Sosial uro

Kilde: Intersection Consulting

Tregde Feriesenter var ganske tidlig ute med å benytte og teste ut det som i dag kalles sosiale medier. Vi prøvde oss frem i ulike nettverk, benyttet de først privat, for så etterhvert å tilpasse bruken bedre til selskapets behov. Vi lagde en strategi for implementering, inkl. retningslinjer for ansattes bruk. I dag er selskapet på Facebook, Twitter, Flickr og YouTube. Vi er med i ulike diskusjonsgrupper, bl.a. på LinkedIn, skriver blogger og kommenterer andres blogger, vi har tilrettelagt for Forcesquare, Gowalla og TripAdvisor, og har lagt en plan for å få gjester til å gi reviews gjennom sesongen 2011. Vi abonnerer på trafikkanalyse via AdSense og HootSuite, og det "hagler" inn med tilbakemeldinger fra de ulike overvåkningsvertøyene, bloggkommentarer, Facebook-oppdateringer og innlegg i ulike diskusjonsgrupper. Men det er mye som tyder på at vi fremdeles bare klarer å utnytte disse sosiale nettverkene taktisk. Vi klarer bare å posisjonere oss i forhold til de beste av våre konkurrenter, vi driver kun med benchmarking og forbedring av operasjonell effektivitet. På tross av at oppfølgingen av de sosiale nettverkene etterhvert tar verdifull tid, har vi ennå ikke klart å utløse verdien som skulle ligge i disse sosiale nettverkene, og dette begynner å gi seg utslag hos meg i en form for "sosial uro": hvordan skal vi egentlig sette disse nye mulighetene inn i en strategisk sammenheng, dvs. hvordan skal vi kunne utvikle unike konkurransefordeler basert på denne nye teknologien, og er det mulig å finne frem til forskning på hvordan mulighetene kan gi Tregde Feriesenter et konkurransefortrinn?

Mange av oss har lenge vært opptatt av hvor mange følgere selskapssidene har oppnådd, og mye av aktivitetene på sidene har hatt som formål å tiltrekke seg så mange følgere som mulig. Vi har etterhvert kommet til at dette ikke kan være rett målsetting å ha oppmerksomheten mot. Det viktige for Tregde Feriesenter er ikke å oppnå så mange følgere som mulig, men at innholdet på de sosiale nettverkene i størst mulig grad blir spredt og delt mellom de som er følgere, og videre inn i disse følgernes egne nettverk. Det gjelder derfor å skaffe seg de rette, viktige følgerne. Jeg tror at de samme lovene som gjelder ved spredning av budskap i den analoge verden, også gjelder i den digitale sfære. Dersom dette er rett,  følger livet i de sosiale nettverkene "reglene" til M. Gladwell (2001), The Law of the Few, The Stickiness Factor og Power of Context . Innholdet som skal være verdt å spre videre, må ha relevant verdi for mottakerne. Slik verdi kan i den digitale verden være at de som kommenterer og videresender innhold fremstår som flinke eller sosialt viktige, og således oppnår anerkjennelse i sitt eget nettverk. Det er verdt å merke seg at det ofte bare er noen få som bidrar, mens mange er følgere og videreformidler innholdet. De aktive bidragsyterne på Wikipedia er overraskende få, og de som bidrar på Tripadvisor har til og med satt opp sitt eget forum for utveksling av spesiell informasjon og erfaring.

Et svar på mine spørsmål ovenfor er derfor at det må brukes mer resurser til å skaffe de rette følgerne i stedet for så mange følgere som mulig, så må budskapet ha en form som gjør at det blir oppfattet som så viktig, interessant og/eller morsomt at det gir status å videreformidle, og endelig må budskapet utformes i en rett sammenheng. 

