Visjoner og forretningsplan - ord uten mening?

Kilde: Harvard Business Review 1996


"It is more important to know who You are than where You are going, for where You are going will change as the world around You Change". Paul Galvin, Motorola

Den 21. oktober ble det holdt Kick-Off for det nye markedsføringsselskapet for Sørlandet: Visit Sørlandet AS (VS). På møtet ble selskapets "Forretning-, markeds- og tiltaksplan 2011" presentert i form av en liten brosjyre. Etter å ha lest grundig gjennom dette dokumentet, er jeg i dag mer i tvil om hva dette selskapet egentlig skal holde på med enn før gjennomlesningen.
Selskapets formål er "...områdemarkedsføring, profilering og merkevarebygging via tilrettelegging for salg og markedsføring for reiselivet på Sørlandet". Dette er greit og forståelig: Selskapet er altså etablert for å være en aktør i reiselivet som driver med videreforedling. Aktørene i denne gruppen har vanligvis som oppgave "å tilgjengeliggjøre reiselivsproduktene i produsentleddet, enten ved å samle og strukturere informasjon eller å pakke reiser" (Horwath Consulting AS 2010). I dette tilfellet er det "samle og strukturere" som vel er selskapets hovedoppgave i verdikjeden.
Jeg har tidligere presentert hva som skal til for å utvikle en god forretningsmodell, (Strategisk posisjonering krever en unik forretningsmodell - men hva er egentlig en forretningsmodell?) og selv om det i dokumentet fra VS brukes begrepet forretningsplan, legger jeg i det videre til grunn at vi mener det samme med
-modell og -plan. Det som da etter min mening mangler fullstendig i denne forretningsplanen, (-modellen) er en definisjon av hvem som egentlig er selskapets kunde(r)! Et viktig element i en forretningsmodell er jo CVP (Customer Value Proposition), der selskapet skal beskrive hvordan verdi skapes for definert kunde! Er kunden det offentlige som jo finansierer selskapet med betydelige beløp? Eller er kunden det regionale reiseliv? Kanskje det er slik at det offentlige kan kalles for kunde(r) på oppstrømssiden og det private er på nedstrømssiden? Forretningsmodellen mangler en beskrivelse av det behovet som skal dekkes, hvordan VS skal "tjene" penger på å dekke dette behovet, hvilke ressurser som må fremskaffes, og hvilke prosesser som må til for å utnytte disse ressursene. Så lenge disse forhold ikke er avklart, er jeg redd for at VS vil ha store problemer med å prioritere sine oppgaver og være i villrede om hva selskapet egentlig skal holde på med.

De svakhetene jeg mener å ha avdekket her innledningsvis, viser seg etter min menig allerede i selskapets visjon, som uttrykkes slik: "Sørlandet skal bli best på gjenkjøp". Men er nå dette egentlig en visjon? Og isåfall, er det en god visjon for VS?
En visjon inngår ofte i et planhierarki i en strategi, og kan f.eks. uttrykkes på følgende måte (Collins & Rukstad 2008):

• MISJON Hvorfor eksisterer selskapet?
• VERDIER Hva er viktig for selskapet, og hvordan vil selskapet agere?
• VISJON Hva ønsker selskapet å være / fremstå som?
• STRATEGI Hvilke konkurransefortrinn skal utvikles og utnyttes? (Selskapets mål, utbredelse og midler)
• KONTROLLMEKANISMER Hvordan kontrollere selskapets utvikling?

Det er ikke nødvendig, og heller ikke vanlig, at alle disse delene er spesifikt uttrykt, men en visjon forsøker mange selskaper å få på plass.

En god visjon "...must focus on the future and serve as a concrete foundation for the organization. Unlike goals and objectives, a vision does not fluctuate from year to year, but serves as an enduring promise" (Lipton, Mark  1996).  Målt opp mot denne definisjonen, svikter VS' visjon på flere områder:
For det første kan jeg vanskelig se at dette er et uttrykk som kan fungere som en "...concrete foundation for the organization". Visjoner er først og fremst et middel for indremedisinsk bruk, dvs at de ansatte skal føle at: ja, det er dette vi står for! Visjoner skal ikke måtte endres som følge av endringer i markeder, visjoner skal stå fast i mange år, og heller bety endringer i valgte markeder. For det andre skal visjoner  "...not fluctuate from year to year...". Dersom VS spør seg om denne presenterte visjonen vil være uendret om 5 eller 10 år, tror jeg nok at mange vil bli i tvil om ja er det rette svaret.
Så etter min mening er denne visjonen ikke en visjon, men et mål. Et mål har den egenskapen at det en gang (gjerne innenfor en definert tidsfrist) blir nådd eller oppfylt. En visjon skal stå seg over mange år og kan egentlig aldri oppnås - som en stjerne i horisonten! I tillegg er denne visjonen jo mer et mål for enkeltbedriftene i det regionale reiseliv enn for VS, da jo VS ikke har noe å måle gjenkjøp opp mot. Det er det bare den enkelte bedrift som har. Denne forvirringen tror jeg kommer av den før omtalte manglende definisjon av hvem som egentlig er VS kunde. VS bør bruke mer arbeid på både visjon og forretningsplan, hvis ikke ser jeg for meg mye penger ut på luftige posjekter under dekke av å gavne reiselivet på Sørlandet.

Å utarbeide en god visjon, er et stort arbeid som krever tid og kunnskap. Jeg skal ikke beskrive denne prosessen her, bare vise til at det finnes gode artikler som i detalj tar opp denne prosessen. F.eks. sier Collins & Parras (1996) at en god visjon består av to hovedkomponenter (se fig øverst):

1. En kjerne, bestående av hvilke verdier selskapet bygger på og hvilke oppgaver selskapet fundamentalt sett har som formål å løse
2. Et konkret, stort fremtidig mål, med en beskrivelse av hvordan situasjonen er når dette målet er nådd  

De beskriver i detalj en prosess som fører frem til en visjon, og avslutter med "Building a visionary company requires 1% vision and 99% alignmet".
Så når visjonen er utmeislet, gjenstår den egentlige jobben!


Kilder:
Collins, James C. & Porras, Jerry I. "Building Your Company's Vision", Harward Business Review, Sept - Oct 1996, pp. 65 - 77.
Lipton, Mark "Demystifying the Development of an Organizational Vision", Sloan Management Review, Summer 1996, pp. 83 - 92 

Strategisk posisjonering krever unik forretningsmodell - men hva er egentlig en forretningsmodell?

