Fiskepudding uten fisk



By Feffef

Debatten går om vi som forbrukere blir lurt av dagligvarehandelen (eller matindustrien) dersom en vare ikke inneholder det som varen presenteres som. Eksemplene er mange, og kalkunfilet med 30% høne, vaniljesaus helt uten ekte vanilje, røkt pølse uten røk eller blåbærjuce med et innhold som for det meste er eplejuice, er de mest omtalte eksemplene. I Forbrukerrådets rapport "Vet vi hva vi spiser?" blir det tatt et oppgjør med juks og bedrag i produkter forbrukerne blir presentert i norske butikkhyller.

 

Det er fint å kunne underholde seg med andres problemer, men vi i reiselivet skal ikke være for sikre på at ikke også den bransjen vi er en del av kan komme i medienes uheldige søkelys, for ikke snakke om forbrukernes nådeløse "reviews" på et sosialt nettsted nær egen bedrift.

Et av begrepene som kan stå for fall, og som det kanskje kunne være litt mer forsiktighet i omgang med er "kortreist mat". Transport av mat resulterer i utslipp av gasser fra brenning av fossilt brensel, og av dette følger påstanden om at desto nærmere maten er produsert det bordet den serveres på, jo bedre er det for en bærekraftig virksomhet. Det som glemmes i denne argumentasjonen er at mye norsk kortreist mat har innsatsfaktorer som kommer langveis fra, med drøye fossile utslipp.

Og er nå flybåret skrei fra lofoten mer kortreist enn skinke fra Parma? En kjent restaurant i Kjøbenhavn benytter seg av berepet "lokal mat", og serverer råvarer fra Danmark, inkl Grønland! 

Det siste begrepet jeg hørte om i denne sjangeren var "nærmat". Dette var fisk fisket lokalt og levert til restaurantens kjøkken direkte. Vel og bra, men i strid med Råfiskloven og bestemmelsene om omsetning av fisk og skalldyr!

Det må jo være klart av vi står i fare for å bli tatt for å gå på akkord med sannheten i bransjens omgang med påstander som dette.

Et annet tvilsomt begrep som benyttes mye i reiselivet er "ekte". Et relativt nybygd ferieanlegg ved Farsund benytter dette begrepet i sin markedsføring og hevder at anlegget er "ekte Sørlandsidyll". At anlegget fremstår som en idyll, kan alle vel være enige om, men er det ekte?

Det kan være fristende å bruke dette ordet, da jo markedene etterspør det som er ekte og autentisk. På InnovasjonNorge's Kick Off 6.september i år presenterte Justin Francis  (Responsible Travel) i sitt innlegg "Norway as a destination. A tour operator's view" sin definisjon på ekte, eller autentisk, med nøkkelord som: Truthful, Original, Genuine, Sincere, Authentic, Real, og hevdet at destinasjoner (eller bedrifter) som ser seg selv kun gjennom turistens linser tvilsomt kan kalle seg seg autentisk, og vil tape i kampen om de nye turistene.      

Bakgrunnen for denne etterspørsel etter ekte vare og autensitet, hevdes å ha sin bakgrunn i at økonomien endres fra å være produktorientert til å bli opplevelsesorientert. Gjestene vil oppleve ting, ikke passivt, men aktivt, og således delta i produksjonen at de tjenestene reiselivet frembringer. Dette stiller store krav til oss som leverandører. På den ene siden skal vi produsere varer og tjenester som er sikre, sunne og bærekraftige, men samtidig skal gjestene vær medprodusenter, prosumers. Og aller helst skal de lære noe nytt, infotainment. 

Pine & Gilmore (2007) viste hvordan økonomisk utvikling bestod av krefter fra bransjens selskaper som gikk ut på å differensiere seg fra konkurrenten ved stadig å utvikle nye produkter og tjenester, f.eks. at gjester fra å være passive tittere på natur i dag i stadig større grad konsumerer naturopplevelser ved egen deltagelse. Samtidig er det andre krefter i og rundt bransjen som motarbeider denne utviklingen og resulterer i at tilbudene blir likere og likere, dvs en kommodisering. Eksempel på dette er etter min mening innføring av stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter, et tiltak som vil øke bedriftenes oppmerksomhet rundt benchmarking av fysiske egenskaper, og hindre oppmerksomhet av de verdiøkende elementer som ligger i mulighetene for differensiering.

 

Det er kommet endel kritikk av det teoretiske grunnlaget til Pine & Gilmore og dens amerikanske

vinklingen, men de møter kritikken ved å innføre begrepet "Authenticity Paradox": "...even though all products and services are in fact fake, we experience a number of them as authentic."

Opplevelser er en individuell erfaring, og denne utfolder seg i hodet til den enkelte konsument, noe som kan bety at denne samme aktiviteten kan av en konsument oppleves som spennende og fantastisk, en annen vil kunne ha en nær-døden-opplevelse.

 

Så for å bli oppfattet som autentisk og ekte, er det egentlig bare å sørge for overensstemmelse mellom selskapets identitet, image og operasjoner, og lære av Pine & Gilmore: 

 

• If you are authentic, you don't hav to say you're authentic
• If you say you're authentic, then you'd better be authentic
• It's easier to be authentic, if you don't say you're authentic
• It's easier to render offerings authentic, if you acknowledge they're inauthentic
• You don't have to say your offerings are inauthentic, if you render them authentic

 

Ikke så vanskelig, eller?????

 



Klassifisering og gradering av reiselivsprodukter - en fordel eller ulempe for næringen?

By mmoonnttyymmaann Mogens Nielsen

 

Iflg. Aftenposten 11.6.2012 har «bare 23 av landets 963» hoteller sagt seg interessert i å pryde fasaden med statlige stjerner. De store kjedene er skeptiske eller direkte imot stjerneklassifisering. Når landets 10 største hotellkjeder har ca 62% av tilgjengelige hotellværelser, og står for nesten 75% av logiomsetningen (Horwath 2010) forstår alle at hele stjernesystemet står i fare for å ende i en gedigen fiasko.

Hvorfor er det slik?

Etter min mening er innføringen av stjernesystemet for det første svakt forankret inn mot reiselivets utøvere og for det andre direkte i strid med rapporten «Et kunnskapsbasert reiseliv» (Torger Reve 2010) og Regjeringens reiselivsstrategi «Destinasjon Norge» (april 2012).

SVAK FORANKRING INN MOT OVERNATTINGSBEDRIFTENE

Det var handelsminister Dag T Andersen som i 2007 gav NHOReiseliv i oppdrag å utrede et nasjonalt kvalitetssikringssystem for norsk reiseliv (hotellene). I 2008 la Det norske Veritas frem et forslag som var utarbeidet i samarbeid med bl.a. Fellesforbundet, InnovasjonNorge, BIT Reiseliv, Forbrukerrådet, med Knut Almquist (NHOReiseliv) som leder.
Her skulle altså fagforeningshensyn (organiseringsgrad, tarifforhold osv), forbrukerhensyn (økt tilgang til informasjon, bedre sammenligningsgrunnlag før kjøp m.m) og et påstått behov hos næringen om et kvalitetssikringssystem (benchmarking ?) kombineres og komme til uttrykk i en skala fra en til 5 stjerner på fasaden ved inngangsdøren!
NHOReiseliv forstod nok at dette ikke var noen "vinnersak" i bransjen, og anså seg ferdig med oppdraget i og med at rapporten var levert. Det viste seg at det til og med at det skulle bli vanskelig å finne en organisasjon som var villig til å påta seg oppdraget med å drive ordningen.

Når så i tillegg de store kjedene stritter imot ordningen, og argumenterer for at dagens system med  "ratings & reviews" på ulike søkemoteorer løser forbrukerbehovet bedre enn stjerner, var vel egentlig stjerneinitiativet allerede på sotteseng! 

