Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter - er det god strategi? (2)

I en tidligere artikkel nedenfor analyserte jeg stjerneklassifisering ut fra Michel Porter’s generiske konkurransestrategier, kostnadsledelse eller differensiering. Jeg konkluderte med at stjerneklassifisering kunne bidra til å presse bedriftene over i en situasjon der en kostnadslederstrategi vil få større betydning, med påfølgende fare for priskonkurranse og svakere lønnsomhet. Jeg pekte også på at markedene ville kunne oppfatte tilbudene innen hver stjernekategori som relativt likeverdige, med det resultat at pris ”raser oppover i hodet” på gjestene som den viktigste differensiator. Konklusjonen min var at stjerneklassifisering kanskje ikke var forenelig med god strategi.

De kommentarene jeg fikk på artikkelen gikk lite på det strategiske, men kretset rundt forbrukerhensyn og et markedsføringsperspektiv, eller det som kan kalles et kundeperspektiv. Nå kan ikke jeg se at det er noe motsetningsforhold mellom et kundeperspektiv og et strategisk perspektiv, da god strategi også omfatter kundeforhold, j.fr. nedenfor. Jeg vil komme tilbake med noen synspunkter til disse konkrete perspektivene i slutten av artikkelen, men vil allerede nå gi uttrykk for at jeg ikke er overbevist om at kundeperspektivet, slik det fremkom i kommentarene, oppveier for de påviste svakhetene stjerner kan påføre selskapene i strategisk sammenheng.

For å opprettholde lønnsomhet over tid er det avgjørende å opptre strategisk ved å forstå og håndtere konkurransesituasjonen. De underliggende kreftene som driver lønnsomhet, er de samme i alle bransjer, selv om kreftene kan variere i styrke og viktighet fra bransje til bransje. Desto mer intense kreftene innen bransjen er, desto lavere er lønnsomheten. Bare tenk på luftfart, og for den saks skyld hotellbransjen. Det er ikke så mange som tjener penger her! At konkurransen er intensiv i disse bransjene, vet vi alt om!
(Definisjon av en bransje er ikke så enkelt som det i første omgang ser ut til, et problemområde jeg skal vende tilbake til i en senere artikkel).

Å forstå bransjestrukturen, eller konkurransesituasjonen, er viktig for effektiv strategisk posisjonering. For å analysere kreftene som virker i en bransje, kan det være fornuftig å bruke rammeverket til Michael Porter, presentert i nedenforstående modell:

Kilde: Michael Porter, "The Five Competitive Forces that Shape Strategy" Harvard Business Review, Jan 2008, ss. 78 - 93

Trusselen fra nykommere representerer en fare ved at ambisiøse, potensielle nykommere kan tvinge eksisterende bedrifter til å øke investeringene, om så bare for å beholde eksisterende posisjon i bransjen. Økte investeringer legger press på lønnsomheten. Og det er viktig å legge merke til at det er selve trusselen fra potensielle nykommere som holder lønnsomheten nede.

Trusselen fra substitutter kan trekke kunder over til andre løsninger.

Forhandlingsstyrken til mektige leverandører kan medføre at disse tilegner seg mer av verdien som skapes i bransjen, ved f. eks. å kreve høyere priser eller andre krav om betaling for fortsatt leveranse. (Hørt om krav om katalogbidrag fra dominerende turoperatører?)

Velinformerte forbrukere (kunder / gjester) kan drive prisene ned ved å spille konkurrentene ut mot hverandre, eller på tilsvarende måte forsøke å oppnå høyere kvalitet.

Konkurranseintensiteten blant eksisterende konkurrenter er høy dersom:

• Konkurrentene er mange
• Bransjeveksten er lav
• Høye exitbarrierer

(Kan dette være en beskrivelse av overnattingsbransjen?)

