Segmentering eller clustering - to sider av samme sak?

"Bygg kundelojalitet gjennom å eie dine kundedata og en målrettet kundesegmentering!".

Dette var hovedbudskapet på en USUS-konferanse i Kristiansand 11. mai i år: Publikumsutvikling og Gjenkjøp. Interessant, også for en som er engasjert i reiseliv og turisme, som vel kan sies å ligge helt i ytterkanten av konferansens hovedtema.

Den etter min mening mest interessante presentasjonen “Building Audience Loyalty – one step at the time”  ble holdt av Kathy Raines fra Storbritannia.

Bakgrunnen for hennes rådgivningsvirksomhet er at kultursektoren i der har innsett at det offentlige, og sponsorer, ikke lenger er i stand til å finansiere denne virksomheten i samme størrelsesorden som tidligere. Sektoren har opplevd en brutal realitetsorientering, og blitt nærmest tvunget til å rette sin oppmerksomhet mot nye kunder, og da publikum som den naturlige målgruppen.

Gitt denne nye situasjonen, ble, iflg Kathy Raines, aktiviteter som kunne bygge lojalitet meget viktige. For å kunne påvirke denne lojaliteten, blir det å eie og forstå sin egen kundebase meget viktig. Ut fra en slik kundebase kan aktørene i kultursektoren finne frem til de lønnsomme kundene, dvs de som inngår det en kan kalle relasjoner av lenge varighet. For å skape denne type relasjoner måtte institusjonene lage kunderelasjonsprogrammer som både ivaretok de nyankommene og de stadig tilbakevendende, to grupper som har ulike behov og som må bearbeides forskjellig. Og for å håndtere denne typen forskjellige relasjoner i form av målrettet kommunikasjon,  var det et budskap: Segmentering, segmentering, segmentering.

Nå tror nok jeg at kultursektoren i Storbritannia er mer markedsorientert i dag enn den norske. Årsaken er rett og slett at fremdeles er det offentlige den viktigste kunden til denne sektoren i Norge, og institusjonene trenger ikke i like stor grad "bry seg om " publikum på samme intense måte som de tilsynelatende må i Storbritannia.

Såvel den teoretiske som den praktiske innfallsvinkelen på innlegget fra Kathy Raines fikk meg til å stusse over de utfordringene USUS (et klyngeprosjekt for kultur-, opplevelses- og reiselivsnæringensom) vil møte i og med de store forskjellene det faktisk er mellom kultursektoren og turistbransjen:

For det første ligger forskjellen i hvordan, og i hvilken grad, disse bransjene engasjerer sine kunder. Det vi kan kalle "publikum-perspektivet" til kultursektoren og "gjeste-perspektivet", som normalt preger turistsektoren, peker på forskjeller i opplevelsesfeltene (Pine & Gilmore 1999), dvs forskjell i grad av deltakelse og engasjement, og om opplevelsen går inn i kunden eller om kunden går inn i opplevelsen.

Kilde: Pine & Gilmore, 1999

Kultursektoren opererer vanligvis i den øvre venstre kvadranten, der publikum i større eller mindre grad er passive mottakere av underholdning, samtidig som en kan bli mer eller mindre oppslukt av det som blir presentert. Således er kultursektoren en del av det jeg vil kalle opplevelsesindustrien, et samlebegrep på mange bransjer som alle er tilbydere av mer eller mindre involverende tjenester, dog uten at disse har samme kunder eller produkter (Opplevelser, opplevelsesøkonomi og opplevelsesindustri - tre sider av samme sak?)

Reiselivet, og ikke minst turistbransjen, er i stadig større grad opptatt av å operere i den nederste høyre kvadranten, der gjestene gjennom invitasjon til aktiv deltakelse går inn i opplevelsen, og således blir en medprodusent av de tjenester og opplevelser som konsumeres. Gjesteundersøkelser har vist av denne type deltakelse gir større tilfredsstillelse, og således en opplevelse av høyere kvalitet, enn en mer tilbakelent og passiv observasjon av hva som foregår, f.eks. på en scene eller utstilling. For selskaper som opererer i turistbransjen, materialiserer dette seg i en stadig større oppmerksomhet mot opplevelseselementet i et opphold eller besøk. Således er turistbransjen aktivt involvert i det som gjerne kalles opplevelsesøkonomien, en måte å beskrive en makroøkonomisk utvikling fra jordbruksøkonomi til  industriell økonomi, videre mot en tjenesteytende økonomi og i dag mot en opplevelsesbasert økonomi.