Det finnes ingen oppskrift for bygging av merkevarer ved hjelp av digitale nettverk, men vi må vel anta at også i en slik sammenheng er det innholdet som blir avgjørende. Det vi imidlertid erfarer, er at de gamle forklaringsmodellene ikke fungerer så godt lenger. I "gamle dager" ble mye av markedsinnsatsen rettet inn mot potensielle kunder. Det gjaldt å skaffe seg oppmerksomhet før kjøpet. Det var massekommunikasjon som var middelet. Vi ante vel at det kunne være viktig å følge opp kundene også etter kjøpet, men manglet vel egentlig midlene for  gjøre dette særlig effektivt og troverdig. I dag ser vi gjennom deltakelse på de sosiale nettverkene at engasjementet etter kjøpet er meget stort. Kundene ønsker seg fremdeles klare produktløfter, det som har endret seg er på hvilket tidspunkt de er åpne for påvirkning! Konkurransefordeler kan utvikles ved at strategiene endres og budsjettene legges om og aktiveres der kundene bruker sin tid: nemlig i diskusjonsfora på de sosiale nettverkene. Ettermarkedet er blitt mye mer viktig! Gode reviews er svært viktige, også for reiselivet!

Utbredelsen av sosiale nettverk betyr ikke slutten på strategi og markedsføring, men trolig heller at behovet for begge deler vil øke. Et godt merke og et troverdig produktløfte blir ennå viktigere. Det har jo alltid vært en risiko å levere under produktløftet, i dag er dette livsfarlig! Selskaper som leverer det som loves, vil iflg. Barwise & Meeham (2010) dra nytte av dette når de sosiale nettverk underbygger opplevelsen. I stedet for at selskapene skal bruke mye resurser på å levere over forventning, må en sørge for å levere på forventning, og følge nøye med i utviklingen i kundepraten på de sosiale nettverkene. Faren er likevel stor for at det enkelete selskap blir så distrahert av denne oppfølging at en mister oppmerksomheten mot det viktigste: produktløftet.

Dette synet underbygges i en artikkel i siste nummer av Computerworld der Aimar Niedzwiedzki, innovasjonsdirektør Isobar Norge, hevder at sosiale medier ikke handler så mye om medier, men mer om "hva som skjer når mennesker tar i bruk (ny) teknologi". Denne nye teknologien skifter balansen slik at kunden er den nye kongen og all makt til folket, noe som gjelder både produkter, tjenester og prosesser. Igjen er budskapet: nåde den som leverer under produktløftet!

På den annen side gir sosiale nettverk Tregde Feriesenter store muligheter til å få innblikk i kundesamtalen, kundeopplevelsen og følge kunders bruk av selskapets tjenester gjennom de kommentarer de legger ut i de sosiale nettverkene. Vi må derfor våge å gi slipp på noe av kontrollen, og bidra til å skape og utvikle de nye nettsamfunn.

Iflg. Barwise & Meeham (2010) har gode merkevarer fire ting felles, og bruk av sosiale nettverk kan bidra til å forsterke alle punktene:

1. Store merkevarer tilbyr et klart, relevant produktløfte. Sosiale nettverk benyttes til å kontrollere at produktløftet er forstått, er relevant og at produktet benyttes på rett måte. En opplevelse skal gi et løft, og ikke skremme eller overraske deltagerne negativt.
2. Merkevarer bygger tillit ved å levere det som loves, hverken mer eller mindre! For selskapene er det like viktig å levere i hht produktløftet som å informere kundene når noe går galt. At noe går galt, kan ofte fanges opp i de sosiale nettverkene gjennom kundepraten. Det som er viktig i denne sammenheng er alltid å huske på at kontakt med sosiale nettverk først og fremst er en mulighet for selskapene til å lytte.
3. Eiere av merkevarer forbedrer og raffinerer produktløftet kontinuerlig. Gjennom å følge med i kundepraten gjennom de sosiale nettverkene kan selskapene tidlig fange opp muligheter for forbedringer. I enkelte tilfeller kan selskapene invitere inn sine kunder i denne kreative prosessen.
4. Merkevarene  utvikles gjennom innovative løsninger. Gjennom å få til avansert kundedeltagelse gjennom de sosiale nettverkene kan selskapene utvikle dyptgående innovasjoner.  

