Bensinfylling på bryggen ved Tregde Feriesenter
Det går mot full sommer, og det blir litt mer utfordrene å holde oppe målsettingen om etpar innlegg på bloggen hver måned, så derfor tar jeg en litt lettere variant nå i starten av juli. Jeg holder på med enda et (det siste?) innlegg i temaføljetongen Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter, men det krever litt mer innsats, og får komme senere i måneden.
Like sikkert som sommervarmen siger innover Sørlandskysten, like sikkert kommer Fæ’vennens prisguide for pumpepris på bensin og diesel på denne del av kystens marinaanlegg. Og like sikkert ligger Tregde Feriesenter på topp (dyrest) blant disse!
Avisen setter opp regnestykker som viser hvor mye det er å spare ved å fylle blant de rimeligere tilbudene, intervjuer ansvarlige ved de dyre og de billige anleggene, rangerer og raljerer med driverne, men uten egentlig å komme frem med forklaringer på hvorfor det faktisk er slik, år etter år. Nå skal det sies at avisen nok blander litt "hummer og kanari" i sine analyser, ved at tilbydere av drivstoff som ligger slik til at de også er stasjon for vanlige motorkjøretøyer sammenlignes med rene marinatilbud. Det vil jo være stor forskjell i de faste kostnadene for tilbydere som driver 24/7 hele året og på marinaanlegg som har en mer begrenset sesong. Men akkurat dette forholdet skal ikke være et hovedpoeng her.
Jeg vil, ved hjelp av teori knyttet til strategisk analyse, forsøke å gi en forklaring på hvorfor disse prisforskjellene kan opprettholdes på en relativt kort geografisk strekning, fra Gjeving ved Tvedestrand i øst til Mandals - regionen i vest. Det er ganske morsomt at relativ tung teori kan anvendes meningsfullt for et såpass lite fenomen, og kanskje kan eksempelet inspirere andre reiselivsbedrifter til en analyse av sin egen situasjon. En analyse som kan munne ut i bedre beslutninger for egen bedrift.
Jeg har i et tidligere innlegg vist hvordan vi ved Tregde Feriesenter valgte å gjennomføre en bransjeanalyse (eksternanalyse) ved hjelp av Michael E. Porter’s teoretiske bidrag, presentert i nedenforstående modell:
Kilde: Michael E. Porter
Modellen kan leses slik at verdi skapes gjennom kreftenes relative styrkeforhold på den vertikale aksen, mens skapt verdi fordeles mellom aktørene i forhold til kreftenes spill på den horisontale aksen. Og lønnsomhet skapes ved at bedriftene beholder mest mulig av den merverdien de skaper for kundene, og at ikke denne forsvinner i konkurranse med andre aktører, eller at godt informerte forbrukere tilegner seg mye av denne merverdien.
Dersom vi nå forutsetter at vi kan definere en bransje vi kaller Marinabransjen, hvordan ser det ut i denne bransjen, og hva er det som påvirker konkurransen og påvirker lønnsomheten til bransjen?
Innledningsvis skal det pekes på at det uansett er lite å tjene på å selge drivstoff i Norge, (bortsett fra for Staten da!), og dette er grunnen til at vi alle kan bli irritert over å stå i pølsekø for å få betalt en fylling på bilen på NOK 750,-. Men noe må stasjonseiere tjene penger på!
Men marinabransjen har noen spesielle egenskaper som alle aktive tilbydere (i denne bransjen) burde se litt nærmere på og ta i betraktning ved strategiske besluninger, f.eks. i forhold til pris:
Inngangsbarriærer definerer hvor lett eller vanskelig det er å etablere seg i bransjen. Jo vanskeligere det er å etablere seg i en bransje, desto færre konkurrenter vil kjempe om det aktuelle markedet, og oppnådd verdiskapning vil fordeles på færre aktører. Jeg tror vi kan fastslå at ingen av de store tilbydere av drivstoff står i kø for å etablere rene marinaanlegg. Sesongene er korte, salgsvolumene er små, det er få tilgjengelige næringsområder ved kysten, og investeringen ”up-front” i tanker, pumper, innfrielse av forskrifter ifm miljøkrav, kassaapparater etc er svært store.