Ut fra disse observasjonene kan en kanskje hevde at turistbransjen i dag tilbyr en dypere form for engasjement enn det kultursektoren i Norge vanligvis gjør. Nå skal det sies at det er endel initiativ også innen kultursektoren der engasjement av publikum er et mål i seg selv, men dette er foreløpig mer på det eksperimentelle planet, og ikke så utviklet, raffinert og kommersialisert som det turistbransjen i dag kan tilby sine gjester.

For det andre er det store forskjeller på hvordan sektorene i dag henvender seg til kundene, og forsøker å oppnå kommunikasjon med dem. Dette har sammenheng med det første punktet, nemlig hvor i utviklingen mot opplevelsesøkonomien sektorene er kommet.
Kultursektoren er for en stor del offentlig finansiert, med det resultat at innsamling av kundedata og en utnyttelse av denne ikke er spesielt raffinert. Publikum er rett og slett ikke de viktige kunden(e)!
Sektoren er opptatt av å sende ut sesongprogram, og helst oppnå store abbonnementskunder som kjøper pakker med forestillinger eller adgangskort med lenger varighet. For å kunne målrette denne type markedsføring, sende ut rett katalog eller tilbud til rett type kunde, er det viktig å hvite hvor disse bor, hvor gamle de er, detaljer om sivil status, inntekstforhold osv. osv. Alt dette danner et grunnlag for å finsikte markedet, og effektivisere markedsaktivitetene. Det er dette som gjerne kalles segmentering.

I opplevelseøkonomien er det ikke disse demografiske data som er viktige. Alder er helt uvesentlig når det gjelder å delta i opplevelser som fiske, fugletitting, vandring, dykking eller sykling. Da er det disse interessene som danner grunnlag for fellesskapet, ja disse interessene kan være så sterkt at gruppene opptrer som "stammer" har et eget stammespråk og kleskode (Hell's Angels).
For å nå disse stammene, er det Clustering som gjelder: Grupper med felles interesser. Disse er i dag representert i sosiale nettverk, der interessen står i høysete, og avanserte tilbydere i turistbransjen retter sin markedføring mot disse nettverkene, deltar i debattene og linker inn mot aktuelle tilbud. Dette er et delikat arbeid, som krever tilbakeholdenhet, ærlighet og en transparent holdning på hvem en er.

For det tredje ligger det en stor forskjell i at mens turistbransjen tiltrekker seg mennesker med behov for overnatting, bespisning og transport, er publikum i kultursektoren for en stor det en kan definere som lokal- eller regionaltrafikk. Kundestrømmene har rett og slett ikke de samme behov, etterspør ikke de samme tjenester og er mer komplementære enn overlappende. En kan kanskje hevde at kultursektoren er en driver for deler av reiselivet, på samme måte som naturen er det.

Basert på disse tre store forskjellene mellom kultursektoren og turistbransjen er det vanskelig å se at USUS' ønske om å forene "reiseliv, opplevelse – og kulturnæringen i landsdelen" i et fornuftig strategiarbeid med det formål å utvikle varige konkurransefordeler har en lett vei å gå. Rådene fra Kathy Raines går ut på å utvikle, eie og utnytte sin egen kundebase, og mens kultursektoren i sin utvikling fremdeles benytter seg av analoge teknikker (segmentering) er turistbransjen for lengst i gang med å eksperimenter med digitale teknikker (clustering).