Modellen kan forståes slik at verdi skapes gjennom kreftenes relative styrkeforhold på den vertikale aksen, mens skapt verdi fordeles mellom aktørene i forhold til kreftenes spill på den horisontale aksen. Og lønnsomhet skapes ved at bedriftene beholder mest mulig av den merverdien de skaper for kundene, og at ikke denne forsvinner i konkurranse med andre aktører, eller at godt informerte forbrukere tilegner seg mye av denne merverdien.
Et stjerneklassifiseringssystem vil kunne ha både interne og eksterne effekter:

1. Internt blant konkurrentene vil systemet føre til en kategorisering av bedriftene basert på åpne, ”objektive” kriterier. Bedriftene vil uvegerlig sammenligne seg med hverandre innen hver kategori, og trolig etter hvert også jobbe for en oppgradering mot en høyere klassifisering. Dette kalles vanligvis benchmarking, en øvelse som er nødvendig, men ikke tilstrekkelig, for god lønnsomhet over tid. Grunnen er ganske enkel: benchmarking fører i sin ytterste konsekvens til at alle bedriftene blir like! I litteraturen kalles dette for operasjonell effektivitet, og er ikke alene forenelig med god strategi.
2. Eksternt fører systemet til en overføring av informasjon fra bedriftene til kundene. Verdi er ofte knyttet til det som kalles informasjonsasymmetri, dvs at bedriftene vet (eller kan ) noe som kundene ikke vet, men har bruk for. Godt informerte kunder, kan ta over for mye av merverdien som skapes.  

Et stjerneklassifiseringssystem betyr overførsel av informasjon til kundene, altså mindre asymmetri, og er etter min mening ikke forenelig med god strategi.

Begge disse virkningene kan føre til at pris som konkurranseparameter øker i bransjen. I litteraturen pekes det videre på at pris blir viktigere basis for konkurransen når følgene er tilfelle:

• Likeverdige tilbud og få byttekostnader for kundene
• Aktørene preges av høye faste kostnader
• Kapasitetsøkning kun mulig i trinnvise (og høye) steg
• Produktene har egenskaper som ”best før”, dvs tapte salg kan ikke gjenvinnes

Alle disse 4 mekanismene vet vi er svært aktuelle i overnattingsbransjen, og sammen med innføring av et stjerneklassifiseringssystem vil en kunne få en forsterket effekt i form av prispress og tilhørende økt press på  lønnsomheten i bransjen. Og bransjen er jo ikke kjent for god lønnsomhet fra før!

Fra et mer rendyrket kundeperspektiv, kan en i ”Norsk Hotellnæring 2009” Horwath Consulting, ss 12 – 13 lese følgende (Kilde: "Verdifulle opplevelser", kap 7) :

• Over 70% av gjestene er norske, og de fleste har god oversikt over markedet
• Nesten 40% av de utenlandske reservasjonene utføres av lokale bestillere
• Over halvparten av trafikken kommer gjennom avtaleprogrammer
• 40% av gjestene er gjenkjøpsgjester
• 15% er kurs-/konferansegjester som ikke selv bestiller
• 10% kommer gjennom reisebyrå
• 10% er deltager i grupper med profesjonelle innkjøpere

Tregde Feriesenter er i dag klassifisert som et 4-stjerners turistfiskebedrift. Vi "flagger" dette på våre hjemmesider, men er svært usikre på hvilke effekter dette har i markedet.

Dersom det er slik at forskningsbasert kunnskap ikke støtter at et stjerneklassifiserinsgssystem er forenelig med god strategi, og nesten ingen potesielle kunder ser noe nytte i systemet, hvem er det da som egentlig trenger et stjerneklasifiserings- system?

Kilder:
Det teoretiske grunnlaget i denne artikkelen, har jeg hentet fra Michael Porter "The Five Competitive Forces that Shape Strategy ", Harvard Business Review, Januar 2008, ss 78 - 93.

Beretning om et Hold-Up

Uploaded on April 19, 2008

by Shirley Two Feathers

Reiselivet er under stadig omorganisering, og her på Sørlandet er selskapet Visit Sørlandet AS nå etablert, foreløpig 100% eiet av de to fylkeskommunene i regionen. Planen er at eierskapet så fort som mulig skal spres videre til private aktører, opp til 50%. Skattejakt AS har endret navn til Visit Sørlandet Booking AS, og dette skal i fremtiden organiseres som et 100% eiet datterselskap av Visit Sørlandet AS.
De to selskapene samarbeider tett og skal sammen bidra til at landsdelen får flere tilreisende. Visit Sørlandet AS har ansvar for profilering, markedskampanjer og informasjon på platformen http://www.visitsorlandet.com/, mens Visit Sørlandet Booking AS skal sørge for at reiselivsproduktene i tillegg er mulig å kjøpe gjennom www.visitsorlandet.com/booking.