By Alex Osterwalder

 
Torger Reve, professor Handelshøyskolen BI, holdt under overskriften "Et kunnskapsbasert Reiseliv" et innlegg under arrangementet "Morgendagens Reiseliv" der problemene i reiselivet ble presentert som at næringen er "fragmentert, finansielt svak og lite kunnskapsbasert".
Jeg diskuterte disse påstandene i mitt forrige innlegg ("Et kunnskapsbasert reiseliv - er det en kontradiksjon?" ) og oppsummerte med at påstandene kanskje var noe ensidige.

Reve pekte ikke bare på disse problemområdene, men presenterte også noen forslag til løsninger, og  argumenterte for at det sannsynligvis er de spesialiserte klyngene som vil klare seg best:

• Opplevelsesbedrifter (eller tjenesteytende bedrifter med stor grad av deltagelse blant kundene)
• Industrielle bedrifter (eierintegrerte kjeder eller store kommersielle, integrerte destinasjonsselskaper)

Ut i fra dette anbefaler han 3 strategier:

• Industrialisering 
• Selvbetjening (enkelt og rimelig) 
• Unike opplevelser (best og dyrest)

Helt kortfattet kan vi si at en strategi i det minste må inneholde følgende elementer(Collis & Rukstad, 2008):

1. MÅL
Hvilke konkrete mål er det valgt strategi skal oppfylle?
Det er dette målet som vil drive selskapets aktiviteter de neste årene. Målet må være konkret, målbart og tidsbegrenset

2. UTBREDELSE
Siden alle selskaper arbeider i "grenseløse" markeder, er det viktig å definere selskapets utbredelse (eg. definere hvor selskapet ikke skal engasjere seg!).
Selskapets utbredelse kan defineres av: kunder/tilbud, geografi og/eller vertikal integrasjon

3. KONKURRANSEFORTRINN
Hva er det som gjør selskapet annerledels enn konkurrentene?
Dette er kanskje det viktigste punktet!
Og det består av to komplementerende elementer: Et eksternt element bestående av Customer Value Proposition (CVP)  som forklarer hvorfor en kunde skal kjøpe selskapets produkt eller tjeneste fremfor en av alle konkurrentenes alternativer, og et internt element som beskriver hvordan hvordan selskapets aktiviteter kan samordnes slik at det bare er dette selskapet som klarer å innfri definert CVP.

Definering av punktene 1,2 og 3 ovenfor tvinger selskapet til å å foreta valg, (også det å velge bort!) eller det M. Porter kaller "trade-offs". God strategi kjennetegnes av "trade-offs", og er det som grunnleggende vil skille et selskap fra et annet.

Innenfor valgt strategi pekte Reve i sitt innlegg på at strategisk posisjonering er det viktigste grepet. Dette kunne gjennomføres ved:

• Unik strategisk kjerne (Blue Ocean) 
• Utvikle en klar "value proposition" (CVP)
• Utarbeide en lønnsom forretningsmodell
• Høy servicekompetanse (intern forbedringskultur)

Det er mange som i ulike sammenhenger snakker om forretningsmodell, men hva er det egentlig?

For å skape en god forretningsmodell, må selskapene definere det behovet som skal tilfredstilles, samt lage en plan på hvordan dette behovet skal fylles, ref. pkt. 3 ovenfor!
Kort fortalt består en forretningsmodell av 4 gjensidig tilpassede elementer, som til sammen skaper og leverer verdi (Johnsen, Christensen & Kagermann 2008):

A) Utvikle en klar "Customer Value Proposition" (CVP)
Kjernen her er å skape verdi for kunden. Selskapet må tilby en løsning på et for kunden viktig problem i en gitt situasjon. Her er det viktig med presisjon! Det gjelder å ha oppmerksomheten mot en jobb, og ikke forsøke å løse flere ting samtidig. (Legg merke til at Reve mener at CVP er et av virkemidlene for strategisk posisjonering på lik linje med utvikling av en forretningsplan, mens Johnsen et.al. (2008) mener at CVP er en viktig del av en forretningsplan).

B) Fortjenestemodell (Profit Formula)
* Hvordan skape verdi for selskapet samtidig som man skaper verdi for kunden?
* Hvor store inntekter kan skapes? (pris x volum)
* Kostnadsstruktur? (direkte- / indirekte kostnader, kostnadsdrivere, verdidrivere, skalaeffekter)
* Omsetningshastighet på lageret?

C) Strategiske resursser (Key Resources)
* Resurssene som er nødvendige for å levere CVP? (hardware, software, wetware, informasjon, kanaler,   partnerskap, merkevare, etc)

D) Strategiske prosesser (Key Prosesses)
* Prosesser som er nødvendige for å levere CVP? (regler, rutiner, opplæring, FoU, planer, budsjettering m.m.).

Det avgjørende for en varig konkurransefortrinn er hvordan punktene A - D "henger sammen" i en unik kombinasjon!

Reiselivet blir beskyldt for å ha vært for mye opptatt av produkt- og tjenesteinnovasjoner i sin utvikling av bærekraftige forretningsmodeller. Men innovasjoner behøver ikke bare å være knyttet til produkter eller tjenester; de kan også omfatte ledelsessystemer og nye organisasjonsformer. Det blir hevdet at innovasjon av forretningsmodeller i fremtiden kan bli viktigere enn produkt- og serviceinnovasjoner! Denne siste type innovasjoner kan ofte være vanskelige for konkurrenter å kopiere, og således gi grunnlag for mer varige konkurransefortrinn gjennom First Mover Advantage (Lieberman & Montgomery 1988).

En relativt ny form for finansiering av overnattingsanlegg i reiselivet, ofte kalt sale/lease-back, ser ut til å ha i seg egenskaper som gjør det mulig å operere et slikt anlegg som et verdinettverk. Mens de fleste reiselivsanlegg i overnattingsbransjen nok hovedsakelig drives etter prinsipper kjent fra verdikjeden, vil en omlegging til verdinettverkslogikk kunne virke disruptivt i bransjen, og skape betydelige, og kanskje varige,
konkurransefortrinn.
Tregde Feriesenter har bygd opp hele sin virksomhet rundt denne sale/lease-back modellen i et forsøk på innovasjon av forretningsmodellen heller enn produkt- og tjenesteinnovasjon - et forhold jeg vil komme tilbake til på et senere tidspunkt.



