Det er full strid mellom de store hotellkjedene og distibusjonsselskapene expedia.com og hotels.com etter at kjedene har sagt opp avtalene om formidling av ledig kapasitet gjennom disse søkemotorene. Disse har på sin side svart med å varsle potensielle kunder om "fullt reservert" ved søk på kjedenes hoteller. Høye provisjonssatser (visstnok opptil 30%!) og etterhvert store volumer har ført til at distribusjonskanelen er blitt en tung kostnad for hotellkjedene.
Fra bransjen blir det bl.a. hevdet at det foregår et ulovlig prissamarbeid i og med søkemotorenes krav om "price parity", dvs at det skal være samme pris tilgjengelig i alle kanaler. Dette kravet skal umuliggjøre at hotellene eller kjedene kan distribuere de billigste tilbudene direkte til gjestene gjennom egne nettsider. Nå er ikke jeg jurist, og skal derfor ikke si så mye om dette er prissamarbeid eller ikke, men søkemotorenes krav minner jo unektelig mye om de krav hotellene vanligvis setter til turoperatører og andre som får nettopris: at det ikke skulle forekomme åpne priser mot markedene som er lavere enn hotellenes åpne listepriser?
Petter A Stordalen, Nordic Choise, går hardt ut (DN 19.9.2012 s 32) og hevder at "disse gigantene representerer ... den største truselen som noensinne har rammet hotellbransjen". Bjørnar Tretterud, First Hotels krever minst 20 mill i erstatning fra hotels.com (DN 20.9.2012, s 28) etter at brudd i forhandlingene om en forlenget avtale førte til at First-hotellene på søkemotoren ble merket som fulle ved kundesøk. Wolfgang M Neumann, Rezidor (DN 1.10.2012) på sin side funderer over om ikke hotellbransjen har sovet i timen, men varsler også at "hotellindustrien står ovenfor et veritabelt bikkjeslagsmål mot de store onlineaktørene" og at "ubalanser må rettes opp".
Katastrofemeldingene står i kø, men dette er en varslet katastrofe. Med større strategisk kompetanse, mer kunnskap om internetts betydning for konkurransekraften til aktørene i hotellbransjen, og grunnleggende forståelse av Reiselivskartet (Horwath 2010 m.fl.), tror jeg at i alle fall overraskelsen vært unngått!
I to artikler fra november 2009 tok jeg opp endel strategiske spørsmål som ville være nødvendig for Tregde Feriessenter å ta stilling til ifm vurderingen av risiki ved nye digitale bookingtjenester, eller OTA's (Online Travel Agents). I den ene artikkelen, (Reiselivsportalen - den gode mellommann, eller?), diskuterer jeg forskjellene mellom rene mellommenn, rene platformer og de mer problematiske multisided platforms, MSP, (morro med disse 3-bokstav forkortelsene). Disse MSP er utfordrende å forholde seg til, da de ofte overtar eierskapet til gjestene, eller i det minste kopierer gjesteinformasjonen. For Tregde Feriesenter er gjestedata de viktigste verdier vi forvalter, verdien overstiger trolig verdi av all annen aktiva, men fremkommer ikke i balansen. En suksessfull MSP kan, når de får mange nok brukere, oppleve at nettverkseffektene slår inn, og markedet tipper i favør av en eller et fåtall av disse, med derpå følgende markedsmakt - og markedsavmakt til bransjen. Og er det ikke akkurat dette som har skjedd i forholdet mellom hotellkjedene og hotels.com eller expedia.com?
I den andre aktikkelen, Beretninger om et hold up, peker jeg på faren ved at dersom disse MSP's ble store nok, kunne det oppstå en risiko for et s.k. "hold up", der ren makt blir brukt for å skaffe seg en større del av den verdien som blir skapt i en bransje: så snart en MSP blir en suksess, jekkes prisene opp for fortsatt deltagelse på den aktuelle platformen. Eller som avisartiklene i DN beskriver: de som vil ut av samarbeidet, blir straffet med boikott, hotellet blir vist i søket som fullt belagt!
Hva kan så Tregde Feriesenter, lære av denne "store trusselen som rammer bransjen"? Det vil jo være svært utfordrende for oss små å navigere blant bransjens aktører, når selv de store, resurssterke hotellkjedene har havnet i en slik kinkig situasjon.
