan kanskje også bidra til å forklare endel av de motsetninger som ligger i reiselivet, og hvorfor endel satsinger ser ut til å strande i møte med virkeligheten. Modellen gir også veiledning til det enkelte selskap om hvordan en skal posisjonere seg i bransjen for både å bevare og styrke konkurransesituasjonen. En god forståelse av Reiselivskartet gir muligheter for å opprettholde, og utvikle nye, konkurransefortrinn!

Nye forretningsmodeller, med utgangspunkt i Internett, har pulverisert gamle verdikjeder, med katastrofale følger for endel "gamle mellommenn". Samtidig har den samme infrastrukturen gitt store muligheter for nye mellommenn til å etablere seg i verdikjedene i reiselivet. Og det som etter min mening nesten er tragisk, er at aktørene i reiselivet så lett og ukritisk slipper disse aktørene til. Årsaken til dette tror jeg er en manglende forståelse for verdistrømmene i reiselivet. Ta en titt på reiselivskartet, på de tre små, nesten bortgjemte pilene som er tegnet inn øverst i modellen:

Ut fra størrelsen på disse kan en lett få det inntrykket at disse ikke er så viktige sammenlignet med de større boksene, men jeg tror at som i så mange andre tilfeller er det ikke størrelsen det kommer an på. Disse strømmene er kanskje det viktigste strategiske området å forstå i Reiselivskartet!

I enhver transaksjon, enten den består av "bits eller atomer", inngår 3 ulike strømmer:

• Vare eller tjenestestrømmen går fra leverandør til konsument. Dette er en materiell strøm og betegnes ofte som en verdikjede. Nyere modeller i tillegg til den tradisjonelle verdikjeden er verdinettverk (nettverksbedrifter som tele, flyselskapet osv.) og verdiverksted (kunnskapsbedrifter som konsulentselskaper, advokatkontorer osv.)
• Den finansielle strømmen går fra konsument til leverandøren. Det er på disse strømmene det utvikles e-commerce, e-business og e-handelsløsninger.
• Informasjonsstrømmen ligger over disse transaksjonene og går begge veier. Her utvikles det virtuelle markedsplasser. 

Disse transaksjonene utvikles i den retning at atomenes, dvs de fysiske produktene, andel av verdiskapningen stadig reduseres. De verdifulle strømmene blir i stadig større grad digitalisert, og dermed legges det til rette for at disse strømmene faktisk skiller lag og tar ulike veier mellom produsent og konsument! Inntektene flyttes fra transaksjonsøkonomien til informasjonsøkonomien. Resultatet av dette er at de fysiske varene og tjenestene blir commodities, noe som betyr at størstedelen av den verdien som skapes taes ut andre steder enn i produsentleddet. (I arena Usus prosjeket administrert av VisitSørlandet AS, er man allerede i gang med å benevne leverandørene i reiselivet, dvs de tradisjonelle reiselivsbedriftene, som infrastruktur! Og på denne infrastrukturen, eller platformen, skal det utvikles nye opplevelsestilbud med utgangspunkt i kultur, kunst, festivaler osv. osv.).

For å forstå de mekanismene som påvirker situasjonen må en forstå driverne som underbygger den  digitaliseringsprosessen vi alle er midt oppe i til daglig:

• Konvergens, eller det som ofte kalles bransjeglidning, finnes i ulike former. Den viktigste typen er kanskje det som kalles teknologisk konvergens, at "alt blir IP", dvs at alt knyttes sammen 
• Transaksjonskostnader, eller kostnader for å samhandle, som f.eks. søkekostnader, kostnader ifm kommunikasjon osv.  Tendenser er at disse faller, eller praktisk talt blir borte, noe som stimulerer til nye mellommenn og forretningsmodeller
• Nettverksøkonomiske mekanismer, der "commodities syndromet", dvs at varer og tjenester i stadig raskere tempo blir standardvarer og følgelig pris blir viktigste konkurranseparameter, nok er det viktigste for reiselivet. 

Disse driverne fører til mega-konkurranse med andre bedrifter så og si i hele verden, med raskt synkende transaksjonskostnader, og der det viktigste mottrekket fra reiselivsbedriftene vil være personalisering. Da er det utrolig viktig at bedriftene tar vare på sine egne gjester (gjestestrømmer) og ikke legger disse åpne for alle andre aktører som tilsynelatende vil bidra positivt inn i reiselivet.

Dette vil jeg gi et eksempel på i neste innlegg.

Kilde:
"Norsk Hotellnæring - 2010", Horwath Consulting AS, Oslo, pp 8 - 18, Shapiro, C & Varian H. R. "Information Rules", Harvard Business School Press, 1999