Kilde:
Johnsen, Mark W., Christensen, Clayton M., Kagermann, Henning. "Reinventing Your Business Model", Harvard Business Review, December 2008, pp. 51 - 59. 
Collins, David & Rukstad, Michael, G. "Can You Say what Your Strategy Is?", Harvard Business Review, April 2008, pp. 82 - 89.

Et kunnskapsbasert reiseliv - er det en kontradiksjon?

By lorenzodom

Torger Reve, professor Handelshøyskolen BI, holdt et tankevekkende innlegg under arrangementet "Morgendagens Reiseliv" fredag 10.september 2010. Under overskriften "Et kunnskapsbasert Reiseliv" ble problemene i reiselivet presentert som at næringen er "fragmentert, finansielt svak og lite kunnskapsbasert". Rapporten, som innlegget er bygget på, er skrevet av Erik W Jakobsen (og Anne Espelien) i Menon Business Economics, og i DN (15.9.2010 ss. 32 - 33) hevder Jakobsen at reiselivet er som en smultring: kunnskapskjernen i midten mangler. Harde påstander, men er de korrekte?

Philip Wolf, CEO i et av verdens mest anerkjente analyseselskaper innenfor reiseliv, PhoCusWright, presenterte i samme arrangement (Morgendagens Reiseliv) reiselivet som verdens største bransje, 10% av verdiskapningen og 9% av alle ansatte i verden, en fragmentert bransje og en bransje som i økende grad digitaliseres. Også dette var tankevekkende, selvom han tydeligvis ikke helt på linje med alle påstandene til Reve.

Så hva var det som var så tankevekkende med dette? La oss se litt på disse presenterte problemområdene:

1. At reiselivet i Norge er fragmentert er vel alle som kjenner bransjen enige i, på samme måte som reiselivet i hele verden er svært fragmentert. Årsaken til dette er at reiseliv i sin grunnleggende form består av lokal (kostbar) infrastruktur. Alt reiseliv er jo i sin egenart lokalbasert, det ligger der det ligger: hotellet har sin beliggenhet, naturressursen er lokalisert på et sted, opplevelsesbedriften opererer innenfor et området, ferjen går fra A til B osv. osv.. Politikere, reiselivsbyråkrater og hjelpemiddelapparatet ønsker seg et helhetlig reiseliv, et begrep det er litt vanskelig å helt klart forstå betydningen av. Stortingrepresentant Ingrid Heggø (Ap) tok det hele et godt stykke lenger enn jeg tidligere har oppfattet dette ønsket, da hun skrev i et leserinnlegg (Fæv, 10.7.2010): "Som ansvarleg for reiseliv i Arbeiderpartiet vil eg ta initiativ til rådslag, der vi saman med næringa ser på utfordringar og mogligheiter. Dette kjem i tillegg til at regjeringa alt har satt ned strategiske råd om reiseliv. Eit utgangspunkt for meg er å få meir einsretta markedføring" (Uffda!).     Selv har jeg argumentert for en løsning basert på et bedre samarbeid mellom enkelttilbydere innen dette fragmenterte reiselivet. ("Tregde Feriesenter - et fragment i norsk reiseliv"). Andre vil nok mene at koordinering er den rette medisinen, noe som helst bør skje innenfor rammene av et hierarki, dvs i en eierintegrert struktur. Stjerneeksempelet på denne løsningen er ofte investeringene til Skistar. Jeg er av den oppfatning at ny teknologi er i stand til å løse dette koordineringsbehovet innenfor rammene av et samarbeid mellom selvstendige reiselivsaktører. Men et samarbeid basert på ny teknologi krever ny kunnskap.
2. Næringen tjener for lite penger og er finansielt svak, det er i alle fall det rådende synet mange har. På mange måter er dette et stort paradoks, i og med at reiselivet er en stor, global vekstbransje, dog uten å oppnå tilfredsstillende økonomiske resultater, i alle fall i Norge. Vanligvis er det jo slik at bransjer i vekst både er lønnsomme og klarer å betale høye lønninger til sine ansatte. Årsaken til denne lave lønnsomheten i Norge, ligger etter min mening delvis i at bransjen har lett for å få offentlig støtte, slik at mange grunnleggende ulønnsomme prosjekter blir realisert. Et realisert prosjekt er ofte en kostbar infrastruktur, som ikke lett kan konverteres til annen bruk. Når den først er ført opp, blir den ved en konkurs bare refinansiert med fornyet konkurransekraft, i stedet for å bli sanert ut av bransjen. Delvis ligger årsaken i bransjen selv, ved i manglende overgang fra den tjenesteytende sektoren over i den opplevelsesbaserte sektoren av økonomien. Forskjellen på disse to delene av økonomien er etter min oppfatning at den tjenesteytende sektoren krever mer innsats av ansatte, f.eks. frisør (1 : 1), eller guidet fisketur (1 : noen få), mens den opplevelsesbaserte delen av økonomien krever både mer involvering fra kundene og mer innsats i form av selvbetjening. Iflg teorien er det slik at jo mer involvering, desto mer og bedre opplevelse. Et eksempel på dette er fremveksten av selvhushold, både drevet frem av etterspørselsiden og tilbudsiden. Her deltar gjestene selv i stor grad med å produsere opplevelsen, og denne deltagelsen og følelsen av mestring gir gode opplevelser. Tjenestene rundt opplevelsen må i størst mulig grad automatisreres, gjerne ved hjelp av ny teknologi. Dette krever også mer ny kunnskap. 
3. Etter min mening er begrepet "lite kunnskapsbasert" et upresist utsagn. Nå kjenner jeg ikke alle deler av reiselivet like godt (for definisjoner, se tidligere innlegg "Reiseliv - hva menes med det?"), så det er med erfaringer fra overnattingsbransjen, og i det siste fra selvhusholdsbransjen, jeg tar somutgangspunkt i detvidere.                                                                                                             Det er ingen tvil om at det generelle kunnskapsnivået innen denne delen av reiselivsbransjen er kraftig forbedret de senere år. Renholdere har tatt fagbrev, kokkeutdanning er populært som aldri før, hotellhøyskolen i Stavanger (og i utlandet) utdanner høyt kvalifiserte mennesker innenfor faget Hospitality. Så problemet som beskrives (manglende kunnskapskjerne) er kanskje heller at foreliggende kunnskap er ikke dekkende nok i forhold til de strategiske utfordringene, og den nødvendige kunnskapen er dessuten assymetrisk fordelt. Kunnskapen er kanskje sterkest poengtert på tradisjonelle områder som mat & vin, revenue management samt håndverksfag (kokk, servitør, husøkonomfag etc). Kunnskapene på områdene som økonomi og strategi, med fokus (der var det ordet igjen: Det mest brukte ordet på hele Kick-Off konferansen!) i reiseliv, er betydelig svakere oppdatert, og innefor store deler av bransjen er den nye kunnskapen så fraværende at vi kanskje kan snakke om digitale inkompetanse. En kan kanskje hevde at den kunnskapensom finnes er nødvendig, men ikke tilstrekkelig for å oppnå strategiske konkurransefordeler. Så på dette området kan en kanskje snakke om et kunnskapshull? Men næringen har også et annet stort kunnskapsproblem: Mange er de som mener mye om næringen, det være seg politikere, departementer, forskningsinstitusjoner, virkemiddelapparat, samt regionale og lokale reiselivsorganisasjoner. Jeg mener at mange av disse er en del av det påståtte "hullet i smultringen". Kanskje jeg heller skulle kalle dette manglende kompetanse (= kunnskap + erfaring). Jeg mener ikke at det er noe i veien med den eksplisitte kunnskapen, men relevansen for reiselivet, og tillempingen av kunnskapen, kunne vært mye bedre forankret i en forståelse av reiselivet. Jeg tror det er disse omstendighetene som kan resultere i at f.eks. stjerneklassifisering kan bli foreslått som et bidrag til lønnsomheten i næringen. Dette på tross av at svært mye tyder på at stjerner vil skjerpe konkurransen og få denne i stor grad til kun å kretse rundt pris. 

