Er bikkjeslagsmålet over?



Dagens næringsliv (DN 3.okt., s18) melder at kampen mellom de store hotellkjedene og Expedia/Hotels.com er over, og at partene nå er i ferd med å signere nye avtaler for distribusjon av ledig kapasitet. Hotellkjedene hevder at de har "oppnådd det vi ville", og hotellene er i ferd med igjen å bli lastet opp på plattformenes web.
Høsten 2012 stod slaget mellom kjedene og Expedia/Hotels.com. Konflikten stod om påståtte skyhøye provisjonssatser og ulovlige krav om rate parity. (Se Bikkjeslagsmål om digitale bookinger og Kloke bikkjer lytter og lærer).

Men er virkelig kampen over?

For å forstå hvilke "kamper" som pågår innen en bransje, benytter vi på Tregde Ferie oftest analysemodellen utarbeidet av Michael Porter, se nedenfor.
Jeg har i tidligere artikler, bl.a. "Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter - er det god strategi?" benyttet denne modellen i forsøk på å forklare ulike kamper som pågår f.eks. i hotellbransjen.



Kilde: Michael Porter, "The Five Competitive Forces that Shape Strategy" Harvard Business Review, Jan 2008, ss. 78 - 93

Modellen kan forståes slik at verdi skapes gjennom aktørenes relative styrkeforhold på den vertikale aksen, mens skapt verdi fordeles mellom aktørene i forhold til kreftenes spill på den horisontale aksen. Og lønnsomhet skapes ved at bedriftene beholder mest mulig av den merverdien de skaper for sine kunder. Kampen består i at denne merverdien ikke forsvinner i konkurranse med andre aktører, eller at godt informerte forbrukere tilegner seg mye av denne merverdien.

En alternativ modell er Reiselivskartet utarbeidet av Horwath Consulting, se nedenfor.



Dette er egentlig den samme modellen som M. Porter's, dog tilpasset reiselivets noe spesielle situasjon. Modellen beskriver aktørene i bransjen, og derved hvilke kamper som pågår eller som kan tenkes å blusse opp i fremtiden. Og det er jo disse en som liten aktør bør forberede seg på!

Det kan se ut til at disse nye avtalene mellom Expedia og hotellkjedene vil være mye bedre enn de gamle som ble sagt opp: provisjonssatsen er vesentlig lavere, og det skilles på provisjonssatsen på norske og utenlandske bookinger.
Tidligere i høst kom det også en annen nyhet fra Expedia (hotel collect): De har endret forretningsmodellen sin fra å ta betalt fra kunden og sende avtalt oppgjør til overnattingsbedriften (merchantmodellen) til å la overnattingsstedet ta betalt fra kunden og fakturere for avtalt agentprovisjon (agentmodellen). For overnattingsbedriftene er dette en vesentlig forskjell, da de nå ikke i like stor grad risikerer å bli utvannet som merkevare, samtidig som likviditeten trolig bedres for mange.

Tregde Ferie har i en tid benyttet distributøren booking.com. Før sesongen 2012 ble det foretatt en endring i reservasjonsinformasjonen fra tilbyderen: gjestens mailadresse ble fjernet fra bookingen. Dette skapte selvfølgelig mange umiddelbare problemer for bedriftene, ved at det vanskeliggjorde kommunikasjonen med ankommende gjester. Riktignok kunne mailadresser hentes ut fra booking.com sitt ekstranett, men dette var tungvint og umulig å rekke i travle trafikkperioder. Resultat ble dårligere service til booking.com sine gjester: de fikk ikke svar på spørsmål som ble lagt inn til overnattingsbedriften ifm selve bookingen.
I dag er mailadressene igjen tilbake, til glede for oss bedrifter, i og med at vi får ennå mer relevante opplysninger inn i kundedatabasene, og ikke minst for kundene, som kan opprette en direkte dialog direkte med bedriftene.

Hva er det som har skjedd sidene disse plattformene tilsynelatende lytter mer til bransjen og har blitt mer medgjørlige? Det at kjedene i Norge (og utlandet, bl.a. Storbritannia) satte hardt mot hardt, kan altså ha hatt en virkning. Men det ligger nok mer bak disse viktige endringene enn protester fra kjedene og enkeltbedriftene.