I KONFLIKT MOT KUNNSKAP OG STRATEGI

I tidligere innlegg (se "Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter - er det god strategi ? (1)", "Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter - er det god strategi ? (2)", "Stjerneklassifisering - en flopp?" og "Stjerner i påskenatten") har jeg argumentert for at det er svake faglige begrunnelser for innføring av et slikt system for overnattingsbransjen i Norge i dag. De argumentene som brukes er gjerne av typen: «…det kun er Norge og Finland som ikke har tatt i bruk systemet…» og «...stjerner har mye å si for hvilket overnattingssted man (som kunde) velger…» (Blomberg-Nygård, Aftp. 11.6.2012).  Dersom dette stjernesystemet virkelig var så viktig for bedriftene i bransjen, burde det være mulig å finne bedre begrunnelser for et statlig engasjement i saken.

De bedriftene som iflg T. Reve vil klare seg best er:

• Opplevelsesbedrifter (unike opplevelser, stor kundedeltagelse i produksjonen av tjenesten)
• Industrialiserte bedrifter (kjededannelser og spesialiserte bedrifter)

Regjeringens reiselivsstrategi har listet opp 3 mål:

• Økt verdiskapning og produktivitet i reiselivet
• Flere helårs arbeidsplasser og mer solide bedrifter - spesielt i distriktsnorge
• Flere unike og kvalitativt gode opplevelser som tiltrekker seg flere gjester med høy betalingsvillighet

Kjedene har jo stort sett sagt "Nei Takk!" til stjerner, så da står vi igjen med klassifisering av opplevelsesbedriftene, som stort sett er representert av distriktsreiselivet. Dette er turistbransjen (pluss noe kurs & konferanse), den delen av bransjen med lavest lønnsomhet, og som har behov for å utvikle unike strategiske posisjoner for å kunne ta ut høye priser i et konkurranseutsatt marked.

Skal verdiskapningen og produktiviteten i reiselivet økes, må det legges et grunnlag for høye(re) priser. Dette kan bare oppnås ved at det enkelte selskap settes i stand til å utvikle unike produkter / tjenester, basert på en konkurransestrategi som går ut på å gjøre ting på en annen måte enn sine konkurrenter, alternativ å gjøre helt "andre" ting.

Et stjerneklassifiseringsystem vil "tvinge" bedriftene inn i en situasjon der oppmerksomheten rettes mot å gjøre ting (= kriteriene  som legges til grunn for for stjernene) like godt, eller bedre, enn sine konkurrenter. Dette er en "fight to the bottom", der kampen om å være best resulterer i en ødeleggende priskonkurranse, eller en kiving om å tilby mest innhold til kundene. Begge handlingsmønstre vil bety dårligere lønnsomhet til en allerede meget svak bransje.

At forbrukermyndighetene evt skulle ønske et stjerneklassifiseringssystem for å overføre forhandlingsmakt fra bedriftene til kundene kunne en vel forstå, men at NHOReiseliv og Nærings- og Handelsdepartementet skulle ønske dette er nærmest uforståelig!

 

 

Snyltere i sommersol

Gratispassasjer / snylter

Kilde: bgrova

Kristiansand Dyrepark er i gang med en stor investering, visstnok i størrelsesorden 200 mill kroner, i et nytt overnattingstilbud, Abra Havn. Anlegget, som omfatter 171 utleieenheter med over 1000 senger (!), skal stå ferdig til sommersesongen 2012.

Med dette som bakgrunn er det kanskje ikke noen grunn til å hisse seg opp over at en smånervøs investor (Per Braathen) gjerne vil lempe risiko over på andre aktører i turistbransjen ved å hevde at "hotellene på Sørlandet snylter på Dyreparken", og i for liten grad er med å dekke opp kostnadene for markedsinitiativ igangsatt av Dyreparken. Denne holdningen fra Dyreparkens side er kjent helt fra Edvard Moseids tid, og diskusjonen om hvem eller hva som er viktigst for den Sørlandske turismen pågår tydeligvis i lokalmiljøet ennå.

Men da VisitSørlandet gikk ut og støttet denne kritikken fra Dyreparken, fikk saken et mye mer alvorlig preg: det regionale landsdelsselskap for Aust- og Vest-Agder er enig i at hotellene ikke deltar nok i markedsføringen av Sørlandet og snylter på Dyreparken! Denne uttalelsen har fått meg til å tenke gjennom forholdet mellom aktørene som er innblandet i denne saken, og om disse faktisk skal ha dårlig samvittighet for manglende deltagelse i fellesprosjekter for Sørlandet rettet inn mot turistmarkedet.

Når en skal analysere en situasjon, kan det ofte være fornuftig å ta utgangspunkt i et teoretisk rammeverk som kan holde analysen sammen. Torger Reve hevder i rapporten "Et kunnskapsbasert Reiseliv" at fremtiden for norsk reiseliv ligger i de spesialiserte klyngene, og de strategiske valgene står mellom følgende alternativer: 

• industrialisering (stordriftsfordeler)
• selvbetjening og automatisering (enkelt & rimelig)
• unike opplevelser (best & dyrest)  

Strategi har som mål å utvikle konkurransefordeler vis-a-vis konkurrentene, slik at selskaper over tid kan oppnå bedre resultater sammenlignet med andre i samme bransje. Iflg Michael M Porter (1996) er trade-offs, eller valg, avgjørende i utmeisling av strategi. Disse trade-offs er gjerne knyttet opp til selskapers rennome (ingen kan være alt for alle), selskapers aktiviteter for å levere produkter eller tjenester (spesifikke produkter eller tjenester betinger spesielle aktiviteter) og forhold knyttet opp til koordinering og kontroll (klargjøring av prioriteringer internt i organisasjonen).    

Siden viktige sider ved strategi således er å velge, vil det å ikke forta nødvendige valg og prioriteringer, eller å velge flere ulike alternativer, medføre at selskapet faller mellom to stoler (Stuck in the middel), og således utvikle det motsatte av konkurransefordeler, nemlig konkurranseulemper.

Dersom en nå analyserer de involverte aktørene med bakgrunn i Reve's strategier, kan en få følgende resultat:

A) Industrialisering

Flere av dagens store hoteller i og rundt Dyreparken var tidligere medlemmer i frivillig samarbeidende kjeder. Som et eksempel på dette, var både Ernst Hotel og Hotel Caledonien med i Inter Nor Hotels. Dette var et samarbeid mellom hoteller langs kysten med like sesonger og markeder, og samarbeidet omfattet markedføring, opplæring, benchmarking og etterhvert også innkjøp. Hvert enkelt hotell hadde private eiere, gjerne lokalbaserte, og med sterke og dyktige hotelldirektører. Utover 1990-tallet kom flere av medlemshotellene i de frivillige kjedene i spill, gjerne ifm generasjonsskifter. De frivillige kjedene hadde lite å stille opp med når det gjaldt finansielle resurser, og det resulterte gjerne i at de attraktive hotellene ble overtatt av de fremvoksende eierintegrerte kjedene. I dag er Hotel Caledoninen et SAS hotell og Ernst Hotel er eid av Petter Stordalen. I tillegg er både Rica, Thon og Scandic representert i regionen, og således er alle de store hotellaktørene rundt Dyreparken styrt av eierintegrete kjeder. Hotellene er i dag effektivt organisert i en industrialisert organisasjon rettet inn mot å betjene yrkestrafikk, heri inkludert kursmarkedet. Markedsføringen skjer fra sentralt hold, og hele innsatsen går på å beholde gjestene innenfor kjedens nettverk landet rundt, eller gjerne "world wide".