Som en konklusjon vil jeg oppsummere at verdens største bransje er fragmentert og i Norge lite lønnsom. Bransjen er svært godt posisjonert for å ta i bruk egenskapene til ny digital teknologi. Årsaken til dette er at bransjen i stor grad ikke sender ut (eksporterer) produkter, men får gjesten til å flytte seg. I Norge er kunnskapen på de tradisjonelle områdene stadig blitt bedre, men den digitale kunnskapen står langt tilbake i forhold til hva som er ønskelig. Min mening er at utnyttelsen av digital infrastruktur er det som virkelig kan heve bransjen til å oppnå ønskede økonomiske resultater, men da må kunnskapen opp. Og så må forståelsen for hva reiseliv egentlig er komme mye mer frem hos de som fatter beslutninger på vegne av denne bransjen!

Deliver Bad News in a Good Way

Vi må alle noen ganger informere om dårlige nyheter, privat eller i jobbsammenheng, til ansatte, forretningsforbindelser eller kunder. Det kan være vanskelig å vite hvordan dette skal gjøres, og metoden vil selvsagt være situasjonsavhengig. Men i en studie i Management Science, referert i Wired Magazine, blir det presentet en forhandlingsstrategi der det å presentere en liten positiv nyhet separert fra den egentlig dårlige nyhete, gjør det lettere for folk å akseptere den dårlige nyheten.

Nå vil nok jeg mene at metoden er bedre å bruke på "ikke-katastrofale nyheter" eller "ikke-så-personlige nyheter", enn på det motsatte, men det kan likevel være nyttig i mange sammenhenger å kjenne til denne forskningen. I forhandlinger, i kundekontakt og i tilsvarende situasjoner, kan vi alle kanskje ha nytte av de foreslåtte "knepene":

Separer:
Presenter først de dårlige nyhetene, snakk om noe annet og til slutt legg frem en liten, god nyhet. Jo større forskjellen er mellom den dårlige nyheten og den gode nyheten, jo viktigere er det å skille disse fra hverandre i tid, dvs. bruk tid til å snakke om noe annet.

Vurder:
Dersom den dårlige og den gode nyheten kan ansees som likeverdige, må en vurdere sitt publikum nøye! En svært dårlig nyhet blir oftest oppfattet som mest truende, selv om denne oppveies av en like stor god nyhet.

Forvirr:
Denne metoden kan benyttes dersom en skulle ønske å skape usikkerhet om hvor dårlig eller god nyheten egentlig er. Trikset er at en bytter til annen "valuta" halvveis i argumenteringen. Da er det ikke så lett for forhandlingsmotparten å sammenligne nyhetene.

Så med dette i bakhodet, blir vi ikke lettere å forhandle med?


Kilde:
Gammon, Katharine "Deliver Bad News in a Good Way", Wired Magazine, Jul 2010, p. 38 

Stjerneklassifisering - en flopp?

Spørsmålet stilles av rådgiver i Fellesforbundet, Jens-Petter Hagen, "en sentral person i arbeidet med å få til en nasjonal klassifiseringsordning i Norge" (HRR 4/2010, s 25.) Å trekke en slik konklusjon er nok litt tidlig, men det er jo et alvorlig tankekors at bare en (1) av de store kjedene så langt har uttalt at de er positive til å delta i systemet. Husk at de 10 store kjedene står for 30% av antall hoteller, over 50% av tilgjengelige rom, og hele 80 - 90% av rommene i de store byene. Så dersom kjedenes beslutning om ikke å delta står fast til slutt, ja da blir regjeringens satsing på stjerneklassifisering en flopp!

Så hvordan har regjeringens satsing på en kvalitetssikringsordning for reiselivsnæringen havnet i denne pinlige situasjonen?

Jeg tror næringens skepsis har sin bakgrunn i tre forhold:

Mangelfull reiselivs(hotell-)kompetanse
For det første mener jeg at en del av svaret kan være at det er fattet beslutninger på grunnlag av mangelfull kompetanse. Reiseliv er en komplisert bransje, der små endringer eller tiltak "på marginalen" ofte får store konsekvenser for hele driftsopplegget, og derved også på bedriftenes resultater. Dette er kanskje ikke så lett å forstå for andre enn de som har erfart dette med å praktisere innenfor næringen. (Som et lite eksempel på dette fenomenet, ta innføring av TV på alle hotellrom midt på 80-tallet. Dette var et utvilsomt gode for gjestene og kostnaden for bedriftene var bare ca kr. 6,- pr romdøgn. Systemet var nytt og ennå ustabilt, og dårlige seerforhold medførte ustabile seerforhold, klager fra gjestene, og krav om rabatter i romprisen, ofte på over 20% av listepris. Så et lite positivt tiltak på marginalen fikk store negative konsekvenser i regnskapene – i alle fall i oppstartsfasen på denne tjenesten).
Løsingen på denne utfordringen er at planlagte tiltak bygger på kompetanse (= kunnskap, erfaring og holdning). Beslutninger fattet på svakt grunnlag, eller endog feil grunnlag, kan få store negative følger for den næringen som utsettes for tiltakene. Så det første spørsmålet kan jo være: Hvordan står det egentlig til med reiselivskompetansen i reiselivsseksjonen til NHD?
Regjeringens reiselivsstrategi oppsummeres i et antall punkter under overskriften Verdifulle opplevelser. Her er det listet opp en del mål, ønsker og handlingsplaner, men etter min forståelse har dette ikke egentlig noe med strategi å gjøre! Strategi hviler på unike aktiviteter i hver enkelt virksomhet, der differensieringsvalget står mellom å utføre aktiviteter annerledes enn konkurrentene eller utfør andre aktiviteter. Kun på denne måten utvikles en strategi som kan gi mer eller mindre varige konkurransefordeler. Eller som M. Porter (2008) har forklart: “… the purpose of strategy is to match a company’s capabilities to the opportunities in it’s environment”.