Det ser altså ut til at nå etterhvert kommer forskning som forhåpentligvis kan bidra til en bedre forståelse for hvordan de sosiale nettverkene kan implementeres i selskapsstrategiene. Jeg har i dette innlegget unngått å bruke begerepet "sosiale media" og i stedet brukt begrepet "sosiale nettverk". Grunnen til dette er at når vi bruker ordet media, ser vi for oss et middel som kan brukes i markedsføringen, omtrent på samme måte som andre media (= aviser, Tv-reklame osv). En slik forståelse fører lett til en praksis som ubønnhørlig vil ødelegge tilliten til selskapet i de sosiale nettverkene. Det er svært viktig at vi som deltagere i kundepraten på de sosiale nettverkene stadig minner oss selv om at "sosiale media" i selskapssammenheng er å anse som lytteposter, og ikke megafoner! For å kunne utnytte markedspotensialet i bruk av sosiale nettverk, må selskapene bygge disse opp og delta i kundepraten på en slik måte at nettverkene blir nyttige for kundene. "We think of word of mouth generated on social networks as a distinct form of media" sier M. Zeisser (2010), og fortsetter: "...word of mouth generated by social networks is a form of marketing that must be earned - unlike traditional advertising, which can be purchased".

Kilder:

Barwise, P. & Meehan, S. "The One Thing You Must Get Right When Building a Brand" Harvard Business Review December 2010, pp. 80 - 84

Edelman, D.C. Branding in The Digital Age - You're Spending Your Money in All the Wrong Places" Harvard Business Review, December 2010, pp 62 - 69

Gladwell, M., The Tipping Point - How Little Things Can Make a Big Difference" Abacus 2001 (reprints 2008)

Zeisser, M., "Unlocking the Elusive Potential of Social Networks", McKinsey Quarterly, June 2010 

Computerworld nr 10 uke 11, 18.3.2011, pp 18 - 19

 

9 av 10, Sørlandet best på gjenkjøp!

By Klaymation

"Sørlandet skal bli best på gjenkjøp. 9 av 10 som besøker Sørlandet kommer tilbake for å besøke mer av landsdelen, bli lenger, få fortreffelige opplevelser i alle ledd, reise hjem blakk men rik på inntrykk, og lengte tilbake igjen. Gjestene har gode minner, historier fortelles og Sørlandet blir en ”snakkis” som anbefales videre. Derfor har landsdelen en økning i totalt gjestevolum på 10 % pr år".

Dette er hovedmålet til arena USUS, et klyngeutviklingsprogram i regi av Innovasjon Norge, Norges forskningsråd og SIVA, som ved å kople sammen kultur- og opplevelsesnæringen på Sørlandet ønsker å "bidra til økt innovasjonskraft, verdiskapning og konkurransekraft gjennom mer systematisk, helhetlig og koordinert håndtering av gjestestrømmer gjennom Agder".

Etter å ha lest gjennom prosjektbeskrivelsen nøye, flere ganger, sitter jeg igjen med flere ubesvarte spørsmål om hva dette prosjektet egentlig skal oppnå. Det er jo ganske merkelig, all den tid prosjektet er godkjent for offentlig finansiering med 9 mill (av et totalbudsjett på 18 mill) i løpet av 3 år. Da burde det være mulig forstå og kunne etterprøve målene i prosjektet! 

De spørsmålene jeg sitter igjen med er:

1. Hva er det som egentlig menes med "gjestestrømmer"?
2. Er dette målet om 9 av 10 egentlig mulig, eller endog ønskelig, å innfri, og hvordan henger dette i så fall sammen med målet om økning i totalt gjestevolum på 10% pr år?
3. Hvordan oppmuntres reiselivet på Sørlandet, som en ønsket deltager i prosjektet, til å opptre for å innfri sin del av dette målet (disse målene) og er dette en rasjonell måte å opptre på for kommersielle aktører?

Til pkt 1:
Innenfor overnattingsdelen av reiselivet tenker vi i første rekke på gjestedøgn når begreper som gjestevolum og gjestestrømmer diskuteres. Arena USUS har tilsynelatende en mye videre definisjon av disse begrepene: gjester (overnatting & restaurant), passasjerer (transport), publikum (kultursektoren), besøkende (opplevelsesbedrifter) og kunder (handelsstanden); alt er gjestestrømmer. Store deler av disse strømmene blir vanligvis ikke definert inn som en del av reiselivet. Kunder er f.eks. normalt for det meste lokaltrafikk, og utenfor de vanlige definisjoner av reiseliv. En kan hevde at disse kundene trenger mat og drikke, besøker restauranter/spisesteder, og derfor er reiseliv. Men SSB benytter vanligvis en definisjon der bare 25% av restaurantbesøk er innenfor reiseliv, og resten er lokaltrafikk, en definisjon også reiselivet er tjent med å holde på. Tilsvarende kan en definere store deler av publikum til kulturinstitusjoner og besøkende til fritidsparker og -anlegg som mer lokal- og regionaltrafikk, og derfor vanskelig kan fordeles inn under det en normalt kaller reiseliv. (Hvis ikke jeg tar helt feil, er det beregnet at ca 75% av trafikken til Tusenfryd er å regne som lokaltrafikk)!