Exitbarriærer definerer hvor lett eller vanskelig det er å komme seg ut av bransjen med mest mulig av kapitalen i behold. Som jeg viste i avsnittet over, er det ingen av de store selskapene som har interesser i marinaanlegg lenger, i alle fall ikke langs vår kyststripe. Forholdet er vel egentlig slik som det var for Tregde Feriesenter: oljeselskapet som tidligere eide tankanlegget, ville ut av bransjen, og overdrog anlegget til Tregde Feriesenter for NOK 1,-. Det var nok bl.a. risikovurderinger mht utslipp som spilte inn her. Vi aksepterte å overta anlegget, etter at alle sikkerhetskrav var innfridd, bl.a. utskifting av gamle ståltanker tanker i bakken.
Forhandlingsstyrken til mektige leverandører kan normalt medføre at disse tilegner seg mer av verdien som skapes i bransjen, ved f. eks. å kreve høyere priser eller andre krav om betaling for fortsatt leveranse. I Marinabransjen forholder det seg imidlertid slik at leverandørene er få, men store, konkurransen er relativt hard, produktene er typisk commodity og likeverdige, og følgelig er forhandlingsstyrken til leverandørene relativt svak. Tregde Feriesenter, og mange andre marinaanlegg, er leverandøruavhengige, og kan således shoppe rundt etter de som er de beste leverandørene. De som kjøper drivstoff merker ikke om det er en leverense fra den ene eller den andre leverandøren som havner i drivstofftanken, noe som betyr at leverandørenes makt i spillet om verdi er relativt liten. Marinaanleggene kjøper fra den som er best på pris, og ikke minst evne til å levere en fredag ettermiddag i juli når driveren forskrekket finner ut at den store tanken i bakken er nesten tom!
Velinformerte forbrukere kan i normale situasjoner drive prisene ned (kapre større deler av verdiskapningen) ved å spille konkurrentene ut mot hverandre, eller på tilsvarende måte forsøke å oppnå høyere kvalitet.
Kundene i Marinabransjen karakteriseres av at de er mange og små. Hver enkelt kunde fyller relativt små volumer, gjerne en tank på 20 - 50 liter, så prisforskjeller på etpar kroner gjør lite utslag på totalkostnaden, og også for kundene er sesongen kort og hektisk med mer fokus på å komme ut på sjøen i stedet for å lete etter billigste leverandører. De store volumene (1 000 - 3 000 liter om gangen) kjøpes gjerne direkte fra de nasjonale leverandørenes tankbil etter oppringing fra eiere av de store båtene. Og selv for mellomstore volumer vil en prisforskjell på en full tank ikke utgjøre mer enn 300 - 400 kroner, noe som ikke rettferdiggjør en tur til den nærmeste konkurrerende leverandøren: Vinningen går lett opp i spinningen!
Trusselen fra nykommere representerer ofte en fare ved at ambisiøse, potensielle nykommere kan tvinge eksisterende bedrifter til å øke investeringene, om så bare for å beholde eksisterende posisjon i bransjen. Økte investeringer legger press på lønnsomheten. Denne trusselen er ikke-eksisterende i Mariabransjen i det geografiske området vi her analyserer. Vi kjenner i alle fall ikke til planlagte nye investeringer i marinaanlegg; situasjonen er heller det motsatte!
Trusselen fra substitutter kan trekke kunder over til andre løsninger. I dag er det ingen andre løsninger for fremdrift av motorbåter enn bensin og diesel, så trusselen er lav. Seil er et alternativ, men også disse må jo ha drivstoff av og til.
Konkurranseintensiteten blant eksisterende konkurrenter er høy dersom:
- Konkurrentene er mange
- Bransjeveksten er lav
- Høye exitbarrierer
Bransjen er videre karakterisert av høye inngangsbarriærer og lave exitbarriærer, noe som heller ikke legger forholdene til rette for hard konkurranse blant bransjedeltagerne.
Kundene er mange, små og alternativene er få. Leveandørenes makt er liten, slik at det ligger til rette for at aktørene (marinaanleggene) beholder mest av verdien som skapes. Substitutter er fraværende, og ingen nykommere er "på radaren".
Konklusjonen må således være at det er en sterk strategisk situasjon for det enkelte marinaanlegg, og det er liten grunn til å delta i priskonkurranse. De som ligger lavest i pris har derfor en unik mulighet til å øke inntjeningen i den korte sesongen for marinaanleggene langs kysten.
For Tregde Feriesenter's del er det viktigste konkurranseparameteret, foruten en beliggenhet tett på leia for småbåttrafikken, at vi aldrig skal gå tom for drivstoff, noe vi observerer at våre nærmeste konkurrenter av og til gjør. Og det er nok viktigere enn at prisen differ 25 øre pr liter!
Kilde:
Porter, Michael E.: "The Five Competitive Forces that Shape Strategy" Harvard Business Review, Jan 2008, ss. 78 - 93