For det første, forstå de kreftene som påvirker konkurransekraften i en bransje
Når et selskap skal analysere sin konkurransesituasjon, blir det ofte med at det er de direkte rivaliserende konkurrentene en ser på. Denne rivalisering kan ofte være hard, og det er viktig å overvåke konkurrentene, i alle fall konkurrenter som ligger på samme destinasjon (f.eks. Gardermoen). For mange reiselivsbedrifter er det beliggenhet som er den viktigste strategiske fordelen. Det er som kjent vanskelig å få en kunde som har et behov for overnatting på destinasjon A til å flytte inn på en helt annen destinasjon B. I en slik situasjon, kan det være nyttig å tone ned oppmerksomheten mot rivaliserende bedrifter, og heller analysere hvilke effekter de øvrige aktørene i bransjen har for det økonmiske resultatet. Det er sikkert mange måter å foreta en slik analyse på, men den modell vi har funnet nyttig, er Porter's modell fra 2008, se fig nedenfor.
Kilde: Michael Porter, "The Five Competitive Forces that Shape Strategy" Harvard Business Review, Jan 2008, ss. 78 - 93
Med denne som utgangspunkt og sjekkliste, er vi i alle fall sikre på å få med alle aktørene i bransjen. Modellen sier at (den vertikale aksen) rivalisering mellom bransjens direkte konkurrerende bedrifter, trusselen fra nykommere utenfra og muligheten for substituerende produkter/tjenester, setter en grense for hvor stor verdi som kan skapes i en bransje: jo større fortjenesten er i en bransje, desto større er sjansen f.eks. for nyetableringer. Verdien som skapes, fordeles (den horisontale aksen) i forhold til det relative styrkeforholdet mellom leverandører, bedriftene selv og kundene.
En slik analyse hadde trolig avdekket faren for at bookingleverandørene kunne blir for store og mektige, og dermed ta ut en altfor stor verdi (>30% provisjon). En annen effekt kunne kanskje også vært oppdaget: "Nettgigantenes skyhøye provisjoner betyr at oppegående kunder forhandler seg frem til rabatter direkte med hotellene" (Tretterud, First Hotels, DN20.9.2012, s. 28). Kunden sitter klar til å booke på hotels.com, ringer hotellet og ber om å få 15% rabatt. Motytelsen er å la være å sende bookingen gjennom bookingportalen, noe som betyr et "tap" for hotellet på 30%.
For det andre, forstå internetts betydning for konkurransekraften:
Det er viktig å forstå de forretningsmessige effektene internett har på bransjestrukturen. Internett har vært en fantastisk teknologi for reiselivet. Det har gitt oss alle muligheter til å vise frem vårt tilbud til mange nye markeder (reach) på en fantastisk variert og detaljrik måte (richness). Samtidig er internett en "strategy-destroyer". Gamle forretningsmodeller smuldrer bort (platebransjen) og nye kommer til (streaming). Internett-teknologi har den lumske innboende effekten at den skaper "perfekte markeder", noe som i økonomiske termer betyr mange (i starten små) aktører, lave inngangsbarriærer (relativt enkelt å etablere nye mellommenn), lave kostnader, spesielt transaksjonskostnader, fri og nesten lik informasjon til alle, lave faste kostnader m.m.. Når så alle aktører nesten har ubegrenset rekkevidde og butikken er åpen hele døgnet, vil produktene bli likere, prisene presses ned, bransjestrukturen blir mindre differensiert med det resultat at lønnsomheten faller. Samtidig skjer det ofte noe paradoksalt: nettverkseffektene slår inn, markedet tipper i retning av en (eller et fåtall) aktør(er), og det oppstår store monopoler (Facebook, Google og expedia.com).
For det tredje, få en bedre forståelse for reiselivskartet:
Reiselivskartet er en modell over reiselivets aktører som presenteres i den årlige rapporten Norsk Hotellnæring, utgitt av Horwath Consulting AS. I 2010-utgaven får denne modellen en meget grundig gjennomgang, og det kan godt anbefales at alle som deltar i diskusjonene rundt reiselivet leser dette avsnittet nøye.
