Spørsmålet stilles av rådgiver i Fellesforbundet, Jens-Petter Hagen, "en sentral person i arbeidet med å få til en nasjonal klassifiseringsordning i Norge" (HRR 4/2010, s 25.) Å trekke en slik konklusjon er nok litt tidlig, men det er jo et alvorlig tankekors at bare en (1) av de store kjedene så langt har uttalt at de er positive til å delta i systemet. Husk at de 10 store kjedene står for 30% av antall hoteller, over 50% av tilgjengelige rom, og hele 80 - 90% av rommene i de store byene. Så dersom kjedenes beslutning om ikke å delta står fast til slutt, ja da blir regjeringens satsing på stjerneklassifisering en flopp!
Så hvordan har regjeringens satsing på en kvalitetssikringsordning for reiselivsnæringen havnet i denne pinlige situasjonen?
Jeg tror næringens skepsis har sin bakgrunn i tre forhold:
Mangelfull reiselivs(hotell-)kompetanse
For det første mener jeg at en del av svaret kan være at det er fattet beslutninger på grunnlag av mangelfull kompetanse. Reiseliv er en komplisert bransje, der små endringer eller tiltak "på marginalen" ofte får store konsekvenser for hele driftsopplegget, og derved også på bedriftenes resultater. Dette er kanskje ikke så lett å forstå for andre enn de som har erfart dette med å praktisere innenfor næringen. (Som et lite eksempel på dette fenomenet, ta innføring av TV på alle hotellrom midt på 80-tallet. Dette var et utvilsomt gode for gjestene og kostnaden for bedriftene var bare ca kr. 6,- pr romdøgn. Systemet var nytt og ennå ustabilt, og dårlige seerforhold medførte ustabile seerforhold, klager fra gjestene, og krav om rabatter i romprisen, ofte på over 20% av listepris. Så et lite positivt tiltak på marginalen fikk store negative konsekvenser i regnskapene – i alle fall i oppstartsfasen på denne tjenesten).
Løsingen på denne utfordringen er at planlagte tiltak bygger på kompetanse (= kunnskap, erfaring og holdning). Beslutninger fattet på svakt grunnlag, eller endog feil grunnlag, kan få store negative følger for den næringen som utsettes for tiltakene. Så det første spørsmålet kan jo være: Hvordan står det egentlig til med reiselivskompetansen i reiselivsseksjonen til NHD?
Regjeringens reiselivsstrategi oppsummeres i et antall punkter under overskriften Verdifulle opplevelser. Her er det listet opp en del mål, ønsker og handlingsplaner, men etter min forståelse har dette ikke egentlig noe med strategi å gjøre! Strategi hviler på unike aktiviteter i hver enkelt virksomhet, der differensieringsvalget står mellom å utføre aktiviteter annerledes enn konkurrentene eller utfør andre aktiviteter. Kun på denne måten utvikles en strategi som kan gi mer eller mindre varige konkurransefordeler. Eller som M. Porter (2008) har forklart: “… the purpose of strategy is to match a company’s capabilities to the opportunities in it’s environment”.
Lav tillit til saksbehandlingen
For det andre tror jeg at svaret kan knyttes opp i den prosedyren som er benyttet i selve saksbehandlingen. Ifm beslutningsprosesser ber regjeringen gjerne om råd fra ulike organisasjoner. Disse avgir råd, ofte basert på skjønn og oppfatninger, og ikke på kunnskap. Og i tillegg kan disse organisasjoner ha egne formål, som ikke er samordnet med næringens formål. Slikt sett kan næringen fort komme i den situasjonen at den blir et virkemiddel for andres formål i stedet for å få muligheter for å utvikles til eget beste, dermed også til samfunnets beste.
En av høringsinstansene er naturlig nok LO, ved HRAF, den gang via LO-kartellet. Og det er gjennom denne organisasjonen Jens-Petter Hagen er blitt ekspert på kvalitetssikringssystemer innen hotellbransjen.
Bakgrunnen for ønsket (fra LO) om å få et stjerneklassifiseringssystem, er et etter mine undersøkelser, et ikke dokumentert behov for en enhetlig merking av "produkter med store forskjeller" (eksternt ønske). I tillegg ønskes kvalitetssikring av (LO)medlemmenes arbeidsplasser og større profesjonalitet i (reiselivs)bedriftene (interne ønsker). ( HRR 4/2010, s 25).
Etter min oppfatning er ikke kvalitet entydig objektivt begrep. Kvalitet påvirkes både av de forventninger gjester har før en tjeneste konsumeres, de opplevelser som erfares ifm selve konsumpsjonen, og i mange tilfeller også hva som skjer etter at konsumpsjonen har skjedd.
Stjerneklassifisering er derimot et objektivt system, der formålet er en kategorisering (eller gruppering) av bedrifter på en slik måte at de forskjellene etter definerte standarder er mindre internt i gruppen enn mellom bedrifter i de andre kategorier/grupper. Kunder kan oppleve store kvalitetsforskjeller mellom bedrifter innen en og samme kategori, så vel som (objektive) kvalitetsforskjeller mellom de ulike gruppene.
Det kan derfor virke noe overambisiøst å tro at hardware (bygninger og utstyr), software (rutiner, systemer og regler) og wetware (mennesker), kan la seg symboliseres med en stjerne eller tre! Rådene som er avgitt har ikke vært gode, og reiselivsbedriftene tror rett og slett ikke på at et stjerneklassifiseringssystem vil være til hjelp, og mener kanskje at de ikke i tilstrekelig grad er blitt hørt?