Slike endringer har gjerne sin bakgrunn i at maktforholdene i bransjen endres. Det at hotellkjedene (i Norge og i utlandet) opptrådte samlet og koordinert har tydeligvis hatt effekt. mange av portalenes kunder, har nok også protestert på vanskeliggjøringen av kommunikasjonen med overnattingsbedriftene. Uten å vite dette, jeg tror at de "gamle" platformene kanskje føler seg truet av nykommere i bransjen, og agerer derfor ved å tilby bedre betingelser til eksisterende samarbeidspartnerne.
Og kanskje det egentlig er Google med sine søkealgoritmer og fornyede interesse for reiselivet vi kan takke for at konkurransen blant OTA's  (Online Travel Agency) hardner til med det resultat at overnattingsbedriftene får noe lettere betingelser.

Men det finnes også andre , nye aktører som forsøker å finne sin plass i reiselivsbransjen? Her er noen:

Stayful er en ny aktør som gir reisende anledning til å søke opp ledig kapasitet på et spesifikt hotell og gi et bud på hva en er villig til å betale for tjenesten. Hotellet står fritt til å akseptere budet, eller komme med et motbud. Modellen er en automatisert forhandlingsplattform. Stayful retter seg i første rekke inn mot uavhengige 1. klassehoteller, og mener å ha en modell som i dag ikke er dekket opp av eksisterende OTA,s.

En annen ny aktør er Backbid. Her skal den enkelte kunden legge inn sine reise- og/eller ferieplaner for den  nærmeste fremtid, og så er det opp til hotellene til å komme med attraktive tilbud som matcher disse planene. Likner litt på Stayful, men det virker litt optimistisk å tro at overnattingsbedrifter har tid til å engasjere seg i enkeltreisende på denne måten.

I september ble Bidwin Travel kåret til det "hetaste investeringsobjektet" innen turistnæringen i Norden. Bidwin samler reiser og opplevelser i inn- og utland, og lar kunder by på tilbudene gjennom reiseauksjoner. For å delta i auksjonene må interesserte la seg registrere som brukere på nettstedet.

En litt annen modell er Hotel Tonight, som tilbyr overnattingsbedrifter å legge ut ledig kapasitet på kort varsel ("same day bookings"). Aktøren tilbyr gode tekniske løsninger for kundene, som enkelt kan søke ledig kapasitet via egen smarttelefon eller nettbrett. Foreløpig er ikke denne aktøren så aktuell i Norge, men for de store OTA's, er nok dette en farlig nykommer.

En helt annen tilbyder i markedet for overnatting, er Airbnb, som også finnes i norsk variant. Konseptet er egentlig at private med et ledig "rom for natten", legger dette ut på selskapets hjemmeside. Utleier presenteres som vertskap, og gjester gir tilbakemeldinger som på de store reiselivsaktørene. Utleier blir belastet med en provisjon fra 9 - 15%. Selv om dette konseptet egentlig er rettet inn mot privatmarkedet, er det nok ikke lenge før vi ser mer kommersielle utleiere som benytter seg at tjenesten. Og det er allerede i dag en konkurrent på steder i Norge.

Felles for alle disse nykommerne er at de tvinger både gjester og bedrifter til å være overfokusert på et element i et salg: pris. Bruk av slike tilbydere vil følgelig kunne ødelegge en strategisk posisjon og gjøre mange års arbeid med strategisk differensiering verdiløst nesten over natten.
Som liten aktør gjelder det da å arbeide mot disse kreftene. En måte å gjøre dette på, kan være ved hjelp av strategisk design, et tema jeg kommer tilbake til over nyttår.



 

Reviews - til bekymring eller glede?

Hotellkjedene bruker iflg DN (4.2.2013, 16-17) store resurser for å komme høyest mulig opp på ratinglistene til sosiale medier, som f.eks. Tripadvisor. Dette er verdens største reisenettsted, med over 100 millioner omtaler eller reviews, en økning på over 50% på et år!
For å fremme gode reviews, gis det rabatter til gjester som skriver positive omtaler, og gjester tar selvfølgelig den omvendte vrien: de skriver negative anmeldelser dersom de ikke får rabatter.