Modellen gir for det første en skjematisk oversikt over de veivalg aktørene innen reiselivet har i sin markedskommunikasjon. Men modellen er også en beskrivelse av en bransje, med de ulike aktørene som "kjemper" om makt og penger i reiselivet. Den gir altså et utmerket utgangspunkt for å forstå hvordan denne bransjen fungerer, og kan kanskje også bidra til å forklare en del av de motsetninger som ligger i reiselivet, og hvorfor en del satsinger ser ut til å strande i møte med virkeligheten. Modellen gir også veiledning til det enkelte selskap om hvordan en skal posisjonere seg i bransjen for både å bevare og styrke konkurransesituasjonen. En god forståelse av Reiselivskartet gir muligheter for å opprettholde, og utvikle nye, konkurransefortrinn!
Hva kan så en bedre analyse og forståelse av de tre områdene ovenfor resultere i? Analysen bør jo ende opp i noen tiltak, eller mottrekk, og her er de vi på Tregde Feriesenter kom frem til før vi innledet samarbeid med OTA/MSP:
- Det er et absolutt krav fra oss om eierskap til kundedata. Dette sikrer oss muligheter for direkte kommunikasjon med våre gjester og fremtidig markedsføring. Tregde Feriesenter opprettholder merkevaren, gjesten får et forhold til Tregde Feriesenter, og ikke bare til OTA.
- Betaling skal skje direkte til oss, og ikke via samarbeidende OTA. Betalingen vil da som regel komme i forkant av oppholdet, direkte betalt av gjesten (eller trukket av gjestens kredittkort). Alternativet er at OTA utbetaler etter at gjesten er reist, kanskje ikke før etter 3 - 4 uker etter avreise.
- Når valget om å samarbeide med en OTA er tatt, sørg for å bli best: sørg for at price parity er gjennomført i alle kanaler, distribuere maksimalt antall taggede bilder av anlegget og opplevelsen eller produktet på platformen, arbeide aktivt med dynamiske priser og i det hele tatt se på den valgte OTA som en viktig distributør, og ikke bare passivt være til stede på platformen. Dette arbeidet er meget viktig for å komme øverst på listen ved gjestesøk. Målet er jo å oppnå større oppmerksomhet ved å differensiere Tregde Feriesenter fra andre aktuelle aktører på samme platform.
- Det er meget viktig å ikke glemme sin egen platform, sin egen nettside. Denne må være oppdatert til enhver tid, bildene må være ajourført og selve bookingløsningen må være slik at ingen faller av i prosessen. Og så er det jo mulig å jobbe aktivt med pakker på egen side, der innholdet i prisene er bedre og mer omfattende enn det som vanligvis distribueres gjennom OTA.
- Utnytt aktivt ratinger kundene legger igjen om bedriften. Sette seg et mål om nivå, og iverksette tiltak for å bedre disse. Nå er det jo ikke alle områder som er mulig å endre, men mange tilbakemeldinger omhandler jo små ting som enkelt lar seg rette på.
- Ikke inngå avtaler der det finnes faste avgifter, s.k katalogbidrag, markedsbidrag, serviceavgift el.a..
- Etabler et overvåkingssystem som følger med på på hvor bookingene kommer fra. Er dette nye bookinger, eller er det de gamle, men i nye (dyrere) kanaler? Kutt ut kanaler som bare redistribuerer allerede eksisterende gjester.
- Pass på at ingen plattformer blir dominerende. Ingen må bli så store at man ikke kan si opp avtalen uten å får likviditetsproblemer. Husk at det er bedre å streve en kort stund enn å bli livsvarig husmann.
- Pass opp for dagens tilsynelatende "harmløse platformer". De kan utvikle seg til dominante leverandører i fremtiden. Følg bl.a. godt med på destinasjonsselskapenes satsing på bookingportaler. Ettersom finansieringsbehovet for disse organisasjonene vil øke, øker også faren for at de i større grad opptrer som regulære OTA. Da øker også faren for et hold-up.
- Gjør hva du kan for selv å bli en platform andre kan spille på.
- og husk: den som vinner bikkjeslagsmålet er fremdeles bare ei bikkje!