Turisme, i en størrelsesorden som er av interesse for disse industrialiserte kjedene, er tilstede bare i en kort periode i juli og primo august, maksimalt i 6 uker, og størst interesse har denne trafikken når det norske markedet ferierer, en 3 - 4 uker. Selvom turisttrafikken har en lavere betalingsvilligheten enn  i yrkesmarkedene, er villigheten til å dele rom større, og inntjeningen pr rom kan nesten opprettholdes i en ellers trafikksvak periode. For kjedene er det dessuten viktig å beholde kontakten med forretningsgjestene sine også i sommersesongen, og markedsføringen skjer derfor stort sett gjennom velutviklede kjedeprodukter, som hotellpass og barneprodukter, alt rettet inn mot eksisterende kunder. Sommeren benyttes også for å rekruttere nye, fremtidige gjester. 

En aktør som har et strategisk mål mot industrialisering vil naturlig prioritere aktiviteter som støtter opp om dette, og ikke forvirre markedet med andre budskap med lokal forankring.

B) Selvbetjening og automatisering

På Sørlandet, og innen 1 times kjøring fra Dyreparken finnes det flere tilbydere av hytter og leiligheter (f.eks. Tregde Feriesenter ved Mandal, 45 min unna). Disse hyttegrender forsøker i ulik grad å tilpasse seg  strategien selvbetjening og automatisering, og utvikler de naturlige forutsetninger for å rendyrke en slik metode i arbeidet med å utvikle konkurransefordeler. Det finnes også kjedehoteller som forsøker å implementerer deler av denne strategien, men disse forsøker egentlig å kombinere 2 ulike strategier, nemlig industrialisering og selvbetjeneing, og iflg Porter (1996) skal dette ikke gi konkurransefordeler. Gjestene blir forvirret, og kan gi negativ respons ved å velge andre løsninger. Det blir spennende å følge med på denne utviklingen. 

Tregde Feriesenter satser spesielt på denne strategien: Helautomatiserte back-office systemer som genererer alt av nødvendig dokumentasjon for å betjene ankommende gjester, alt av regnskapsdata inkl. betalingsoppfølging oppdateres "real time" ved en booking, enten denne kommer via web eller fra en medarbeider som tar i mot bestillingen. Ved ankomst er gjestene utrustet med koder via SMS for adkomst, og andre meldinger om hendelser og tilbud sendes ut gjennom hele oppholdet. Varmestyring i enhetene styres i forhold til belegg, og husøkonomseksjonen henter sin info via telefonen.

En aktør som driver etter strategien selvbetjening & automatisering vil søke å engasjere sine gjester i de fleste rutiner ifm serviceleverensen, noe som medfører at selskapene kan holde personalkostnadene nede, samtidig som de få som er ansatte er høyt utdannede mennesker, med bl.a. digital kompetanse. Alle ansatte jobber mot kundegrensesnittet, og ingen sitter heltid i backofficefunksjoner. 

Aktører med denne strategien vil gjøre alt for ikke å implementere aktiviteter som forvirrer kundene mot industrialisering eller iverksetter store tiltak mot unike opplevelser, i alle fall i egen regi.

C) Unike opplevelser

I en tidligere artikkel har jeg forsøkt å vise forskjellene på opplevelser, opplevelsesøkonomi og opplevelsesbransjen. Opplevelser er subjektive, og skjer i hodet på mennesker som deltar i aktiviteter eller utsettes for ulike stimuli. Opplevelsesøkonomi er verdiskaping gjennom å engasjere mennesker i aktiviteter som gir opplevelser, og opplevelsesbransjen er en fellesbetegnelse på organisasjoner som har til formål å gi mennesker kultur-, natur- eller temaopplevelser, opplevelser som kan spenne fra opera, ballett, teater til festivaler, konserter og temaparker, eller naturopplevelser med stor eller liten grad av egendeltagelse. 

Selskaper og organisasjoner i denne bransjen, som f.eks. Kristiansand Dyrepark, er ofte drivere for reiseliv og turisme, men kan knapt defineres inn som en del av disse bransjene, da trafikken svært ofte har en for stor del av lokal- og regional trafikk. Samtidig vil disse organisasjonene være avhengige av reiselivs- og turistbransjen bygger opp tilstrekkelig kapasitet for å betjene en etterspørsel fra et publikun som kommer utenfor det lokale og regionale marked. 
Selskaper i denne bransjer er opptatt av å presentere seg som spesielle og ekte, spille på arrangementer hele året for å tiltrekke seg lokal- og regionaltrafikk, og vil for all del ikke bli tillagt egenskaper fra industrialisering-strategien. (Nå skal det for Kristiansand Dyrepark legges til at de har et stort fortrinn sammenlignet med mange andre opplevelsebedrifter av samme type: Kaptein Sabletann, en nasjonal kjendis som setter opp forestillinger med nasjonal interesse i fellesferien). 

* * *

Det kan altså se ut som om Dyreparken og overnattingsbedriftene operer innenfor ulike strategier. Dette betyr jo ikke at de ikke kan samarbeide: de kan jo være deler av et større verdisystem som har som oppgave å skaffe turister og besøkende storslåtte opplevelser. Men det kan jo tenkes at samarbeid på tvers av ulike strategiske tenkemåter er vanskeligere enn samarbeid innenfor likere strategiske tenkemåter. Økte kostnader ifm vanskelig forenbare strategier kan sette store begrensninger for effektive og vellykkede samarbeid (Wathne, Kenneth H. m.fl. 2011).
Som et eksempel på på et samarbeid innenfor samme strategi, kan det vises til det som i flere 10-år har foregått mellom selvhusholdningsbedriftene på Sørlandet i produktutvikling og markedsføring mot europeiske turistfiskere. Et slikt samarbeid, eller allianse, er ikke en egen strategi, men et middel for å implementer en strategi. Ifm etableringen av denne turistfiskealliansen ble det i forkant bestemt de strategiske formål, hvilke partnere som skulle kunne delta (strenge kriterier), kontrolltiltak underveis, det ble lagt opp til et langsiktig samarbeid, læring og deling av kunnskap ble vektagt, og geografisk-, markedsmessig- og produktmessig utbredelse ble bestemt. Bedrifter har gått ut og kommet til i alliansen, men alle har måtte tilpasse seg betingelsene i forkant. Og løpende i ettertid blir det vurdert om utbyttet av alliansen fordeles rettferdig, om alliansen fremdeles er det beste middel for å nå de strategiske mål, og endelig om alliansen innehar nok fleksibilitet til å kunne tilpasse seg endrede behov over tid.
Som et resultat av disse vurderingene, er deltakerne i alliansen alltid klar over når men er samarbeidspartnere og når man er konkurrenter. Erfaringen så langt er at vellykkede allianser er en stor mulighet, men det er også store utfordringer for å lykkes!

I allianser på tvers av strategier er nok utfordringene endel større. I slike tilfeller vil som regel ulike strategier ha ulike egenskaper, noe som skaper store koordineringsproblemer på tvers av verdisystemene (Wathne m.fl. 2011). Dyreparken fremstår ovenfor overnattingsbedriftene som en komplementerende aktør (dvs iflg M. Porter en annen bransje), og en av mange drivere for trafikk til sørlandet i den norske ferietiden. Resten av året markedføres overnattingsbedriftene mot det euruoepiske markedet, basert på interesser og gruppefellesskap, dvs fiskere, dykkere, vandring, sykling og fugletitting m.m.m., samt mot det nasjonale og internasjonale markedet for yrkestrafikk (inkl. kurs og konferanser).
Generelt er mitt inntrykk at hotellene og overnattingsbedriftene på Sørlandet ikke alltid oppfatter markedsføring sammen med større lokale aktører som ”samarbeid”, men mer som et tilbud til prosjektdeltakelse, der man ikke gis anledning til å påvirke premissene. Dette gjelder vel også for Dyreparkens tiltak de senere årene, der invitasjon til prosjektdeltakelse i altfor stor grad skjer på Dyreparkens premisser enn på grunnlag av en felles vedtatt strategi.
Allianser er ofte et godt alternativ i en situasjon der konkurransen er hard, og alliansepartnerene har en felles oppfatning om at de befinner seg i en tidlig fase av en markedssyklus. Alle alliansepartnere må ha noe å tilby og selv være attraktiv. Situasjonen på Sørlandet i turistsesongen er jo at overnattingsbedriftene stort sett er fullbooket, og Dyreparken går med solide overskudd, noe som kanskje beskriver en situasjon som ikke legger grunnlaget for vellykkede allianser. Det hele blir mer en kamp om å vinne argumentasjonen for finansiering av egne tiltak. Vel så viktig som å bli enige om å samarbeide, er det å bestemme hvem en skal samarbeide med for å nå definerte mål, og ikke minst hva en skal samarbeide om!