Lav tillit til saksbehandlingen
For det andre tror jeg at svaret kan knyttes opp i den prosedyren som er benyttet i selve saksbehandlingen. Ifm beslutningsprosesser ber regjeringen gjerne om råd fra ulike organisasjoner. Disse avgir råd, ofte basert på skjønn og oppfatninger, og ikke på kunnskap. Og i tillegg kan disse organisasjoner ha egne formål, som ikke er samordnet med næringens formål. Slikt sett kan næringen fort komme i den situasjonen at den blir et virkemiddel for andres formål i stedet for å få muligheter for å utvikles til eget beste, dermed også til samfunnets beste.
En av høringsinstansene er naturlig nok LO, ved HRAF, den gang via LO-kartellet. Og det er gjennom denne organisasjonen Jens-Petter Hagen er blitt ekspert på kvalitetssikringssystemer innen hotellbransjen.
Bakgrunnen for ønsket (fra LO) om å få et stjerneklassifiseringssystem, er et etter mine undersøkelser, et ikke dokumentert behov for en enhetlig merking av "produkter med store forskjeller" (eksternt ønske). I tillegg ønskes kvalitetssikring av (LO)medlemmenes arbeidsplasser og større profesjonalitet i (reiselivs)bedriftene (interne ønsker). ( HRR 4/2010, s 25).
Etter min oppfatning er ikke kvalitet entydig objektivt begrep. Kvalitet påvirkes både av de forventninger gjester har før en tjeneste konsumeres, de opplevelser som erfares ifm selve konsumpsjonen, og i mange tilfeller også hva som skjer etter at konsumpsjonen har skjedd.
Stjerneklassifisering er derimot et objektivt system, der formålet er en kategorisering (eller gruppering) av bedrifter på en slik måte at de forskjellene etter definerte standarder er mindre internt i gruppen enn mellom bedrifter i de andre kategorier/grupper. Kunder kan oppleve store kvalitetsforskjeller mellom bedrifter innen en og samme kategori, så vel som (objektive) kvalitetsforskjeller mellom de ulike gruppene.
Det kan derfor virke noe overambisiøst å tro at hardware (bygninger og utstyr), software (rutiner, systemer og regler) og wetware (mennesker), kan la seg symboliseres med en stjerne eller tre! Rådene som er avgitt har ikke vært gode, og reiselivsbedriftene tror rett og slett ikke på at et stjerneklassifiseringssystem vil være til hjelp, og mener kanskje at de ikke i tilstrekelig grad er blitt hørt?

Behovet for et nasjonalt klassifiseringssystem
For det tredje kan det stilles spørsmål rundt behovet for et nasjonalt kvalitetsmerkingssystem.
Økonomisk historie viser at tilbud av varer og tjenester i de siste 100 år har gjennomgått flere faser. Tidlig var det tilgjengelighet som kanskje var viktigst, dvs en økonomisk utvikling med basis i sikker varetilgjengelighet. Deretter flyttet oppmerksomheten seg over til kostnader, dvs en økonomisk utvikling med basis i akseptable priser, slik at det ble skapt massemarkeder. Kvalitet ble den neste ”hypen”, dvs en økonomisk utvikling med basis i produktenes (tjenestenes) ytelser. I dag er det opplevelser som gjelder, dvs en økonomisk utvikling med basis i autentiske tjenester med stor grad av deltagelse.
Kvalitet var på topp når det gjelder oppmerksomhet på 80-tallet, (TQM), basert på knallhard konkurranse fra Japan. I dag er det overflod av varer og tjenester som dekker de samme behov, slik at kvalitet er en selvfølge i ethvert tilbud. ”Quality no longer differentiates!” (Pine & Gilmore 2007). I DN 23. juni 2010 ("Laber hotelluksus i Norge") sier Torgeir Silseth, dir Choise Hotels Scandinavia langt på vei det samme: "Hotellmarkedet i Norge er langt på vei trykket sammen på midten, det finnes hverken veldig gode eller veldig dårlige hoteller". Kundene tvinger bedriftene til å innfri det vi kan kalle normale kvalitetskrav, og bedriftene blir likere og likere.
I tillegg ser vi tendenser til at kundene i større og større grad er opptatt av funksjonaliteten på mange varer og tjenester, mer en varemerket. Når kundene slik ikke lenger bryr seg om hvem det er som frembyr en vare eller tjenester, sies det i økonomiske termer at varen/tjenesten er blitt en commodity. Og er en vare/tjeneste blitt commodity, er det kun tre ting forbrukerne bryr seg om: pris, pris og atter pris!
Utvikling av økonomisk verdi er iflg Pine & Gilmore (2007) en kamp mellom to motstridende krefter: de krefter som over tid omskaper produkter og tjenester til commodities, og de tiltakene bedriftene setter inn for å motvirke dette ved å kundetilpasse (differensiere) sine tilbud. Produkter blir tilført stadig større andel tjenester som en del av denne kundetilpasning, og tjenester blir i dag stadig videreutviklet til opplevelser gjennom de samme mekanismer.
Strategisk jobber de profesjonelle bedriftene hver dag med å opprettholde sin posisjon i bransjen, etablere temporære monopoler for å tjene tilstrekkelig med penger for å overleve over tid.
Jeg har i tidligere innlegg med samme tema ("Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter (1)", "Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter (2)", "Stjerner i påskenatten"), argumentert for at et stjerneklassifiseringssystem sannsynligvis vil være svært skadelig for bedriftenes muligheter for å tjene penger. Bedriftene vil bli tvunget inn i en situasjon med stadig mer benchmarking, de vil bli oppfattet som likere og likere, til slutt er det overhengende fare for at de blir redusert til en commodity. Og da har jeg vist at det er pris som teller, og da mener jeg laveste pris! M.Porter (2008) sier: "The more benchmarking companies do, the more they look like. Competition based on operational effectiveness alone is mutual destructive......many firms will face diminisching returns, and copanies will be drawn towards imitation and homogeneity". Konkurranse mellom bedrifter er bra, og et sikkert virkemiddel for utvikling og levering av kvalitetsmessig og riktig priset produkter og tjenester, men bedriftene må ta inn over seg at ”Rivalry is especially destructive to profitability if it gravitates solely to price, because pricecompetition transfer profits directly from an industry to its customers” (M. Porter, 2008).