Kilde: Pine, B.J. & J.H. Gilmore (1999), "The Experience Economy", Harvard Business School Press

Verdi - hva, hvordan og for hvem? (1)

Kilde: Alex Osterwalder

Det er spennende å følge med i diskusjonen rundt Matmaktutvalgets nylig fremlagte rapport om makt og avmakt i dagligvare bransjen. For alle som er interessert i strategifaget, gir diskusjonene fine muligheter til innblikk i den kampen (om makten, og derved også de største verdiene) som skjer mellom aktørene innenfor denne bransjen. De fire store dagligvarekjedene blir beskyldt for å ha for mye makt over kundene, og derved utvikle tilbud med for høye priser og for dårlig utvalg.
Utviklingen mot disse dominerende kjedeaktørene i detaljistleddet skyldes trolig politiske beslutninger som har ført til at det historisk har vært for lite konkurranse (= for mye makt) i leverandørleddet. Detaljistene har rett og slett sett seg nødt til å organisere seg på en slik måte at makten i leverandørleddet, spesielt i videreforedlingsleddet, kunne bli utlignet. Således kan det tenkes at denne forskyvningen av makt fra leverandører (selgere) til dagligvarekjedene (kjøpere) ikke er et så stort problem som utvalget antyder, og at utviklingen faktisk kan ha sørget for en bedre maktbalanse, og derfor kanskje lavere priser til sluttforbrukerne enn uten en slik strukturrasjonalisering. Det skal bli spennende å se hva myndighetene kommer frem til mht evt. inngripen, men disse burde kanskje innskrenke seg til å regulere bransjen som sådan, og ikke legge opp til å regulere enkelte aktører eller spesielle ledd innen bransjen.

Underliggende i denne debatten kan en skimte at begrepet verdi har en sentral plass i analysen, eller rettere sagt kampen om å fange opp mest mulig av den verdi som skapes i bransjen. All forretningsvirksomhet har som formål å skape verdi. Det som ofte diskuteres er: verdi for hvem? For samfunnet, eller de ansatte? For produsentene, leverandørene eller kundene? For aksjonærene eller andre finansielle aktører?

Innenfor faget bedriftsøkonomi blir det gjerne slått fast at en forretningsvirksomhets viktigste mål er å skape verdi for aksjonærene, da gjerne i form av profitt, eller et overskudd. Dette overskuddet genereres ved at den verdi som skapes kan selges til kunder for en pris som overstiger kostnadene knyttet til å frembringe denne verdien. Resonnementet er gjerne at skapes det verdi i form av et overskudd som kan disponeres av aksjonærene, vil oftest alle de andre interessenters behov eller krav innfris tidligere i "regnskapet". I alle fall dersom en setter kravet om verdiskaping i et noe lenger tidsperspektiv. Dette er jo en fremstilling som godt kan problematiseres, men for å kunne lettere diskutere verdibegrepet i selskapssammenheng, er denne forutsetningen kanskje tjenelig.

Hva er egentlig verdi?
I økonomisk sammenheng er verdi gjerne knyttet opp mot produksjon av et gode som andre er villige til å betale for å få tak i. Selve kjernen i økonomifaget kan sies å handle om fordeling av knappe resursser, og historisk har det gjerne vært slik at desto mer knapphet det er på et gode (gull), desto høyere har verdien (prisen) på dette godet vært. Knapphet fører til større etterspørsel, som igjen driver opp prisen som et middel til å rasjonere godet dit dette sannsynligvis utnytes mest rasjonellt, samtidig som økte kostnader med å drive frem nye resursser kan dekkes opp av de høyere priser.