Arena Usus, en opplevelsesklynge (?) på Sørlandet, med et totalbudsjett på 18 millioner kroner over 3 år, har satt seg fore å bli best på gjenkjøp gjennom "strategisk arbeid med eksisterende gjestestrømmer". Målet er bl.a. å få gjestene eller publikum til å gi positive ratinger på sosiale nettverk, for derigjennom skape både nykjøp og gjenkjøp. Iflg. Heidi Sørvig (Visit Sørlandet AS) er "..gjestene blitt våre viktigste markedsførere. Bransjen beveger seg bort fra å kjøpe annonser over til å oppfordre turistene til å bruke sosiale medier og andre digitale kanaler for å fortelle om hvor fornøyde de er", og fortsetter (Fædrelandsvennen 1.2.2013, s 10) "Nå er det ikke lenger den som er størst eller har mest penger som vinner konkurransen om turistene, men de som jobber smartest".

Også Tregde Feriesenter har systemer som oppfordrer gjester til å gi tilbakemeldinger, både på før omtalte Tripadvisor og på plattformen booking.com.

Men det er mye som tyder på at vi alle legger ned for mye oppmerksomhet og arbeid rettet mot disse nettstedene sett i forhold til deres betydning for våre gjester, se faximile til venstre, DN4.2.2013, s. 16. Bare knapt 3%  av gjestene sier i en undersøkelse basert på 40 000 amerikanske, europeiske og asiatiske reisende at valg av overnattingsted hadde sin bakgrunn i digitale gjesteomtaler. Beliggenhet, pris og personlig erfaring fra tidligere opphold stod for nesten 60% av årsaken til valg av hotell!

På Tregde Feriesenter har vi derfor senket skuldrene en god del i forhold til innholdet i slike tilbakemeldinger, men likevel følger vi godt med på det som skrives. Med utgangspunkt i våre erfaringer vil vi gi de andre små reiselivsbedriftene følgende råd:

1. Ta digitalt eierskap over egen bedrift
Som eier eller leder av en reiselivsbedrift, er det viktig å registrere korrekte opplysninger om bedriften på de aktuelle plattformene som f.eks. Tripadvisor. Legg inn de nødvendige opplysninger om bedriften, last opp bilder og sørg for at alt ser innbydende ut, men pass på at det er korrekt og nøkternt. Husk at det er lettere å begeistre gjester fra et realistisk utgangspunkt enn fra et "hausset" nivå.

2. Lær deg forskjellene på de ulike plattformene
Det er viktig å huske på at ulike nettstedene har svært ulik tilnærming til gjestenes reviews: På Tripadvisor kan alle og enhver legge inn en omtale, positiv eller negativ, helt uavhengig om en har benyttet seg av den omtalte bedrifts tjenester eller ikke. Konkurrerende bedrifter kan snakke hverandre ned, og sende regelrette drittpakker på nett. For å motarbeide "utpressing" fra gjester, har Tripadvisor lansert en tjeneste som gir reiselivet en mulighet til å rapportere trusler om negative reviews, slik at disse kan stoppes før publisering (HRR 2/2013, s. 6).
På Booking.com og hotels.com (Expedia) inviteres kun gjester som har gjennomført et opphold på en bedift til å gi denne en omtale. Så på disse og lignende plattformer kan en forvente at de som legger ut en omtale av en bedrift eller et reisemål i det minste har besøkt dette stedet.

3. All PR er god PR?
I en interessant artikkel i HBR (March 2012) viser Jonah Berger til forskning som kan tyde på at under visse forutsetninger kan selv den mest drepende omtale faktisk ha en positiv effekt! Forutsetningen er at den aktuelle tjeneste eller produktet som omtales i utgangspunktet er ukjent i markedet. Et slakt kan bli delt av mange, og derigjennom gjøre tilbudet kjent for potensielle gjester, gjester som ellers ikke ville blitt oppmerksomme på dette. Vurderingen i bedriftene vil jo være i hvilke markeder negativ omtale vil virke, og om den negative omtale er av en slik art at den likevel vil øke merkekjennskapet.
Er reiselivsbedriften godt kjent, er det derimot viktig å motvirke dårlig presse og omtaler. 

4. Les alle gjesteomtaler nøye
Forsøk å sortere relevante gjesteomtaler i noen større kategorier, ref min forrige artikkel "Gi gjesten mer enn det som....". Ved å kategorisere gjesteomtaler tilhørende Service-element, Backstage-element, Strukturelle-element eller Prosumpsjons-element, vil en kunne få ut ideer til å rette opp det som blir oppfattet som svake punkter i gjesteopplevelsene. 