Jens-Petter Hagen ( HRR 4/2010, s 25) hevder også at de som er imot klassifiseringsordningen egentlig ikke ønsker et system for å bedre kvaliteten på norsk hotellnæring, og at de er ”bekymret for å bli sett i kortene”. Dette er tvilsomme påstander. Ingen bedrifter kan lenger holde kortene tett til brystet i disse tider med nye sosiale medier. Leveranse under forventning avsløres og publiseres "over hele verden" så og si real-time.

Et stjerneklassifiseringssystem, basert på klare og åpne standarder, vil trolig føre til at "alle" søker å innfri disse kriteriene (innenfor valgt kategori). Dette vil bety at bedriftene blir likere og likere, som igjen vil bety at pris blir den eneste differensieringsvariabelen. Resultatet blir lavere lønnsomhet (i en allerede lite lønnsom bransje), mer usikre arbeidsplasser, mindre penger til kvalitetsarbeid og opplæring av egne ansatte. Trolig også mer outsourcing og kjøp av eksterne tjenester.

Kanskje ikke dette LO egentlig hadde tenkt seg?  

Kilde:
Porter, M.E.: "What Is Strategy?" Harvard Business Review, Nov / Dec 1996, pp. 61 - 78 og ”The Five Competitive Forces that Shape Strategy” Harvard Business Review, January 2008, pp. 78 - 93. Gilmore, H. James & Pine, B. Joseph,: "Authenticity - What Consumers Really Want" Harward Business School Press, 2007 

Prisforskjeller på drivstoff til båt - en strategisk analyse

Bensinfylling på bryggen ved Tregde Feriesenter

Det går mot full sommer, og det blir litt mer utfordrene å holde oppe målsettingen om etpar innlegg på bloggen hver måned, så derfor tar jeg en litt lettere variant nå i starten av juli. Jeg holder på med enda et (det siste?) innlegg i temaføljetongen Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter, men det krever litt mer innsats, og får komme senere i måneden.

Like sikkert som sommervarmen siger innover Sørlandskysten, like sikkert kommer Fæ’vennens prisguide for pumpepris på bensin og diesel på denne del av kystens marinaanlegg. Og like sikkert ligger Tregde Feriesenter på topp (dyrest) blant disse!

Avisen setter opp regnestykker som viser hvor mye det er å spare ved å fylle blant de rimeligere tilbudene, intervjuer ansvarlige ved de dyre og de billige anleggene, rangerer og raljerer med driverne, men uten egentlig å komme frem med forklaringer på hvorfor det faktisk er slik, år etter år. Nå skal det sies at avisen nok blander litt "hummer og kanari" i sine analyser, ved at tilbydere av drivstoff som ligger slik til at de også er stasjon for vanlige motorkjøretøyer sammenlignes med rene marinatilbud. Det vil jo være stor forskjell i de faste kostnadene for tilbydere som driver 24/7 hele året og på marinaanlegg som har en mer begrenset sesong. Men akkurat dette forholdet skal ikke være et hovedpoeng her.
Jeg vil, ved hjelp av teori knyttet til strategisk analyse, forsøke å gi en forklaring på hvorfor disse prisforskjellene kan opprettholdes på en relativt kort geografisk strekning, fra Gjeving ved Tvedestrand i øst til Mandals - regionen i vest. Det er ganske morsomt at relativ tung teori kan anvendes meningsfullt for et såpass lite fenomen, og kanskje kan eksempelet inspirere andre reiselivsbedrifter til en analyse av sin egen situasjon. En analyse som kan munne ut i bedre beslutninger for egen bedrift.

Jeg har i et tidligere innlegg vist hvordan vi ved Tregde Feriesenter valgte å gjennomføre en bransjeanalyse (eksternanalyse) ved hjelp av Michael E. Porter’s teoretiske bidrag, presentert i nedenforstående modell:

Kilde: Michael E. Porter 

Modellen kan leses slik at verdi skapes gjennom kreftenes relative styrkeforhold på den vertikale aksen, mens skapt verdi fordeles mellom aktørene i forhold til kreftenes spill på den horisontale aksen. Og lønnsomhet skapes ved at bedriftene beholder mest mulig av den merverdien de skaper for kundene, og at ikke denne forsvinner i konkurranse med andre aktører, eller at godt informerte forbrukere tilegner seg mye av denne merverdien.

Dersom vi nå forutsetter at vi kan definere en bransje vi kaller Marinabransjen, hvordan ser det ut i denne bransjen, og hva er det som påvirker konkurransen og påvirker lønnsomheten til bransjen?

Innledningsvis skal det pekes på at det uansett er lite å tjene på å selge drivstoff i Norge, (bortsett fra for Staten da!), og dette er grunnen til at vi alle kan bli irritert over å stå i pølsekø for å få betalt en fylling på bilen på NOK 750,-. Men noe må stasjonseiere tjene penger på!
Men marinabransjen har noen spesielle egenskaper som alle aktive tilbydere (i denne bransjen) burde se litt nærmere på og ta i betraktning ved strategiske besluninger, f.eks. i forhold til pris:

Inngangsbarriærer definerer hvor lett eller vanskelig det er å etablere seg i bransjen. Jo vanskeligere det er å etablere seg i en bransje, desto færre konkurrenter vil kjempe om det aktuelle markedet, og oppnådd verdiskapning vil fordeles på færre aktører. Jeg tror vi kan fastslå at ingen av de store tilbydere av drivstoff står i kø for å etablere rene marinaanlegg. Sesongene er korte, salgsvolumene er små, det er få tilgjengelige næringsområder ved kysten, og investeringen ”up-front” i tanker, pumper, innfrielse av forskrifter ifm miljøkrav, kassaapparater etc er svært store.