Tregde Feriesenter har siden 2007 deltatt på bookingløsningen fra Skattejakt. Vi har sett på dette som et lokalt utviklingsprosjekt, og således bidratt til å finansiere utviklingen i nesten 3 år. Vi har hatt våre innvendinger både mot den tekniske løsningen og mot relativt høye bookingfees. Den viktigste har imidlertid vært at den ikke er integrert i vårt bookingsystem (Visbook), noe som har medført at vi har levert inn ledig kapasitet som allotments. Når så høysesongen nærmer seg, og kapasiteten ved Tregde Feriesenter fylles opp, har vi måtte ”melde oss ut” av bookingløsningen.

Dette har medført at volumet ikke har vært så stort:

• 2007: 26 bookinger
• 2008: 27 bookinger
• 2009: 19 bookinger

Nå er vi tilbudt om å delta i denne nye konstellasjonen, med en ny kontrakt med nye betingelser. Hvilke strategiske overveielser er det vi som en liten aktør bør ta?

For det første må vi fastslå at denne nye konstruksjonen er en Multisided Platform (MSP), nærmere beskrevet i forrige artikkel (4. november 2009). Risikoen vi løper ved valg av feil MSP, er å bli utsatt for:

1. et regelrett "hold-up", dvs at MSP's makt blir brukt til å kapre større del av den verdi som skapes av oss og andre bedrifter i bransjen. Så fort en MSP blir suksess, er det stor fare for at prisen for fortsatt deltakelse for oss blir satt opp.
2. MSP kan også forsøke seg på å svekke kundekontakten vi i dag har, enten ved regelrett å ta over kundene, eller ved å invitere inn nye tilbydere i konkurranse med oss.
3. MSP kan også forsøke seg på vertikal integrasjon inn i andre deler av verdikjeden vi er en del av.

Det vi kan fastslå er at prisen for en gjennomført booking i en fornyet avtale 2010 går opp med 20% (!). I tillegg legges det opp til et årlig fastbeløp, i realiteten et katalogbidrag. I avtaleutkastet taes det forbehold om å benytte kundedatabasen til å sende ut egenproduserte pakketilbud, og det tilbys muligheter for oss deltagere å legge inn tilleggstjenester (sluttregngjøring, sengetøy, utleie av båter, måltidspakker osv.); med andre ord en form for vertikal integrasjon inn i vår eksisterende verdikjede.

Foreløpig kan vi konkludere at alle de ovenfor tre påpekte risiki er realisert, og det nye avtaleregimet kan således, med støtte fra relevant teori, beskrives som et forsøk på et klassisk hold-up, (se beskrivelse i aktikkelen nedenfor, 4. november 2009). Skal vi så på tross av dette likevel delta?

De økonomiske realiteter for Tregde Feriesenter er som følger:

Brutto bookingbeløp 2009 NOK 85 000,-, i tillegg en omsetning på utvask på NOK 12 000,-. Total provisjon til bookingløsningen i 2009 utgjorde 30,3% av vårt nettobidrag fra brutto bookingbeløp. Med samme omsetning i 2010, med de nye betingelsene og utvask innlemmet som en del av provisjonsgrunnlaget, øker provisjonens andel til hele 59,4%!

Det er også verdt å huske på at i hht. NHO's rapport "Reiseliv 2007" er resultatmarginen i bransjens gode år 2005 på bare 3,4%! Å bidra til at større deler av bookingene kanaliseres gjennom MSP's som tar 8 - 15% av brutto bookingbeløp i kommisjon, synes heller ikke å være god økonomi.

Dette taler for at vi ikke burde delta i 2010.