5. Følg med og meld om falske anmeldelser til plattformeier
Analyser teksten nøye.  Iflg en undersøkelse ved Cornell University bruker gjerne ekte gjester konkrete ord som baderom, innsjekk, frokost osv., mens falske gjester bruker mer generelle ord som ferietur, på reise, familie osv..
Ved å lese tekstene nøye kan en bedriftseier også finne faktiske feil i en falsk gjesteomtale. Det kan være at angitt ankomstdato ikke kan matches mot aktuell gjest, eller at det er andre hendelser som ikke passer sammen med det gjesten oppgir i sin omtale.
Og det skal visstnok også finnes et hjelpemiddel på Google som finner frem til falske omtaler.
Så snart en har en mistanke om en falsk gjesteomtale, må dette meldes fra til plattformeier. Disse tar så dette videre, sletter den falske omtalen og evt blokkerer for fremtidige innlegg fra denne bidragsyteren.

6. Ikke skriv reviews om egen bedrift eller baksnakk konkurrentene
Iflg HBR (9/2013) er det en tendens til at mindre, ikke-kjedetilknyttede bedrifter har en større andel av topp-score reviews på Tripadvisor enn på Expedia, og tilsvarende større andel lave score på nabobedrifter. Dette kan jo tyde på at overivrige bedriftsledere forsøker å fremheve egen bedrift på bekostning av konkurrentene i nabolaget.
En slik praksis kan lett føre til at aktuell bedrift blir kastet ut av plattformen(e).

7. Gi svar på dårlige tilbakemeldinger
Reelle klager i form at dårlige tilbakemeldinger bør alltid tas alvorlig. Sjekk etter internt, og bli enige om hvordan den aktuelle gjesten skal behandles. Legg ut et svar på nettet, der forholdet beklages, og gi et tilbud om å rette dette opp. Det er svært sjeldent at en gjest benytter seg av et slikt tilbud, men det blir som oftest svært godt mottatt, og det viser for alle som leser reviews at bedriften tar disse på alvor og forsøker å lære av gjestens tilbakemeldinger.
Hvordan dette gjøres, kan en selv se ved å lese en-stjernes reviews til andre bedrifter. Der vil en kunne lese hva managementet har svart, og lære av andre.

*     *     *

I en nylig undersøkelse fra PhoCusWright for Tripadvisor vises det til at nesten 90% av brukerne sier at de har nytte av avgitte reviews. Dersom en ser på dette resultatet og sammenligner det med at det bare er 3% som sier i undersøkelsen presentert i DN (ovenfor) at onlineanmeldelser betyr noe for deres valg av hotell, kan en kanskje trekke den konklusjon at ennå er det ikke så mange som lar seg overbevise av reviews, men for de som er aktive på disse plattformene betyr tilbakemeldingene svært mye.

Så ennå er det vel slik at problemet med dårlige tilbakemeldinger, og ikke minst de anmeldelsene som blir påstått å være falske, kanskje ikke så stort?
Og istedet for å bruke store resurser til å for å få gjester til å gi tilbakemeldinger, bør disse heller brukes til å skaffe flere gjester. Det er jo ikke til stor hjelp for bedrifter i f.eks. Setesdal å få gode reviews når det totale antall gjester er halvert på 10 år!

Kilde:
Berger, Jonah "Bad Reviews Can Boost Sales. Here's Why", Harvard Business Review, March 2012 s. 28,  Mayzlin, D, Dover, Y. & Chevalier, J.: "Who Gave That Hotel Five Stars? The Concierge...." Harvard Business Review, September 2012, 2. 24. 

"Gi gjesten mer enn det som forventes" - WOW!

Kilde: sheltercrow

 

"Quality.....?
You know what it is, yet You don't. But that's self-contradictory! But some things are better than others, that is, they have more quality. But when You try to say what quality is, apart from the things that have it, it all goes
.....poooof!

There is nothing to talk about!

But if You can't say what quality is, how do You know what it is, or how do You know that it even exist?" 

Pirsig, Robert M.