Samtidig har vi de senere 10-år kunnet observere at prisene på forbruksgoder har falt til dels dramatisk i pris. Dette har dels sammenheng med effekten av læringskurven: etter hvert som produsentene frembringer stadig mer av et produkt eller tjeneste, øker kunnskapen om "how to do it", og prisene faller. Men det har også sammenheng med noen spesielle effekter som gjelder i digitale markeder. Disse går gjerne under betegnelsene Moore's Lov og Gilder's Lov, og forklarer en "lovmessig" utvikling mot hhv ubegrenset datakapasitet og ubegrenset båndbredde i digitale nettverk. Selvom ikke alle produkter og tjenester er heldigitale, har alle i tildels betydelig grad digitalt innhold, enten direkte i produktet eller tjenesten eller i selve produksjonsmetoden, noe som betyr at disse effektene medfører helt nye muligheter for verdiskaping. Som en følge av dette er det helt andre modeller som frembringer verdi i digitale markeder. Her gjelder nemlig nesten det motsatte av ideen om knapphet: nemlig ideen om overflod, gratis og "allestedsnærværelse". Selve ideen om fordeling av knappe resursser settes jo på prøve! Bare tenk på Google, Facebook, Flickr osv.. Disse er tilgjengelige for alle, etterhvert på alle mulige platformer og det er helt gratis for brukerne! Verdien øker for oss alle desto flere som benytter seg av tjenesten. Søkemotoren er gratis, men det tjenest store penger på andre forretningsmodeller, f.eks. annonser.
Resultatet av disse generelle utviklingstrekk ser vi i prisen på digitale produkter: TV apparater, PC’er og mobiltelefoner er i dag vesentlig billigere enn bare for noen få år siden. Grunnen til at disse tingene ikke nærmest gis bort i dag, er at kapasiteten og hva de kan utrette for oss, er blitt mangedoblet. Det er ikke lenge siden jeg leste at det nå finnes en miniPC med så stor lagringskapasitet at alt (lyd, bilder, bøker, filmer osv) et menneske vil oppleve i sitt liv kan lagres på denne ene enheten.
Kan reiselivet så lære noe av dette?
Reiselivet er tradisjonelt svært opptatt av innovasjoner på produktsiden av reiselivskartet. Det er her det bevilges til dels omfattende offentlig støtte, det er her støtteapparatet er mest virksomt, og det er her bedriftene trolig bruker mest oppmerksomhet og penger. Dette på tross av at det finnes god dokumentasjon (Doblin) på at investeringer i produktutvikling bare gir en gjennomsnittlig avkastning på 10%, mens det for hver investert krone i innovative forretningsmodeller kan gi avkastninger på hele 20 kroner!
 Store deler av reiselivsbransjen preges av at gjesten må flytte seg til produksjonsstedet i motsetning til den tradisjonelle løsningen der produktet flyttes til konsumenten. Og ofte er det slik at når tjenesten skal konsumeres av gjesten, må hun selv aktivt delta i produksjonen for å få mest mulig ut av det som det er betalt for. En kan kanskje hevde at reiselivet står med ett ben i hver leir mht modell for verdiskaping. Knapphetsfaktoren, i tradisjonell forstand, er vel det som i andre sammenhenger kalles beliggenhet, beliggenhet, beliggenhet. På den andre siden ligger reiselivet meget godt til rette for en mye større utnyttelse av digitale løsninger. Da i første rekke ved å automatisere alle back-office prosesser, og således oppnå større skalerbarhet av virksomheten, en tilpasning til sesongvariasjoner og varierende inntekter. Den tradisjonelle måten å utføre oppgavene på er for dyr, og vi ser at store deler av reiselivet ikke kan betale de lønningene høykompetente mennesker krever. Kokker og andre håndverksfag må på plass, de er godt betalt, men på andre viktige funksjoner skorter det virkelig i kunnskap og kompetanse. Da mener jeg de med digitale kunnskaper, strategiske kunnskaper og med erfaring fra barneårene om sosiale nettverk og tilstedeværelse på digitale platformer.


Lærdommen fra denne utviklingen er at det i fremtiden blir svært vanskelig å skape verdi basert på knapphet. Vi må i mye større grad ta i bruk digital teknologi, samle personalet i fronten mot gjestegrensesnittet, og frembringe nye modeller for hvordan vi skaper verdi for gjestene og nye forretningsmodeller som er tilpasset dette, og som sørger for at mest mulig av den verdi som skapes beholdes av bedriftene som skaper verdien og ikke så lett overlates til nye mellommenn som plasserer seg mellom gjesten og bedriften. Dette er noe jeg vil komme tilbake til i to senere innlegg

 Kilde:
Kelly, Kevin "New Rules for the New Economy", Fourth Estates, 2003