Basert på ovenstående mener jeg at overnattingsbedriftene på Sørlandet ikke trenger å ha dårlig samvittighet ovenfor Dyreparken. Utspillet herfra må forstås i den nye situasjonen Dyreparken kommer i fra våren 2012: fra å være en komplementerende aktør i turistsektoren på Sørlandet, vil den nye overnattingskapasiteten i Abra Havn bety at Dyreparken blir en stor konkurrent. Utfallet av denne konkurransen er uviss, men blir svært interesant å følge med på.

Støtten på kritikken fra VisitSørlandet er noe verre å forstå. Fulle hoteller og hytteformidlere, og en lokal opplevelsesbedrift som går med solide overskudd, burde jo ikke bekymre det regionale landsdelsselskap, eller? Nå er det jo slik at VisitSørlandet også er avhengig av oppslutning fra det lokale reiseliv om ulike markedsinitiativ. Problemet "mangelfull oppslutning" oppstår gjerne ved at enkeltinitiativ fra VisitSørlandet ikke har strategisk forankring blant de aktuelle lokale reiselivsaktørene, og derfor kan disse alliansene noen ganger bli svake og kortlivede. Støtten til utspillet fra Dyreparken bør kanskje tolkes i et slikt perspektiv: også VisitSørlandet opplever til tider manglende oppslutning i mange av sine initiativ. Organisasjonen ser ut til å være noe i villrede på hva de egentilg skal holde på med, og hvem som egentlig er kunden: det offentlige, som finansierer det meste, bedriftene, som er tenkt å delfinansierer de enkelte prosjekter, eller potensielle turister/gjester ute i markedene. En klargjøring av disse viktige forholdene ville trolig ha målrettet arbeidet til VisitSørlandet i større grad enn tilfellet er i dag, og avverget et uheldig utspill i denne saken.

Kilde: Michael M Porter, "What is strategy", Harvard Business Review, Nov - Dec 1996, pp 61 - 78. Åshild Eidem, "Opplevelser til salgs", Aftenposten 18.11.2007,pp. 13 - 15

Segmentering eller clustering - to sider av samme sak?

"Bygg kundelojalitet gjennom å eie dine kundedata og en målrettet kundesegmentering!".

Dette var hovedbudskapet på en USUS-konferanse i Kristiansand 11. mai i år: Publikumsutvikling og Gjenkjøp. Interessant, også for en som er engasjert i reiseliv og turisme, som vel kan sies å ligge helt i ytterkanten av konferansens hovedtema.

Den etter min mening mest interessante presentasjonen “Building Audience Loyalty – one step at the time”  ble holdt av Kathy Raines fra Storbritannia.

Bakgrunnen for hennes rådgivningsvirksomhet er at kultursektoren i der har innsett at det offentlige, og sponsorer, ikke lenger er i stand til å finansiere denne virksomheten i samme størrelsesorden som tidligere. Sektoren har opplevd en brutal realitetsorientering, og blitt nærmest tvunget til å rette sin oppmerksomhet mot nye kunder, og da publikum som den naturlige målgruppen.

Gitt denne nye situasjonen, ble, iflg Kathy Raines, aktiviteter som kunne bygge lojalitet meget viktige. For å kunne påvirke denne lojaliteten, blir det å eie og forstå sin egen kundebase meget viktig. Ut fra en slik kundebase kan aktørene i kultursektoren finne frem til de lønnsomme kundene, dvs de som inngår det en kan kalle relasjoner av lenge varighet. For å skape denne type relasjoner måtte institusjonene lage kunderelasjonsprogrammer som både ivaretok de nyankommene og de stadig tilbakevendende, to grupper som har ulike behov og som må bearbeides forskjellig. Og for å håndtere denne typen forskjellige relasjoner i form av målrettet kommunikasjon,  var det et budskap: Segmentering, segmentering, segmentering.

Nå tror nok jeg at kultursektoren i Storbritannia er mer markedsorientert i dag enn den norske. Årsaken er rett og slett at fremdeles er det offentlige den viktigste kunden til denne sektoren i Norge, og institusjonene trenger ikke i like stor grad "bry seg om " publikum på samme intense måte som de tilsynelatende må i Storbritannia.

Såvel den teoretiske som den praktiske innfallsvinkelen på innlegget fra Kathy Raines fikk meg til å stusse over de utfordringene USUS (et klyngeprosjekt for kultur-, opplevelses- og reiselivsnæringensom) vil møte i og med de store forskjellene det faktisk er mellom kultursektoren og turistbransjen:

For det første ligger forskjellen i hvordan, og i hvilken grad, disse bransjene engasjerer sine kunder. Det vi kan kalle "publikum-perspektivet" til kultursektoren og "gjeste-perspektivet", som normalt preger turistsektoren, peker på forskjeller i opplevelsesfeltene (Pine & Gilmore 1999), dvs forskjell i grad av deltakelse og engasjement, og om opplevelsen går inn i kunden eller om kunden går inn i opplevelsen.

Kilde: Pine & Gilmore, 1999

Kultursektoren opererer vanligvis i den øvre venstre kvadranten, der publikum i større eller mindre grad er passive mottakere av underholdning, samtidig som en kan bli mer eller mindre oppslukt av det som blir presentert. Således er kultursektoren en del av det jeg vil kalle opplevelsesindustrien, et samlebegrep på mange bransjer som alle er tilbydere av mer eller mindre involverende tjenester, dog uten at disse har samme kunder eller produkter (Opplevelser, opplevelsesøkonomi og opplevelsesindustri - tre sider av samme sak?)

Reiselivet, og ikke minst turistbransjen, er i stadig større grad opptatt av å operere i den nederste høyre kvadranten, der gjestene gjennom invitasjon til aktiv deltakelse går inn i opplevelsen, og således blir en medprodusent av de tjenester og opplevelser som konsumeres. Gjesteundersøkelser har vist av denne type deltakelse gir større tilfredsstillelse, og således en opplevelse av høyere kvalitet, enn en mer tilbakelent og passiv observasjon av hva som foregår, f.eks. på en scene eller utstilling. For selskaper som opererer i turistbransjen, materialiserer dette seg i en stadig større oppmerksomhet mot opplevelseselementet i et opphold eller besøk. Således er turistbransjen aktivt involvert i det som gjerne kalles opplevelsesøkonomien, en måte å beskrive en makroøkonomisk utvikling fra jordbruksøkonomi til  industriell økonomi, videre mot en tjenesteytende økonomi og i dag mot en opplevelsesbasert økonomi.

Ut fra disse observasjonene kan en kanskje hevde at turistbransjen i dag tilbyr en dypere form for engasjement enn det kultursektoren i Norge vanligvis gjør. Nå skal det sies at det er endel initiativ også innen kultursektoren der engasjement av publikum er et mål i seg selv, men dette er foreløpig mer på det eksperimentelle planet, og ikke så utviklet, raffinert og kommersialisert som det turistbransjen i dag kan tilby sine gjester.