 

Service- og kvalitetsbegrepet har alltid vært vanskelig å forholde seg til. "Alle" er enig i at service og kvalitet er viktig, og presset mot næringen for serviceforbedringer har vært, og er, massivt. Hvor mange ganger har vi ikke hørt at det må leveres over forventning? Våre gjester skal ha WOW-opplevelser, og vi i næringen skal rikelig belønnes med anbefalinger og gjenkjøp. 

Levering av stabil service og kvalitet er et konkurransefortrinn, og derfor et spørsmål av strategisk karakter. Misfornøyde gjester er gjerne et resultat av et gap mellom forventning og erfaring. Løsningen på dette dilemma er enten å dra ned forventningene i forkant, eller justere utførelsen underveis, slik at gjesten får en bedre opplevelse.

Problemet er ofte at når vi diskuterer begrepene service og kvalitet, blir det til at vi tar for oss fenomenene slik de tilsynelatende ser ut til å være, i stedet for å ta tak i de underliggende strukturene. Pirsig (1974,1991) m.fl. skiller på vår evne til å forstå fenomener inn i to kategorier: klassisk tenking og romantisk tenking. Den klassiske tenking og forståelse ser på verden i termer av de underliggende former, styrt av regler, fornuft og faste strukturer, en mer analytisk tilnærming. Den romantiske tilnærmingen ser på verden slik den umiddelbart fremstår, og styres i større grad av følelser enn av fakta. Som eksempel viser han til at å kjøre en motorsykkel er en romantisk forståelse av opplevelsen, mens vedlikeholdet av motorsykkelen er en ren klassisk tilnærming. Intuitivt forstår vi jo at dette er to sider av samme sak, det å kjøre blir ingen opplevelse dersom vedlikeholdet svikter. For en person med en overveiende romantisk tilnærming, vil jo det klassiske fremstå som kjedelig, rutine, preget av bruksanvisninger og "skitt". En klassisk tilnærming vil søke å få orden i kaos, sette ting i forhold til hverandre og forstå hvordan ting virker. Forskjellen i disse to tilnærmingsmåtene betyr ofte at det oppstår misforståelser og undervurderinger av betydningen til den andre tilnærmingsmåten.

I diskusjoner rundt kvalitet og service innen reiselivet, er det min oppfatning at den romantisk måten å tilnærme seg problemene på er den dominerende. Mange velmenende rådgivere kommer med påstander og råd, som meget sjelden følges av en nødvendig verktøykasse for å kunne ta tak i disse rådene på en praktisk måte. I mange tilfeller mangler kvalitetsarbeidet en operasjonell tilnærming. Resultatet er ofte at det er lettere å peke på dårlig kvalitet og service, enn å forklare hva som skal til for å levere god kvalitet og service.

Det er stort sett enighet om at bedre kvalitet og service kan gi bedre kundetilfredstillelse. Dette kan bety mersalg og et bedre image for selskapet. Samtidig er det vel slik at så lenge (bedre) service og kvalitet ikke er en gratis størrelse, vil (bedre) service og kvalitet som oftest betyr større kostnader. Bedre service og kvalitet er derfor ikke alltid ensbetydende med bedre resultat! Derfor er det viktig å forstå hva som påvirker hva i kvalitets- og servicearbeidet, hva som krever oppmerksomhet for å kunne øke gjestens tilfredsstillelse, og hvordan en skal gripe utfordringen an.

Heldigvis kan vi også her støtte oss til forskning og godt utviklet teori!
 

Innenfor den tradisjonelle kvalitetstenkningen (Garvin 1987,1988) hevdes det at kvalitet kan sikres gjennom å fastsette tekniske standarder, som deretter kan inspiseres og kontrolleres. Fra et markedsmessig synspunkt vil det kunne settes spørsmål om disse fastsatte standardene virkelig er i overensstemmelse med gjestens ønsker og behov. Og når det til syvende og sist er gjesten som oppfatter kvalitet, blir det jo svært viktig å se på kvalitetsbegrepet gjennom gjestens øyne. Troye, Øgaard & Henjesand (1994) skiller på at produkter og tjenester har kvalitet, gjestene opplever tilfredsstillelse gjennom konsumsjon eller prosumpsjon.