Behovet for et nasjonalt klassifiseringssystem
For det tredje kan det stilles spørsmål rundt behovet for et nasjonalt kvalitetsmerkingssystem.
Økonomisk historie viser at tilbud av varer og tjenester i de siste 100 år har gjennomgått flere faser. Tidlig var det tilgjengelighet som kanskje var viktigst, dvs en økonomisk utvikling med basis i sikker varetilgjengelighet. Deretter flyttet oppmerksomheten seg over til kostnader, dvs en økonomisk utvikling med basis i akseptable priser, slik at det ble skapt massemarkeder. Kvalitet ble den neste ”hypen”, dvs en økonomisk utvikling med basis i produktenes (tjenestenes) ytelser. I dag er det opplevelser som gjelder, dvs en økonomisk utvikling med basis i autentiske tjenester med stor grad av deltagelse.
Kvalitet var på topp når det gjelder oppmerksomhet på 80-tallet, (TQM), basert på knallhard konkurranse fra Japan. I dag er det overflod av varer og tjenester som dekker de samme behov, slik at kvalitet er en selvfølge i ethvert tilbud. ”Quality no longer differentiates!” (Pine & Gilmore 2007). I DN 23. juni 2010 ("Laber hotelluksus i Norge") sier Torgeir Silseth, dir Choise Hotels Scandinavia langt på vei det samme: "Hotellmarkedet i Norge er langt på vei trykket sammen på midten, det finnes hverken veldig gode eller veldig dårlige hoteller". Kundene tvinger bedriftene til å innfri det vi kan kalle normale kvalitetskrav, og bedriftene blir likere og likere.
I tillegg ser vi tendenser til at kundene i større og større grad er opptatt av funksjonaliteten på mange varer og tjenester, mer en varemerket. Når kundene slik ikke lenger bryr seg om hvem det er som frembyr en vare eller tjenester, sies det i økonomiske termer at varen/tjenesten er blitt en commodity. Og er en vare/tjeneste blitt commodity, er det kun tre ting forbrukerne bryr seg om: pris, pris og atter pris!
Utvikling av økonomisk verdi er iflg Pine & Gilmore (2007) en kamp mellom to motstridende krefter: de krefter som over tid omskaper produkter og tjenester til commodities, og de tiltakene bedriftene setter inn for å motvirke dette ved å kundetilpasse (differensiere) sine tilbud. Produkter blir tilført stadig større andel tjenester som en del av denne kundetilpasning, og tjenester blir i dag stadig videreutviklet til opplevelser gjennom de samme mekanismer.
Strategisk jobber de profesjonelle bedriftene hver dag med å opprettholde sin posisjon i bransjen, etablere temporære monopoler for å tjene tilstrekkelig med penger for å overleve over tid.
Jeg har i tidligere innlegg med samme tema ("Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter (1)", "Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter (2)", "Stjerner i påskenatten"), argumentert for at et stjerneklassifiseringssystem sannsynligvis vil være svært skadelig for bedriftenes muligheter for å tjene penger. Bedriftene vil bli tvunget inn i en situasjon med stadig mer benchmarking, de vil bli oppfattet som likere og likere, til slutt er det overhengende fare for at de blir redusert til en commodity. Og da har jeg vist at det er pris som teller, og da mener jeg laveste pris! M.Porter (2008) sier: "The more benchmarking companies do, the more they look like. Competition based on operational effectiveness alone is mutual destructive......many firms will face diminisching returns, and copanies will be drawn towards imitation and homogeneity". Konkurranse mellom bedrifter er bra, og et sikkert virkemiddel for utvikling og levering av kvalitetsmessig og riktig priset produkter og tjenester, men bedriftene må ta inn over seg at ”Rivalry is especially destructive to profitability if it gravitates solely to price, because pricecompetition transfer profits directly from an industry to its customers” (M. Porter, 2008).
Jens-Petter Hagen ( HRR 4/2010, s 25) hevder også at de som er imot klassifiseringsordningen egentlig ikke ønsker et system for å bedre kvaliteten på norsk hotellnæring, og at de er ”bekymret for å bli sett i kortene”. Dette er tvilsomme påstander. Ingen bedrifter kan lenger holde kortene tett til brystet i disse tider med nye sosiale medier. Leveranse under forventning avsløres og publiseres "over hele verden" så og si real-time.
Et stjerneklassifiseringssystem, basert på klare og åpne standarder, vil trolig føre til at "alle" søker å innfri disse kriteriene (innenfor valgt kategori). Dette vil bety at bedriftene blir likere og likere, som igjen vil bety at pris blir den eneste differensieringsvariabelen. Resultatet blir lavere lønnsomhet (i en allerede lite lønnsom bransje), mer usikre arbeidsplasser, mindre penger til kvalitetsarbeid og opplæring av egne ansatte. Trolig også mer outsourcing og kjøp av eksterne tjenester.
Kanskje ikke dette LO egentlig hadde tenkt seg?
Kilde:
Porter, M.E.: "What Is Strategy?" Harvard Business Review, Nov / Dec 1996, pp. 61 - 78 og ”The Five Competitive Forces that Shape Strategy” Harvard Business Review, January 2008, pp. 78 - 93. Gilmore, H. James & Pine, B. Joseph,: "Authenticity - What Consumers Really Want" Harward Business School Press, 2007