For det andre er det store forskjeller på hvordan sektorene i dag henvender seg til kundene, og forsøker å oppnå kommunikasjon med dem. Dette har sammenheng med det første punktet, nemlig hvor i utviklingen mot opplevelsesøkonomien sektorene er kommet.
Kultursektoren er for en stor del offentlig finansiert, med det resultat at innsamling av kundedata og en utnyttelse av denne ikke er spesielt raffinert. Publikum er rett og slett ikke de viktige kunden(e)!
Sektoren er opptatt av å sende ut sesongprogram, og helst oppnå store abbonnementskunder som kjøper pakker med forestillinger eller adgangskort med lenger varighet. For å kunne målrette denne type markedsføring, sende ut rett katalog eller tilbud til rett type kunde, er det viktig å hvite hvor disse bor, hvor gamle de er, detaljer om sivil status, inntekstforhold osv. osv. Alt dette danner et grunnlag for å finsikte markedet, og effektivisere markedsaktivitetene. Det er dette som gjerne kalles segmentering.

I opplevelseøkonomien er det ikke disse demografiske data som er viktige. Alder er helt uvesentlig når det gjelder å delta i opplevelser som fiske, fugletitting, vandring, dykking eller sykling. Da er det disse interessene som danner grunnlag for fellesskapet, ja disse interessene kan være så sterkt at gruppene opptrer som "stammer" har et eget stammespråk og kleskode (Hell's Angels).
For å nå disse stammene, er det Clustering som gjelder: Grupper med felles interesser. Disse er i dag representert i sosiale nettverk, der interessen står i høysete, og avanserte tilbydere i turistbransjen retter sin markedføring mot disse nettverkene, deltar i debattene og linker inn mot aktuelle tilbud. Dette er et delikat arbeid, som krever tilbakeholdenhet, ærlighet og en transparent holdning på hvem en er.

For det tredje ligger det en stor forskjell i at mens turistbransjen tiltrekker seg mennesker med behov for overnatting, bespisning og transport, er publikum i kultursektoren for en stor det en kan definere som lokal- eller regionaltrafikk. Kundestrømmene har rett og slett ikke de samme behov, etterspør ikke de samme tjenester og er mer komplementære enn overlappende. En kan kanskje hevde at kultursektoren er en driver for deler av reiselivet, på samme måte som naturen er det.

Basert på disse tre store forskjellene mellom kultursektoren og turistbransjen er det vanskelig å se at USUS' ønske om å forene "reiseliv, opplevelse – og kulturnæringen i landsdelen" i et fornuftig strategiarbeid med det formål å utvikle varige konkurransefordeler har en lett vei å gå. Rådene fra Kathy Raines går ut på å utvikle, eie og utnytte sin egen kundebase, og mens kultursektoren i sin utvikling fremdeles benytter seg av analoge teknikker (segmentering) er turistbransjen for lengst i gang med å eksperimenter med digitale teknikker (clustering).

Kilde: Pine, B.J. & J.H. Gilmore (1999), "The Experience Economy", Harvard Business School Press

Verdi - hva, hvordan og for hvem? (1)

Kilde: Alex Osterwalder

Det er spennende å følge med i diskusjonen rundt Matmaktutvalgets nylig fremlagte rapport om makt og avmakt i dagligvare bransjen. For alle som er interessert i strategifaget, gir diskusjonene fine muligheter til innblikk i den kampen (om makten, og derved også de største verdiene) som skjer mellom aktørene innenfor denne bransjen. De fire store dagligvarekjedene blir beskyldt for å ha for mye makt over kundene, og derved utvikle tilbud med for høye priser og for dårlig utvalg.
Utviklingen mot disse dominerende kjedeaktørene i detaljistleddet skyldes trolig politiske beslutninger som har ført til at det historisk har vært for lite konkurranse (= for mye makt) i leverandørleddet. Detaljistene har rett og slett sett seg nødt til å organisere seg på en slik måte at makten i leverandørleddet, spesielt i videreforedlingsleddet, kunne bli utlignet. Således kan det tenkes at denne forskyvningen av makt fra leverandører (selgere) til dagligvarekjedene (kjøpere) ikke er et så stort problem som utvalget antyder, og at utviklingen faktisk kan ha sørget for en bedre maktbalanse, og derfor kanskje lavere priser til sluttforbrukerne enn uten en slik strukturrasjonalisering. Det skal bli spennende å se hva myndighetene kommer frem til mht evt. inngripen, men disse burde kanskje innskrenke seg til å regulere bransjen som sådan, og ikke legge opp til å regulere enkelte aktører eller spesielle ledd innen bransjen.

Underliggende i denne debatten kan en skimte at begrepet verdi har en sentral plass i analysen, eller rettere sagt kampen om å fange opp mest mulig av den verdi som skapes i bransjen. All forretningsvirksomhet har som formål å skape verdi. Det som ofte diskuteres er: verdi for hvem? For samfunnet, eller de ansatte? For produsentene, leverandørene eller kundene? For aksjonærene eller andre finansielle aktører?

Innenfor faget bedriftsøkonomi blir det gjerne slått fast at en forretningsvirksomhets viktigste mål er å skape verdi for aksjonærene, da gjerne i form av profitt, eller et overskudd. Dette overskuddet genereres ved at den verdi som skapes kan selges til kunder for en pris som overstiger kostnadene knyttet til å frembringe denne verdien. Resonnementet er gjerne at skapes det verdi i form av et overskudd som kan disponeres av aksjonærene, vil oftest alle de andre interessenters behov eller krav innfris tidligere i "regnskapet". I alle fall dersom en setter kravet om verdiskaping i et noe lenger tidsperspektiv. Dette er jo en fremstilling som godt kan problematiseres, men for å kunne lettere diskutere verdibegrepet i selskapssammenheng, er denne forutsetningen kanskje tjenelig.

Hva er egentlig verdi?
I økonomisk sammenheng er verdi gjerne knyttet opp mot produksjon av et gode som andre er villige til å betale for å få tak i. Selve kjernen i økonomifaget kan sies å handle om fordeling av knappe resursser, og historisk har det gjerne vært slik at desto mer knapphet det er på et gode (gull), desto høyere har verdien (prisen) på dette godet vært. Knapphet fører til større etterspørsel, som igjen driver opp prisen som et middel til å rasjonere godet dit dette sannsynligvis utnytes mest rasjonellt, samtidig som økte kostnader med å drive frem nye resursser kan dekkes opp av de høyere priser.