 Troye et.al. har utviklet en modell for å lettere kunne diskutere potensielle kvalitetsproblemer, samt være et hjelpemiddel for konkrete tiltak for kvalitetsforbedringer. Forskningsarbeidet ble utført i perioden 1991 - 1993 der 40 hoteller i en norsk hotellkjede ble brukt som som arena for kunnskapsinnhenting gjennom spørsmål til hotellenes gjester.
Troye et.al. legger til grunn at totaltilbudet kan splittes opp i fire forskjellige produkt- eller tjenesteelementer, med dertil hørende fire kvalitetsegenskaper: 

1. Service eller interaksjonselementet: det vi vanligvis mener når det snakkes om service, og er et direkte resultatet av interaksjon mellom gjest og ansatt servicemedarbeider. Dette elementet kan ikke standardiseres, men det kan tilpasses gjesten gjennom dyktige servicemedarbeidere i "sannhetens øyeblikk".   
2. Back-stage elementet: det som foregår på bakrommet, og som kan produseres uten involvering fra gjesten samtidig som det krever involvering fra ansatte. Dette er f.eks. renhold, informasjonsmateriell eller matproduksjon. Alt dette kan standardiseres gjennom tilpassede rutiner og fastsatte kvalitetskrav. Produksjonen kan dessuten kontrolleres før endelig levering. 
3. Det strukturelle elementet: det som ligger fast og som ikke på kort sikt kan påvirkes eller endres, hverken av gjesten eller den ansatte. Anleggets arkitektur, lobbyens lay-out m.m. er eksempler på denne type elementer. 
4. Prosumpsjonselementet: dette er resultatet av alt utstyr, anlegg, natur etc. som gjesten benytter seg av ved konsumeringen av tjenesten eller opplevelsen. Gjesten må delta i selve produksjonen av tjenesten, ikke bare passivt være til stede for å oppnå tilfredsstillelse. 

Et interessant poeng hos Troye er at mens punktene 2, 3 & 4 har en positiv korrelasjon med høyere kapasitetsutnyttelse, har opplevd Service kvalitet en negativ korrelasjon: jo høyere belegg, desto (vanligvis) større inntjening, som igjen betyr mer midler til vedlikehold og kvalietetsforbedringer. Men gjestene kan oppleve at ansatte får for liten tid, og at andre gjester skaper for mye støy, i alle fall i forhold til forventning.   

I senere litteratur som omhandler den s.k. opplevelsesøkonomien, legger man gjerne til at det også er viktig å kontrollere opplevelsesrommet (Lena Mossberg 2007). Med dette menes området eller lokalet der tjenesten konsumeres. I dette rommet vil det være andre aktører eller gjester som gjensidig kan påvirke hverandre, og dermed påvirke hvordan gjesten opplever totaltilbudet.

Hva sier så dette oss om kunsten å levere god kvalitet?

For det første viser Troye et.al. at like viktig som å lede ansatte og kontrollere fysiske elemeter i leverensen, blir det å kontrollere gjesten og ikke minst andre gjester (i opplevelserommet). På Tregde Feriesenter har vi f.eks. ingen blanding av campinggjester og hyttefolk. Dette er to gjestekategorier som ikke går sammen, selv om det faktisk kan være den samme personen i to forskjellige situasjoner. Store grupper med russiske gjester er heller ikke noe vi tar imot i sesong med mange andre nasjonaliteter i anlegget. For 10 år siden var det vanskelig å blande tyske fiskere fra tidligere Østtyskland med gjester fra gamle Vesttyskland. Dette er i dag ikke noe stort problem.
En mulighet som kan benyttes i clustering-arbeidet er å bruke prismekanismen.
For det andre vil markedssegmentering, eller i dag kanskje mer markedsclustering, være viktig for å "rekruttere" rette kunder. Med dette menes kunder med rett forventning til det bedriften kan levere. Dykking er for Tregde Feriesenter et voksende marked. Men vi henvender oss bare til dykkerklubber, og ikke tilfeldige dykkere som kommer forbi anlegget, og ønsker et dykk eller to. Vi satser også mye på vrakdykking, og ikke på jakt-dykking. (Vrakdykkere liker ikke dykkere som dreper fisk med harpuner).
For det tredje blir det viktig å bestemme hva som kan standardiseres i en leverense, og hva som må kundetilpasses for hver situasjon eller leverense. Tregde Feriesenter har, med støtte fra InnovasjonNorge, igangsatt et designprosjekt for å få en entydig profil, samtidig som informasjonen, utearealet og skilting kan standardiseres i et enhetlig språk. På denne måten kan vi standardisere informasjonsarbeidet på anlegget og gi gjestene et tydelig signal om at vi "mener alvor" og har planer om å være i bransjen lenge. Godt vedlikeholdte båter, som er rene, og ligger side om side i havnen, er standard på Tregde Feriesenter, og gir gjestene et signal om høy kvalitet, som rettferdiggjør høy(ere) pris, samt forhåpendtlig et signal om god sikkerhet.