Exitbarriærer definerer hvor lett eller vanskelig det er å komme seg ut av bransjen med mest mulig av kapitalen i behold. Som jeg viste i avsnittet over, er det ingen av de store selskapene som har interesser i marinaanlegg lenger, i alle fall ikke langs vår kyststripe. Forholdet er vel egentlig slik som det var for Tregde Feriesenter: oljeselskapet som tidligere eide tankanlegget, ville ut av bransjen, og overdrog anlegget til Tregde Feriesenter for NOK 1,-. Det var nok bl.a. risikovurderinger mht utslipp som spilte inn her. Vi aksepterte å overta anlegget, etter at alle sikkerhetskrav var innfridd, bl.a. utskifting av gamle ståltanker tanker i bakken.

Forhandlingsstyrken til mektige leverandører kan normalt medføre at disse tilegner seg mer av verdien som skapes i bransjen, ved f. eks. å kreve høyere priser eller andre krav om betaling for fortsatt leveranse. I Marinabransjen forholder det seg imidlertid slik at leverandørene er få, men store, konkurransen er relativt hard, produktene er typisk commodity og likeverdige, og følgelig er forhandlingsstyrken til leverandørene relativt svak. Tregde Feriesenter, og mange andre marinaanlegg, er leverandøruavhengige, og kan således shoppe rundt etter de som er de beste leverandørene. De som kjøper drivstoff merker ikke om det er en leverense fra den ene eller den andre leverandøren som havner i drivstofftanken, noe som betyr at leverandørenes makt i spillet om verdi er relativt liten. Marinaanleggene kjøper fra den som er best på pris, og ikke minst evne til å levere en fredag ettermiddag i juli når driveren forskrekket finner ut at den store tanken i bakken er nesten tom!

Velinformerte forbrukere kan i normale situasjoner drive prisene ned (kapre større deler av verdiskapningen) ved å spille konkurrentene ut mot hverandre, eller på tilsvarende måte forsøke å oppnå høyere kvalitet.
Kundene i Marinabransjen karakteriseres av at de er mange og små. Hver enkelt kunde fyller relativt små volumer, gjerne en tank på 20 - 50 liter, så prisforskjeller på etpar kroner gjør lite utslag på totalkostnaden, og også for kundene er sesongen kort og hektisk med mer fokus på å komme ut på sjøen i stedet for å lete etter billigste leverandører. De store volumene (1 000 - 3 000 liter om gangen) kjøpes gjerne direkte fra de nasjonale leverandørenes tankbil etter oppringing fra eiere av de store båtene. Og selv for mellomstore volumer vil en prisforskjell på en full tank ikke utgjøre mer enn 300 - 400 kroner, noe som ikke rettferdiggjør en tur til den nærmeste konkurrerende leverandøren: Vinningen går lett opp i spinningen!

Trusselen fra nykommere representerer ofte en fare ved at ambisiøse, potensielle nykommere kan tvinge eksisterende bedrifter til å øke investeringene, om så bare for å beholde eksisterende posisjon i bransjen. Økte investeringer legger press på lønnsomheten. Denne trusselen er ikke-eksisterende i Mariabransjen i det geografiske området vi her analyserer. Vi kjenner i alle fall ikke til planlagte nye investeringer i marinaanlegg; situasjonen er heller det motsatte! 

Trusselen fra substitutter kan trekke kunder over til andre løsninger. I dag er det ingen andre løsninger for fremdrift av motorbåter enn bensin og diesel, så trusselen er lav. Seil er et alternativ, men også disse må jo ha drivstoff av og til.

Konkurranseintensiteten blant eksisterende konkurrenter er høy dersom:

• Konkurrentene er mange
• Bransjeveksten er lav
• Høye exitbarrierer

Marinabransjen her sør er først og fremst preget av få aktører med lang geografisk avstand mellom hver bransjedeltager. Ikke akkurat egenskaper som forsterker konkurransen!

Bransjen er videre karakterisert av høye inngangsbarriærer og lave exitbarriærer, noe som heller ikke legger forholdene til rette for hard konkurranse blant bransjedeltagerne.

Kundene er mange, små og alternativene er få. Leveandørenes makt er liten, slik at det ligger til rette for at aktørene (marinaanleggene) beholder mest av verdien som skapes. Substitutter er fraværende, og ingen nykommere er "på radaren".

Konklusjonen må således være at det er en sterk strategisk situasjon for det enkelte marinaanlegg, og det er liten grunn til å delta i priskonkurranse. De som ligger lavest i pris har derfor en unik mulighet til å øke inntjeningen i den korte sesongen for marinaanleggene langs kysten.
For Tregde Feriesenter's del er det viktigste konkurranseparameteret, foruten en beliggenhet tett på leia for småbåttrafikken, at vi aldrig skal gå tom for drivstoff, noe vi observerer at våre nærmeste konkurrenter av og til gjør. Og det er nok viktigere enn at prisen differ 25 øre pr liter!


Kilde:
Porter, Michael E.: "The Five Competitive Forces that Shape Strategy" Harvard Business Review, Jan 2008, ss. 78 - 93

Hva gjør vi hvis gjestene bare blir opptatt av pris?

Uploaded on January 29, 2009

Petter Stordalen har gjenåpnet et utvidet og renovert Comfort Hotel Skagerak i Kristiansand sentrum. Det var stor stas for lokalavisen å få intervjue en slik størrelse i norsk reiseliv og hotellbransje. Og Petter Stordalen lot selvfølgelig ikke sjansen gå fra seg, og hadde følgende budskap (Fædrelandsvennen, 2.6.2010 ss 16 - 17) :

1. Det er nok hoteller i Kristiansand.
2. De andre må fornye seg
3. Jeg har ikke nok hoteller i Kristiansand

Videre formidlet han at byen trenger både dyre og billige hoteller, og at hans to nåværende hoteller i løpet av de neste årene kommer til å bli byens beste! (og dyreste?).

Den lokale resielivssjefen, Jan Olav Marum, uttalte i denne forbindelse at det i 2009 var en nedgang i hotellovernattingene i byen på 11.5%, mens antall turister som overnattet i regionen hadde en økning, camping og hytter på hele 16%. Reiselivssjefens konklusjon var at turistene bodde billigere.