Samtidig har vi de senere 10-år kunnet observere at prisene på forbruksgoder har falt til dels dramatisk i pris. Dette har dels sammenheng med effekten av læringskurven: etter hvert som produsentene frembringer stadig mer av et produkt eller tjeneste, øker kunnskapen om "how to do it", og prisene faller. Men det har også sammenheng med noen spesielle effekter som gjelder i digitale markeder. Disse går gjerne under betegnelsene Moore's Lov og Gilder's Lov, og forklarer en "lovmessig" utvikling mot hhv ubegrenset datakapasitet og ubegrenset båndbredde i digitale nettverk. Selvom ikke alle produkter og tjenester er heldigitale, har alle i tildels betydelig grad digitalt innhold, enten direkte i produktet eller tjenesten eller i selve produksjonsmetoden, noe som betyr at disse effektene medfører helt nye muligheter for verdiskaping. Som en følge av dette er det helt andre modeller som frembringer verdi i digitale markeder. Her gjelder nemlig nesten det motsatte av ideen om knapphet: nemlig ideen om overflod, gratis og "allestedsnærværelse". Selve ideen om fordeling av knappe resursser settes jo på prøve! Bare tenk på Google, Facebook, Flickr osv.. Disse er tilgjengelige for alle, etterhvert på alle mulige platformer og det er helt gratis for brukerne! Verdien øker for oss alle desto flere som benytter seg av tjenesten. Søkemotoren er gratis, men det tjenest store penger på andre forretningsmodeller, f.eks. annonser.
Resultatet av disse generelle utviklingstrekk ser vi i prisen på digitale produkter: TV apparater, PC’er og mobiltelefoner er i dag vesentlig billigere enn bare for noen få år siden. Grunnen til at disse tingene ikke nærmest gis bort i dag, er at kapasiteten og hva de kan utrette for oss, er blitt mangedoblet. Det er ikke lenge siden jeg leste at det nå finnes en miniPC med så stor lagringskapasitet at alt (lyd, bilder, bøker, filmer osv) et menneske vil oppleve i sitt liv kan lagres på denne ene enheten.
Kan reiselivet så lære noe av dette?
Reiselivet er tradisjonelt svært opptatt av innovasjoner på produktsiden av reiselivskartet. Det er her det bevilges til dels omfattende offentlig støtte, det er her støtteapparatet er mest virksomt, og det er her bedriftene trolig bruker mest oppmerksomhet og penger. Dette på tross av at det finnes god dokumentasjon (Doblin) på at investeringer i produktutvikling bare gir en gjennomsnittlig avkastning på 10%, mens det for hver investert krone i innovative forretningsmodeller kan gi avkastninger på hele 20 kroner!
 Store deler av reiselivsbransjen preges av at gjesten må flytte seg til produksjonsstedet i motsetning til den tradisjonelle løsningen der produktet flyttes til konsumenten. Og ofte er det slik at når tjenesten skal konsumeres av gjesten, må hun selv aktivt delta i produksjonen for å få mest mulig ut av det som det er betalt for. En kan kanskje hevde at reiselivet står med ett ben i hver leir mht modell for verdiskaping. Knapphetsfaktoren, i tradisjonell forstand, er vel det som i andre sammenhenger kalles beliggenhet, beliggenhet, beliggenhet. På den andre siden ligger reiselivet meget godt til rette for en mye større utnyttelse av digitale løsninger. Da i første rekke ved å automatisere alle back-office prosesser, og således oppnå større skalerbarhet av virksomheten, en tilpasning til sesongvariasjoner og varierende inntekter. Den tradisjonelle måten å utføre oppgavene på er for dyr, og vi ser at store deler av reiselivet ikke kan betale de lønningene høykompetente mennesker krever. Kokker og andre håndverksfag må på plass, de er godt betalt, men på andre viktige funksjoner skorter det virkelig i kunnskap og kompetanse. Da mener jeg de med digitale kunnskaper, strategiske kunnskaper og med erfaring fra barneårene om sosiale nettverk og tilstedeværelse på digitale platformer.


Lærdommen fra denne utviklingen er at det i fremtiden blir svært vanskelig å skape verdi basert på knapphet. Vi må i mye større grad ta i bruk digital teknologi, samle personalet i fronten mot gjestegrensesnittet, og frembringe nye modeller for hvordan vi skaper verdi for gjestene og nye forretningsmodeller som er tilpasset dette, og som sørger for at mest mulig av den verdi som skapes beholdes av bedriftene som skaper verdien og ikke så lett overlates til nye mellommenn som plasserer seg mellom gjesten og bedriften. Dette er noe jeg vil komme tilbake til i to senere innlegg

 Kilde:
Kelly, Kevin "New Rules for the New Economy", Fourth Estates, 2003

Sosial uro

Kilde: Intersection Consulting

Tregde Feriesenter var ganske tidlig ute med å benytte og teste ut det som i dag kalles sosiale medier. Vi prøvde oss frem i ulike nettverk, benyttet de først privat, for så etterhvert å tilpasse bruken bedre til selskapets behov. Vi lagde en strategi for implementering, inkl. retningslinjer for ansattes bruk. I dag er selskapet på Facebook, Twitter, Flickr og YouTube. Vi er med i ulike diskusjonsgrupper, bl.a. på LinkedIn, skriver blogger og kommenterer andres blogger, vi har tilrettelagt for Forcesquare, Gowalla og TripAdvisor, og har lagt en plan for å få gjester til å gi reviews gjennom sesongen 2011. Vi abonnerer på trafikkanalyse via AdSense og HootSuite, og det "hagler" inn med tilbakemeldinger fra de ulike overvåkningsvertøyene, bloggkommentarer, Facebook-oppdateringer og innlegg i ulike diskusjonsgrupper. Men det er mye som tyder på at vi fremdeles bare klarer å utnytte disse sosiale nettverkene taktisk. Vi klarer bare å posisjonere oss i forhold til de beste av våre konkurrenter, vi driver kun med benchmarking og forbedring av operasjonell effektivitet. På tross av at oppfølgingen av de sosiale nettverkene etterhvert tar verdifull tid, har vi ennå ikke klart å utløse verdien som skulle ligge i disse sosiale nettverkene, og dette begynner å gi seg utslag hos meg i en form for "sosial uro": hvordan skal vi egentlig sette disse nye mulighetene inn i en strategisk sammenheng, dvs. hvordan skal vi kunne utvikle unike konkurransefordeler basert på denne nye teknologien, og er det mulig å finne frem til forskning på hvordan mulighetene kan gi Tregde Feriesenter et konkurransefortrinn?

Mange av oss har lenge vært opptatt av hvor mange følgere selskapssidene har oppnådd, og mye av aktivitetene på sidene har hatt som formål å tiltrekke seg så mange følgere som mulig. Vi har etterhvert kommet til at dette ikke kan være rett målsetting å ha oppmerksomheten mot. Det viktige for Tregde Feriesenter er ikke å oppnå så mange følgere som mulig, men at innholdet på de sosiale nettverkene i størst mulig grad blir spredt og delt mellom de som er følgere, og videre inn i disse følgernes egne nettverk. Det gjelder derfor å skaffe seg de rette, viktige følgerne. Jeg tror at de samme lovene som gjelder ved spredning av budskap i den analoge verden, også gjelder i den digitale sfære. Dersom dette er rett,  følger livet i de sosiale nettverkene "reglene" til M. Gladwell (2001), The Law of the Few, The Stickiness Factor og Power of Context . Innholdet som skal være verdt å spre videre, må ha relevant verdi for mottakerne. Slik verdi kan i den digitale verden være at de som kommenterer og videresender innhold fremstår som flinke eller sosialt viktige, og således oppnår anerkjennelse i sitt eget nettverk. Det er verdt å merke seg at det ofte bare er noen få som bidrar, mens mange er følgere og videreformidler innholdet. De aktive bidragsyterne på Wikipedia er overraskende få, og de som bidrar på Tripadvisor har til og med satt opp sitt eget forum for utveksling av spesiell informasjon og erfaring.

Et svar på mine spørsmål ovenfor er derfor at det må brukes mer resurser til å skaffe de rette følgerne i stedet for så mange følgere som mulig, så må budskapet ha en form som gjør at det blir oppfattet som så viktig, interessant og/eller morsomt at det gir status å videreformidle, og endelig må budskapet utformes i en rett sammenheng. 

Det finnes ingen oppskrift for bygging av merkevarer ved hjelp av digitale nettverk, men vi må vel anta at også i en slik sammenheng er det innholdet som blir avgjørende. Det vi imidlertid erfarer, er at de gamle forklaringsmodellene ikke fungerer så godt lenger. I "gamle dager" ble mye av markedsinnsatsen rettet inn mot potensielle kunder. Det gjaldt å skaffe seg oppmerksomhet før kjøpet. Det var massekommunikasjon som var middelet. Vi ante vel at det kunne være viktig å følge opp kundene også etter kjøpet, men manglet vel egentlig midlene for  gjøre dette særlig effektivt og troverdig. I dag ser vi gjennom deltakelse på de sosiale nettverkene at engasjementet etter kjøpet er meget stort. Kundene ønsker seg fremdeles klare produktløfter, det som har endret seg er på hvilket tidspunkt de er åpne for påvirkning! Konkurransefordeler kan utvikles ved at strategiene endres og budsjettene legges om og aktiveres der kundene bruker sin tid: nemlig i diskusjonsfora på de sosiale nettverkene. Ettermarkedet er blitt mye mer viktig! Gode reviews er svært viktige, også for reiselivet!