Like viktig som å vite at gjesten forventer høyere kvalitet, er det å vite hvilke tiltak som virker, hva som koster penger å gjennomføre og hvilke kostnader som kan veltes over til gjestene. Vi kan ikke gi gjestene mer enn det som forventes, men bør gi gjesten det som forventes.

 

Kilde: Pirsig, Robert M. "Zen and the Art of Motorcycle Maintenance - an Inquiry into Values", Vintage Books, 1974 / 1991. Troye, Sigurd V., Øgaard, T., & Henjesand, .I.J., "The triple Importance of Service: An Alternative Model of Service and Product Quality" 1994, NHH. Mossberg, Lena "Å skape opplevelser. Fra OK til WOW", Fagbokforlaget 2007

Regjeringens reiselivsstrategi - mål uten mening?

"Bedre kontroll på de eksisterende pengestrømmer!"

(Eigil Rian, 10.12.2013, den nye reiselivsstrategiens hovedmål) 

Regjeringens nye reiselivsstrategi – Destinasjon Norge – ble lansert onsdag 11. april 2012. Strategien skal sikre at Norge tar sin del av veksten i en av verdens raskest voksende næringer.

Regjeringen vil bidra med en politikk som legger til rette for at reiselivsnæringen skal være mest mulig i stand til å utvikle de gode opplevelsene.

Det mest omfattende tiltaket i den nye reiselivsstrategien er restrukturering av landets destinasjonsselskaper. Sammen med fylkeskommunene og kommunesektoren vil regjeringen sette i gang et prosjekt som skal profesjonalisere og effektivisere reisemålsselskapene i Norge. (Kilde: www.regjeringen.no). Last ned Destinasjon Norge.

 

Mandag 10. desember presenterte Eigil Rian, tidligere styreformann i Visit Sørlandet AS, status i arbeidet med den nye nasjonale reiselivsstrategien for reiselivet på Sørlandet. Eigil Rian er siden august 2012 prosjektleder  for strukturutvalget i NHD, med særskilt ansvar for jobbe med implementeringen av reiselivsstrategien. Formålet med møtet var å oppdatere deltakerne på status så lang og hvordan NHD vil "konkretisere implementeringen av strategien".  

 

Reiselivsstrategien setter 3 mål (Destinasjon Norge, ss 25 - 26):

1. Økt verdiskapning og produktivitet i reiselivsnæringen
2. Flere helårs arbeidsplasser og mer solide bedrifter, særlig i distriktsnorge
3. Flere unike og kvalitativt gode opplevelser som tiltrekker seg flere gjester med høy betalingsvillighet 

For å nå disse målene, blir det listet opp 3 tiltak, eller innsatsområder (Destinasjon Norge, ss 29 -30):

1. Organisering - en bedre reiselivsstruktur
2. Opplevelses- og reisemålsutvikling
3. Salg og markedsføring

Reiselivsstrategien er et interessant dokument og bør leses av alle som driver næring i bransjen. Der det er mulig bør vi også tilpasse egen virksomhet til strategien. Tregde Feriesenter har tatt et eget initiativ ved å starte opp et designprosjekt. Dette er gjort med støtte fra InnovasjonNorge's designrådgivning. Målsettingen er bedre lønnsomhet gjennom bruk av strategisk design. Prosjektet er en del av plan for utvikling av Tregde Feriesenter til en destinasjon, dvs et reisemål i seg selv.

Det jeg likevel stiller meg spørrende til i det arbeidet som nå foregår blant destinasjonsselskaper, er dette hastverket i å omorganisere. I rapporten "Reiselivsmilliarden" (Oxford Research, 2009) vises det at offentlige aktører bevilget i 2007 nesten 1,1 milliarder kroner til reiselivet i Norge. Spørsmålet har vært om disse midlene kunne brukes mer effektivt? NHO Reiseliv mener at det bør være et mål å redusere antall destinasjonsselskaper og turistkontorer med 50% (!). På et møte i VisitSørlandet ble det høsten 2012 hevdet at planen er 6 destinasjonsselskaper i landet, organisert i en konsernmodell med en forretningsmodell som sikrer finansieringen av selskapene.