Slik som jeg forstår dette, blir da disse strømmene av mennesker mer komplementære strømmer, enn deler av samme strøm, og derfor tilhører helt forskjellige (men altså komplementære) bransjer. Det blir derfor vanskelig å kunne utlede strategiske implikasjoner av så vide definisjoner, vanskelig å sette fornuftige strategiske mål som kan etterprøves i ettertid, og hele bransjebegrepet blir nesten uten mening med så vide definisjoner.

Til pkt 2:
Innen klassisk markedsføringsteori skiller en gjerne på aktiviteter som går ut på å skaffe nye kunder (offensiv strategi) og aktiviteter som går ut på å selge (mer) til eksisterende kunder (defensiv strategi). I kombinasjon skal slike strategier bidra til å skape og opprettholde lojale kunder. Alle bedrifter må ha et mål om gjenkjøp fra og mersalg til eksisterende kundemasse. Uten et slikt gjenkjøp, vil kostnadene for markedsføring bli svært høye, fordi det er mye dyrere å skape en ny kunde enn å selge mer til en eksisterende kunde. Når bedriftene således bruker mye penger på å kapre nye kunder, må bedriftene selvfølgelig også ha en strategi for å beholde kundene, hvis ikke forlater disse bedriftene ganske raskt. På tilbudsiden er konkurransen om kundene som kjent meget stor, og som regel er det i dag små byttekostnader for en kunde (gjest) ved å velge en annen leverandør ved neste kjøp.

Det er gjort beregninger på nåverdien av endringer i gjenkjøpsgraden. Disse viser at en økning i gjenkjøpsgraden fra 60% til 70%, neddiskontert vil bety en økning i omsetningen på 30%. En økning i gjenkjøpsgraden fra 60% til 80% vil doble omsetningen! Det er også beregnet at en gjenkjøpsrate på 60% (dvs at 6 av 10 kunder kjøper igjen) vil bety en svak reduksjon i omsetningen over tid. For å opprettholde en uforandret omsetning over tid må gjenkjøpsraten kanskje ligge rundt 65%. For mange kanskje et overraskende høyt tall?

Hvor stor gjenkjøpsraten er i dag på Sørlandet er det ingen som kan gi sikre opplysninger om, men mitt inntrykk av omsetningsveksten innen overnattingsdelen av reiselivet på Sørlandet bare er svakt økende over tid, og har etter min mening trolig mer med nye tilbud / kapasitetsøkninger å gjøre enn med at gjenkjøpsgraden øker. Dette betyr at gjenkjøpsraten kanskje ligger mellom 60 og 70%. En målsetting på 9 av 10, vil trolig bety mer enn en dobling av omsetningen.
Jeg mener altså at gjestestrømmer / gjestevolumer er vagt definert i prosjektet til arenaUSUS, men dersom en bare ser på overnattingsdelen i reiselivet, hva vil en slik økning av gjenkjøpsraten bety for bransjen på Sørlandet?
Yrkestrafikken vil trolig ikke kunne økes ved hjelp av en mer intensiv påvirkning av gjestsrømmene. Denne trafikken styres for det meste av aktivitetsnivået i det lokale næringsliv.
Kurs- og konferansetrafikken (KK) påvirkes av tilgjengelig kapasitet, både i forhold til tilbydernes belegg av annen trafikk (i første rekke yrkestrafikk) og i forhold til kapasitet i møterom og koneransefasiliteter. En utbygging av kongresskapasiteten i de sentrale delene av Sørlandet vil selvsagt kunne øke gjestestrømmene, og trolig mye mer enn aktiviteter rettet inn mot påvirking av eksisterende gjestestrøm.
Da sitter vi igjen med turisttrafikken. For Sørlandets del består denne først og fremst av norsk, individuell trafikk i ferietiden, dvs juli / august. I denne periode er i alle fall overnattingskapasiteten på de viktige destinasjonene på Sørlandet godt over 85% utnyttet.
Utenlandstrafikken har mulighet for å finne ledig kapasitet i juni / august, i alle fall utenom de sentrale områdene for yrkes- og KK-trafikk. Økt utenlandstrafikk må trolig genereres ved salg til ny gjester / markeder enn bare påvirkning av eksisterende gjester, og derfor trolig utenfor prosjektets formål?