Utbredelsen av sosiale nettverk betyr ikke slutten på strategi og markedsføring, men trolig heller at behovet for begge deler vil øke. Et godt merke og et troverdig produktløfte blir ennå viktigere. Det har jo alltid vært en risiko å levere under produktløftet, i dag er dette livsfarlig! Selskaper som leverer det som loves, vil iflg. Barwise & Meeham (2010) dra nytte av dette når de sosiale nettverk underbygger opplevelsen. I stedet for at selskapene skal bruke mye resurser på å levere over forventning, må en sørge for å levere på forventning, og følge nøye med i utviklingen i kundepraten på de sosiale nettverkene. Faren er likevel stor for at det enkelete selskap blir så distrahert av denne oppfølging at en mister oppmerksomheten mot det viktigste: produktløftet.

Dette synet underbygges i en artikkel i siste nummer av Computerworld der Aimar Niedzwiedzki, innovasjonsdirektør Isobar Norge, hevder at sosiale medier ikke handler så mye om medier, men mer om "hva som skjer når mennesker tar i bruk (ny) teknologi". Denne nye teknologien skifter balansen slik at kunden er den nye kongen og all makt til folket, noe som gjelder både produkter, tjenester og prosesser. Igjen er budskapet: nåde den som leverer under produktløftet!

På den annen side gir sosiale nettverk Tregde Feriesenter store muligheter til å få innblikk i kundesamtalen, kundeopplevelsen og følge kunders bruk av selskapets tjenester gjennom de kommentarer de legger ut i de sosiale nettverkene. Vi må derfor våge å gi slipp på noe av kontrollen, og bidra til å skape og utvikle de nye nettsamfunn.

Iflg. Barwise & Meeham (2010) har gode merkevarer fire ting felles, og bruk av sosiale nettverk kan bidra til å forsterke alle punktene:

1. Store merkevarer tilbyr et klart, relevant produktløfte. Sosiale nettverk benyttes til å kontrollere at produktløftet er forstått, er relevant og at produktet benyttes på rett måte. En opplevelse skal gi et løft, og ikke skremme eller overraske deltagerne negativt.
2. Merkevarer bygger tillit ved å levere det som loves, hverken mer eller mindre! For selskapene er det like viktig å levere i hht produktløftet som å informere kundene når noe går galt. At noe går galt, kan ofte fanges opp i de sosiale nettverkene gjennom kundepraten. Det som er viktig i denne sammenheng er alltid å huske på at kontakt med sosiale nettverk først og fremst er en mulighet for selskapene til å lytte.
3. Eiere av merkevarer forbedrer og raffinerer produktløftet kontinuerlig. Gjennom å følge med i kundepraten gjennom de sosiale nettverkene kan selskapene tidlig fange opp muligheter for forbedringer. I enkelte tilfeller kan selskapene invitere inn sine kunder i denne kreative prosessen.
4. Merkevarene  utvikles gjennom innovative løsninger. Gjennom å få til avansert kundedeltagelse gjennom de sosiale nettverkene kan selskapene utvikle dyptgående innovasjoner.  

Det ser altså ut til at nå etterhvert kommer forskning som forhåpentligvis kan bidra til en bedre forståelse for hvordan de sosiale nettverkene kan implementeres i selskapsstrategiene. Jeg har i dette innlegget unngått å bruke begerepet "sosiale media" og i stedet brukt begrepet "sosiale nettverk". Grunnen til dette er at når vi bruker ordet media, ser vi for oss et middel som kan brukes i markedsføringen, omtrent på samme måte som andre media (= aviser, Tv-reklame osv). En slik forståelse fører lett til en praksis som ubønnhørlig vil ødelegge tilliten til selskapet i de sosiale nettverkene. Det er svært viktig at vi som deltagere i kundepraten på de sosiale nettverkene stadig minner oss selv om at "sosiale media" i selskapssammenheng er å anse som lytteposter, og ikke megafoner! For å kunne utnytte markedspotensialet i bruk av sosiale nettverk, må selskapene bygge disse opp og delta i kundepraten på en slik måte at nettverkene blir nyttige for kundene. "We think of word of mouth generated on social networks as a distinct form of media" sier M. Zeisser (2010), og fortsetter: "...word of mouth generated by social networks is a form of marketing that must be earned - unlike traditional advertising, which can be purchased".

Kilder:

Barwise, P. & Meehan, S. "The One Thing You Must Get Right When Building a Brand" Harvard Business Review December 2010, pp. 80 - 84

Edelman, D.C. Branding in The Digital Age - You're Spending Your Money in All the Wrong Places" Harvard Business Review, December 2010, pp 62 - 69

Gladwell, M., The Tipping Point - How Little Things Can Make a Big Difference" Abacus 2001 (reprints 2008)

Zeisser, M., "Unlocking the Elusive Potential of Social Networks", McKinsey Quarterly, June 2010 

Computerworld nr 10 uke 11, 18.3.2011, pp 18 - 19

 

9 av 10, Sørlandet best på gjenkjøp!

By Klaymation

"Sørlandet skal bli best på gjenkjøp. 9 av 10 som besøker Sørlandet kommer tilbake for å besøke mer av landsdelen, bli lenger, få fortreffelige opplevelser i alle ledd, reise hjem blakk men rik på inntrykk, og lengte tilbake igjen. Gjestene har gode minner, historier fortelles og Sørlandet blir en ”snakkis” som anbefales videre. Derfor har landsdelen en økning i totalt gjestevolum på 10 % pr år".

Dette er hovedmålet til arena USUS, et klyngeutviklingsprogram i regi av Innovasjon Norge, Norges forskningsråd og SIVA, som ved å kople sammen kultur- og opplevelsesnæringen på Sørlandet ønsker å "bidra til økt innovasjonskraft, verdiskapning og konkurransekraft gjennom mer systematisk, helhetlig og koordinert håndtering av gjestestrømmer gjennom Agder".

Etter å ha lest gjennom prosjektbeskrivelsen nøye, flere ganger, sitter jeg igjen med flere ubesvarte spørsmål om hva dette prosjektet egentlig skal oppnå. Det er jo ganske merkelig, all den tid prosjektet er godkjent for offentlig finansiering med 9 mill (av et totalbudsjett på 18 mill) i løpet av 3 år. Da burde det være mulig forstå og kunne etterprøve målene i prosjektet! 

De spørsmålene jeg sitter igjen med er:

1. Hva er det som egentlig menes med "gjestestrømmer"?
2. Er dette målet om 9 av 10 egentlig mulig, eller endog ønskelig, å innfri, og hvordan henger dette i så fall sammen med målet om økning i totalt gjestevolum på 10% pr år?
3. Hvordan oppmuntres reiselivet på Sørlandet, som en ønsket deltager i prosjektet, til å opptre for å innfri sin del av dette målet (disse målene) og er dette en rasjonell måte å opptre på for kommersielle aktører?

Til pkt 1:
Innenfor overnattingsdelen av reiselivet tenker vi i første rekke på gjestedøgn når begreper som gjestevolum og gjestestrømmer diskuteres. Arena USUS har tilsynelatende en mye videre definisjon av disse begrepene: gjester (overnatting & restaurant), passasjerer (transport), publikum (kultursektoren), besøkende (opplevelsesbedrifter) og kunder (handelsstanden); alt er gjestestrømmer. Store deler av disse strømmene blir vanligvis ikke definert inn som en del av reiselivet. Kunder er f.eks. normalt for det meste lokaltrafikk, og utenfor de vanlige definisjoner av reiseliv. En kan hevde at disse kundene trenger mat og drikke, besøker restauranter/spisesteder, og derfor er reiseliv. Men SSB benytter vanligvis en definisjon der bare 25% av restaurantbesøk er innenfor reiseliv, og resten er lokaltrafikk, en definisjon også reiselivet er tjent med å holde på. Tilsvarende kan en definere store deler av publikum til kulturinstitusjoner og besøkende til fritidsparker og -anlegg som mer lokal- og regionaltrafikk, og derfor vanskelig kan fordeles inn under det en normalt kaller reiseliv. (Hvis ikke jeg tar helt feil, er det beregnet at ca 75% av trafikken til Tusenfryd er å regne som lokaltrafikk)!