I en lederkommentar i samme avis dagen etter ble det hevdet: "Vel så viktig som standarden kan prisen være. Du skal ha god råd for å ta familien med på en weekend på hotell i vår region om sommeren. Det beste for gjennomsnittsturisten er kanskje en mellomting: god standard på hotellet til en rimeligst mulig penge". Høres ikke akkurat ut som en mellomting; heller et opplegg for forskævelse. I alle fall er det nok en gang pris det rettes søkelys mot.

I en leder i HRR 3/2010, s 3 står det å lese: "Et stjerneklassifiseringssystem er et nyttig hjelpemiddel, ikke minst for den som bestiller på nettet og ikke er godt kjent på destinasjonen. Dette er en gruppe i vekst. Da er det pris, antall stjerner og beliggenhet som er de viktigste søkekriteriene.........".

Presset mot større opperksomhet omkring pris er stort, enten det gjelder eksterne krefter som tror det er mulig å kombinere høy kvalitet med lav pris, eller det er bransjeorganisasjoner eller offentlige myndigheter som vil innføre stjerneklassifisering som uvergerlig vil føre til større prispress i bransjen. Uansett er det en alvorlig tendens i en bransje der lønnsomheten allerede er meget svak.
I modne bransjer, noe en må kunne hevde at hotellbransjen og turistbransjen er, (se bransjeanalyse) med mange tilsynelatende like tilbud, tenderer gjestene til i større grad kun å vurdere pris som kriterium for endelig kjøpsbeslutning. De behandler selskapenes produkter/tjenester som råvarer (commodities). Dette gjør de for at de er blitt vant til at de foreliggende valg stort sett er å regne som likeverdige, og å bruke tid på å finne ut hva som evt skiller de ulike variantene ikke er verdt innsatsen (transaksjonskostnadene (eg. søkekostnadene) er for høye). En utvikling mot at bransjens tjenester og produkter blir oppfattet som "commodities" er en kinkig situasjon å komme i, da gjestene etterhvert blir vanskelige å få til å reagere på mindre endringer i tilbudt verdi, dvs den enkeltes bedrifts differensieringsinnsats.

Nå er det jo noen aktører i bransjen som  ønsker å holde kundenes oppmerksomhet på pris: disse selskapene har en konkurransefordel i form av et kostnadsfortrinn. Dette kostnadsfortrinn kan rimeligvis taes ut i form av lavere pris til gjestene. Men de aller fleste selskaper i Norge vil ha større utbytte av å vende gjestenes oppmerksomhet mot den verdi som fakisk leveres, dvs en differensieringsstrategi.
For å få dette til i en situasjon der gjestene allerede nesten utelukkende er opptatt av pris, må vi bruke det virkemiddelet som fremdelse skaper oppmerksomhet hos gjestene, nemlig pris!

Iflg økonomisk teori hevdes det at en fastsatt pris vanligvis flagger to ting:

• Prisen fastsetter et bytteforhold, dvs. den signaliserer hvor mye penger en gjest må betale for å kunne ta del i en tjeneste/opplevelse/produkt.
• Prisen signaliserer kvalitet: jo høyere pris, desto høyere kvalitet.

Lav pris har den egenskap at gjestene forventer lave produktopplevelser, og de mister som en følge av dette engasjementet ifm kjøpet. Kjøp uten engasjement betyr at en egentlig ikke bryr seg om annet enn at en er rimelig sikker på at behovet dekkes. For norsk reiseliv, og overnattingsbransjen spesielt, er dette en meget farlig situasjon å komme i.
Men pris kan faktisk også bidra til å skape verdi og differensiere tilbudet for gjestene, ved å motivere uengasjerte gjester til å bedre forstå hva tilbudet egentlig består i, og således snu det lave engasjemente til et høyere engasjement.

I en artikkel i siste nummer av Harvard Business Review, blir det vist til 4 strategier som kan minke kundenes (gjestenes) opptatthet av bare pris som kriterium for valg av leverandør. Og det må jo være godt nytt, og vel verdt å sjekke nærmere, for en presset bransje:

1. Bruk prisstrukturen for å fremheve produkt- eller tjenestefordeler. Målet er å få gjestene til å bli oppmerksomme på levert verdi. Oppmerksomheten må rettes mot de forhold ved leverensen som differensierer best/mest. Gjestene må fortelles at de vil bli krevd betaling i forhold til den verdien som blir levert. Eksempel på dette er rom med vakker utsikt, rom med soloppgang/solnedgang o.a.. Prisen varierers i forhold til hva som er mest spesielt ved tilbudet
2. En moderat overprising stimulerer nysjerrigheten, og får kunder til å tenke seg om før et kjøp som ellers kanskje ville skjedd på autopilot. Dette er en god strategi i modne markeder! En pris som er høyere enn det gjestene egentlig hadde tenkt å betale, kan få uengasjerte forbrukere til å sjekke og tenke etter hva det de egentlig ønsker seg ved et forbuk. 
3. Splitt opp prisen på ulike delelementer for å rette oppmerksomheten på ellers oversette fordeler som leveres. Denne strategien fremhever differensieringsdimensjonen, selv om summen av delprisene blir lik den opprinnelige "pakkeprisen". Som vi vet, folk oppfatter ikke at en tjeneste (eller produkt) har en verdi dersom det ikke settes en pris. Dette også på leverenser som vanligvis er gratis. Feks. adgang til bassenger burde prissettes, selvom alle gjester egentlig får gratis adgang. 
4. Lik pris til ulike tilbud. Dette er en strategi som kan få gjestene til å tenke gjennom hvilket tilbud som egentlig passer dem best. Sett sammen pakker med ulike tilbud (rom med utsikt + liten båt, alt. rom uten utsikt, men med stor båt). Vi i reiseliv er flinke til å pakke, så dette er en strategi vi er vel kjent med. 

Det anbefalte trikset er altså å motarbeide gjestenes tendens til å bli mindre engasjert og mer opptatt av pris med det eneste markedsvåpenet som fremdeles klarer å fange oppmerksomheten: nemlig pris.

Så Petter Stordalen har nok mer rett i sine utsagn enn den lokale avisredaktøren: for norsk reiseliv, og overnattingsbransje, er fremdeles den beste strategien å utvikle konkurransefordeler basert på differensiering, og ikke tro at vi kan bli vinnere med lavkoststrategier (prisstrategier) som hovedvåpen. 

Kilde:
Bertini, M. & L. Wathieu, " How to Stop Customers from Fixating on Price", Harvard Business Review, May 2010 pp. 85 - 91