Så etter min oppfatning vil en oppnåelse av målet om en gjenkjøpsrate på "9 av 10" bety at Sørlandet ikke innen prosjektets levetid har tilgjengelig kapasitet til å ta imot denne kraftige økningen (en dobling) i gjestestrømmer. Samtidig virker denne del av målet frikoplet fra fra den andre delen av målet som sier en økning på 10% pr år.
I tillegg mangler prosjektbeskrivelsen en fastsettelse av dagens nivåer på gjenkjøpsrater og vekst, noe som vil komplisere målinger i endringer av disse og etterprøve prosjektets vellykkethet.
 
Til pkt 3:
For at målet 9 av 10 skal innfris, anbefaler Kirsti Mathiesen Hjemdalh, (Agderforskning), reiselivet til å "...ikke bare å drive på forventning, men sørge for å levere produkkter, tjenester og opplevelser over forventning".
Det er en utbredt oppfatning i næringslivet at for å øke kundenes lojalitet, må selskapene tilfredsstille sine kunder ved å overgå kundenes forventning. Men er dette rett?
Nyere forskning (Dixon, Freeman & Toman 2010) viser overraskende nok at det er liten sammenheng mellom hvor fornøyd kunder er og kunders lojalitet til et selskap, til et merke eller til et produkt / tjeneste. Likevel er det slik at nesten 90% av selskapene i undersøkelsen sier at strategien er å overoppfylle kunders forventninger, noe som står i sterk kontrast til at hele 85% av kundene svarte at de ikke opplevde at forventningene hadde blitt overoppfylt. Så det kan se ut som om de svært kostbare aktivitetene til selskapene i å overgå forventningene ikke gir den ønskede effekt i form av større lojalitet.
Jeg er således nokså usikker på at å legge opp til en driftsmodell der selskapene skal levere over forventning er et godt råd. Dersom sammenhengen i økonomiske bytteforhold er at pris og kvalitet henger sammen, kan det ikke være bærekraftig økonomisk sett å legge opp til en driftsmodell der det skal leveres kvalitet utover det selskapet tar betalt for (eller det kundene er villige til å betale for). Sannheten er nok heller at kunder handler med selskaper som leverer kvalitetsprodukter eller -tjenester og som innfrir forventningene (til rett pris) og forlater selskaper som ikke klarer å levere tilfredsstillende kundeservice.
Det er på kundeservice de fleste selskaper har mye å hente. Her er anbefalingene å løse de problemene kundene henvender seg til selskapet om!

Avsluttende kommentar:
Jeg har i tidligere innlegg hevdet at kunnskapen om reiselivet kanskje er for svak hos bevilgende og rådgivende myndigheter og institusjoner, og at en bedre forståelse av Reiselelivskartet helt klart kunne bedre kvalitetene i beslutningene. Etter min mening er prosjektet arenaUSUS et produktutviklingsprosjekt. Det er en fortsettelse av den gamle arbeidsmåten, som går ut på å foreta en organisasjonsendring som metode for å løse et problem, i stedet for å ta tak i problemet! Problemet for reiselivet i Norge i dag (eller i alle fall for turistbransjen) er at vi har et distriktsreiseliv, også på Sørlandet, som langt på vei smuldrer bort pga at det er mangel på utenlandske turister.
Oppmerksomheten er på eksisterende kunder, mens behovet jo egentlig er nye kunder. Oppmerksomheten må flyttes fra venstre side av Reiselivskartet til høyre side av Reiselivskartet!


Kilde:
Dixon, M., Freeman K. & Toman N. "Stopp Trying to Delight Your Customer", Harward Business Review, July/August 2010, pp. 116 - 122