Slik som jeg forstår dette, blir da disse strømmene av mennesker mer komplementære strømmer, enn deler av samme strøm, og derfor tilhører helt forskjellige (men altså komplementære) bransjer. Det blir derfor vanskelig å kunne utlede strategiske implikasjoner av så vide definisjoner, vanskelig å sette fornuftige strategiske mål som kan etterprøves i ettertid, og hele bransjebegrepet blir nesten uten mening med så vide definisjoner.

Til pkt 2:
Innen klassisk markedsføringsteori skiller en gjerne på aktiviteter som går ut på å skaffe nye kunder (offensiv strategi) og aktiviteter som går ut på å selge (mer) til eksisterende kunder (defensiv strategi). I kombinasjon skal slike strategier bidra til å skape og opprettholde lojale kunder. Alle bedrifter må ha et mål om gjenkjøp fra og mersalg til eksisterende kundemasse. Uten et slikt gjenkjøp, vil kostnadene for markedsføring bli svært høye, fordi det er mye dyrere å skape en ny kunde enn å selge mer til en eksisterende kunde. Når bedriftene således bruker mye penger på å kapre nye kunder, må bedriftene selvfølgelig også ha en strategi for å beholde kundene, hvis ikke forlater disse bedriftene ganske raskt. På tilbudsiden er konkurransen om kundene som kjent meget stor, og som regel er det i dag små byttekostnader for en kunde (gjest) ved å velge en annen leverandør ved neste kjøp.

Det er gjort beregninger på nåverdien av endringer i gjenkjøpsgraden. Disse viser at en økning i gjenkjøpsgraden fra 60% til 70%, neddiskontert vil bety en økning i omsetningen på 30%. En økning i gjenkjøpsgraden fra 60% til 80% vil doble omsetningen! Det er også beregnet at en gjenkjøpsrate på 60% (dvs at 6 av 10 kunder kjøper igjen) vil bety en svak reduksjon i omsetningen over tid. For å opprettholde en uforandret omsetning over tid må gjenkjøpsraten kanskje ligge rundt 65%. For mange kanskje et overraskende høyt tall?

Hvor stor gjenkjøpsraten er i dag på Sørlandet er det ingen som kan gi sikre opplysninger om, men mitt inntrykk av omsetningsveksten innen overnattingsdelen av reiselivet på Sørlandet bare er svakt økende over tid, og har etter min mening trolig mer med nye tilbud / kapasitetsøkninger å gjøre enn med at gjenkjøpsgraden øker. Dette betyr at gjenkjøpsraten kanskje ligger mellom 60 og 70%. En målsetting på 9 av 10, vil trolig bety mer enn en dobling av omsetningen.
Jeg mener altså at gjestestrømmer / gjestevolumer er vagt definert i prosjektet til arenaUSUS, men dersom en bare ser på overnattingsdelen i reiselivet, hva vil en slik økning av gjenkjøpsraten bety for bransjen på Sørlandet?
Yrkestrafikken vil trolig ikke kunne økes ved hjelp av en mer intensiv påvirkning av gjestsrømmene. Denne trafikken styres for det meste av aktivitetsnivået i det lokale næringsliv.
Kurs- og konferansetrafikken (KK) påvirkes av tilgjengelig kapasitet, både i forhold til tilbydernes belegg av annen trafikk (i første rekke yrkestrafikk) og i forhold til kapasitet i møterom og koneransefasiliteter. En utbygging av kongresskapasiteten i de sentrale delene av Sørlandet vil selvsagt kunne øke gjestestrømmene, og trolig mye mer enn aktiviteter rettet inn mot påvirking av eksisterende gjestestrøm.
Da sitter vi igjen med turisttrafikken. For Sørlandets del består denne først og fremst av norsk, individuell trafikk i ferietiden, dvs juli / august. I denne periode er i alle fall overnattingskapasiteten på de viktige destinasjonene på Sørlandet godt over 85% utnyttet.
Utenlandstrafikken har mulighet for å finne ledig kapasitet i juni / august, i alle fall utenom de sentrale områdene for yrkes- og KK-trafikk. Økt utenlandstrafikk må trolig genereres ved salg til ny gjester / markeder enn bare påvirkning av eksisterende gjester, og derfor trolig utenfor prosjektets formål?

Så etter min oppfatning vil en oppnåelse av målet om en gjenkjøpsrate på "9 av 10" bety at Sørlandet ikke innen prosjektets levetid har tilgjengelig kapasitet til å ta imot denne kraftige økningen (en dobling) i gjestestrømmer. Samtidig virker denne del av målet frikoplet fra fra den andre delen av målet som sier en økning på 10% pr år.
I tillegg mangler prosjektbeskrivelsen en fastsettelse av dagens nivåer på gjenkjøpsrater og vekst, noe som vil komplisere målinger i endringer av disse og etterprøve prosjektets vellykkethet.
 
Til pkt 3:
For at målet 9 av 10 skal innfris, anbefaler Kirsti Mathiesen Hjemdalh, (Agderforskning), reiselivet til å "...ikke bare å drive på forventning, men sørge for å levere produkkter, tjenester og opplevelser over forventning".
Det er en utbredt oppfatning i næringslivet at for å øke kundenes lojalitet, må selskapene tilfredsstille sine kunder ved å overgå kundenes forventning. Men er dette rett?
Nyere forskning (Dixon, Freeman & Toman 2010) viser overraskende nok at det er liten sammenheng mellom hvor fornøyd kunder er og kunders lojalitet til et selskap, til et merke eller til et produkt / tjeneste. Likevel er det slik at nesten 90% av selskapene i undersøkelsen sier at strategien er å overoppfylle kunders forventninger, noe som står i sterk kontrast til at hele 85% av kundene svarte at de ikke opplevde at forventningene hadde blitt overoppfylt. Så det kan se ut som om de svært kostbare aktivitetene til selskapene i å overgå forventningene ikke gir den ønskede effekt i form av større lojalitet.
Jeg er således nokså usikker på at å legge opp til en driftsmodell der selskapene skal levere over forventning er et godt råd. Dersom sammenhengen i økonomiske bytteforhold er at pris og kvalitet henger sammen, kan det ikke være bærekraftig økonomisk sett å legge opp til en driftsmodell der det skal leveres kvalitet utover det selskapet tar betalt for (eller det kundene er villige til å betale for). Sannheten er nok heller at kunder handler med selskaper som leverer kvalitetsprodukter eller -tjenester og som innfrir forventningene (til rett pris) og forlater selskaper som ikke klarer å levere tilfredsstillende kundeservice.
Det er på kundeservice de fleste selskaper har mye å hente. Her er anbefalingene å løse de problemene kundene henvender seg til selskapet om!

Avsluttende kommentar:
Jeg har i tidligere innlegg hevdet at kunnskapen om reiselivet kanskje er for svak hos bevilgende og rådgivende myndigheter og institusjoner, og at en bedre forståelse av Reiselelivskartet helt klart kunne bedre kvalitetene i beslutningene. Etter min mening er prosjektet arenaUSUS et produktutviklingsprosjekt. Det er en fortsettelse av den gamle arbeidsmåten, som går ut på å foreta en organisasjonsendring som metode for å løse et problem, i stedet for å ta tak i problemet! Problemet for reiselivet i Norge i dag (eller i alle fall for turistbransjen) er at vi har et distriktsreiseliv, også på Sørlandet, som langt på vei smuldrer bort pga at det er mangel på utenlandske turister.
Oppmerksomheten er på eksisterende kunder, mens behovet jo egentlig er nye kunder. Oppmerksomheten må flyttes fra venstre side av Reiselivskartet til høyre side av Reiselivskartet!


Kilde:
Dixon, M., Freeman K. & Toman N. "Stopp Trying to Delight Your Customer", Harward Business Review, July/August 2010, pp. 116 - 122