Visit Sørlandet hevder å ha kommet godt igang med prosessen, og har, sammen med etpar andre destinasjonsselskaper (Fjord Norge og Trøndelag Reiseliv), fått s.k. belønningsmidler for innsatsen så lang. Visit Sørlandet AS og Visit Kristiansand arbeider sammen om en felles pilot for å se på hvordan selskapene kan forme en felles struktur, hvor landsdels- og storbydestinasjonen jobber sammen, samtidig som lokale behov ivaretas. Til nå har arbeidet kostet en reiselivsdirektør og en reiselivssjef jobben, og en styreformann i et destinasjonsselskap har sagt takk for seg.

Det kan godt være at en omorganisering av destinasjons- og reisemålsselskapene er en god ide, men i gjennomføringen av reiselivsstrategien kan det virke som om mål og virkemidler ikke er helt  koordinert.  

Forholdet mellom mål, virkemidler og organisering vil i en planleggingsfase være av stor betydning: Etter at vi på Tregde Feriesenter har satt oss et mål, sjekker vi først at de nødvendige resurser er til stede, eller kan skaffes i et marked. Dersom dette lar seg ordne, foretar vi en avstemming mellom resursanvendelse og organisering. Faktorenes orden er svært viktig for måloppnåelse! Organiseringen tilpasses målsetting og tilgjengelige resurser, ikke omvendt!

Dersom det er økt verdiskaping og lønnsomhet som er målet, er det trolig enklere å få de ønskede resultater ved å øke, eller målrette, innsatsen på salg og markedsføringen enn ved å foreta omorganiseringer av destinasjons- og reisemålsselskaper.

Som et lite eksempel: Norges markedsandel i Tyskland er knappe 3%, mens potensialet er hele 12%. Disse 3% utgjør ca 600 000 tyske ankomster i året, men potensialet er altså opptil 1 200 000 tyske ankomster (Dr P Aderholt, Büro für TourismusForschung + Planung, foredrag workshop InnovasjonNorge Hamburg 30.5.2012 "The German market for Norway 2012 - 2014). Noen flere tall: 74% av tyske gjester som har besøkt Norge mener at besøket gav "value for money". 81% var fullt ut fornøyd eller fornøyd, og hele 91% vil anbefale en tur til Norge for sine venner! Dette er jo strålende resultater, men å utløse dette potensialet ved omorganisering, er usikkert, og i beste fall en omvei.
Aktiv tilstedeværelse i markedet vil nok gi raskere resultater, men da må en også satse, og ikke bare delta på messer på lavbluss!

Dessuten vil det være en stor fare at de kommuner som "mister" sine reisemålsselskaper i denne omleggingen, fremdeles vil mene at de har en vertsskapsfunksjon å ivareta, og ikke finne rom for å "sende penger" inn til sentraliserte organisasjoner. Reiselivsmilliarden kan altså vise seg å være endel mindre enn antatt.

Et annet problematisk område i den pågående omorganisering er tankene omkring konsernmodellen og forretningsmodeller. Et viktig element i enhver forretningsmodell er å definere hvem som er organisasjonens kunde. Jeg har ved flere anledninger spurt ledere av destinasjonsselskaper dette spørsmålet, og de blir alle litt usikre. Er det flere til stede, ender det hele opp med at de begynner å diskutere med hverandre. Er det overnattings- eller bespisningsbedriftenes gjester? Eller transportsektorens sine passasjerer? Kanskje det er resiemålsselskapenes medlemsbedrifter eller de finansierende kommuner eller fylkeskommuner?
På Tregde Feriesenter er dette helt klart: det er de som betaler "for det hele", våre gjester. Skulle det samme gjelde for destinasjonsselskapene, er det jo det offentlige som er kunden? Her mener jeg det er mye uklart, og en hel del å ta tak i for ledelsen i disse selskapene.

Om ikke målene er uten mening, er det mye som tyder på at det egentlig er omorganiseringen og kontroll over eksisterende pengestrømmer som er reiselivsstrategien.