Det som skulle tale for en deltagelse er at vi faktisk ønsker at denne løsningen skal bli markedsleder for online booking i vår region, og at løsningen er god nok til at vi i tilstrekkelig grad kan differensiere oss på denne platformen. Og vil denne løsningen kunne gi oss alle større marked? Alternativt større markedsadgang? Dette har jeg ennå ikke hørt tilbyder argumenter godt nok for ennå.
 
Dersom vi så tenker litt strategisk, og igjen tar utgangspunkt i det teoretiske arbeidet til Michael Porter, så sier han at "The job of the strategist is to understand and cope with competition". Og i denne sammenheng vil det være avgjørende å se på hvordan maktforholdene i bransjen endres ved disse nye MSP's.
Etter min mening kan det ikke være noen tvil om at disse nye aktørene som nå er under utvikling i mange regioner, og på landsbasis, tilegner seg makt på bekostning av bedriftene. Husk at de ber om å få støtte for å kile seg inn mellom bedriftene og kundene. Denne forskyvning gir seg direkte utslag i at de også tar ut endel av verdien som skapes i bransjen, uten at vi kan være sikre på at "kaka" blir større.
Det som ville kunne bringe litt balanse tilbake inn i dette nye maktforholdet, var at det ble utviklet en integrasjon slik at bookinger foretatt på en MSP ble distribuert direkte inn i den enkeltes berdiftsdatabase, online og i sann tid.  På denne måte ville det også oppstå et avhengighetsforhold fra MSP tilbake til oss som reiselivsaktør. Slike løsninger er foreløpig litt i det blå, så inntil videre avventer vi nye, faglige argumenter for en deltagelse.
 
I mellomtiden sitter vi på gjerdet og gir følgende råd: Think twice befor You join a popular platform!

Reiselivsportalen - den gode mellommann, eller?

   Google logo                 

Picture took by glaak

Reiselivsportalenes fremtid er usikker, og det diskuteres i mange fora om de ikke allerede er døde. Foreløpig velger jeg å mene at de kan være skinndøde, men dersom de ikke snart klarer å komme opp med en "killer application", kan dagene godt være talte.
 
Historisk var reiselivsportalen et filter mot de store mengder informasjon som etterhvert ble lastet opp på www. Søkemotorene var svake, og portalene hjalp kundene med å begrense sine søk til de områder som var av interesse. Bedrifter som ville bli funnet på nett, måtte optimalisere sin tilstedeværelse gjennom deltagelse på slike portaler. I dag er virkeligheten kanskje en annen?

Eirik Mykland sier i sin blogg:
"En avsenderstyrt, geografisk avgrenset enveiskanal med turistinformasjon, båret frem av lokale destinasjonsselskaper vil snart ikke finnes mer. Ikke et fnugg av tvil. Det er snart slutt".

Begrunnelsen han bruker er bl.a. at brukerstyrte, sosiale kanaler overtar mye av informasjonsspredningen, og at dagens søkemotorer i større grad klarer å finne frem direkte til tilbyderne.
 
Regionale og nasjonale reiselvsportaler jobber nå for å innlemme booking (Nasjonal Booking) som et viktig salgsargument, og en slik booking kan kanskje være den "killer app" som får nytt liv i portalene. Men det oppstår noen viktige strategiske spørsmål som reiselivsbedriftene må tenke grundig gjennom. Uten en klar strategi for å møte disse nye utfordringene, kan vi raskt befinne oss i en situasjon der vi taper kontroll over kundene våre (egentlig spørsmålet om hvem som skal eie kundebasen), eller at vi reduseres til en stapelvare (engelsk: commodity) Hvem husker navnet på det hotellet vi bodde på i Syden, eller hva flyselskapet som transporterte oss het? Men vi husker at vi reiste med SAGA Solreiser.

Vi på Tregde Feriesenter får stadige tilbud om å delta på ulike portaler, det være seg reiselivsportaler eller andre. Problemet er at vi ikke kjenner strategien til disse ulike tilbyderne. Det gjelder å passe på at makten til disse mellommenn ikke vokser på vår bekostning. Større makt betyr gjerne også større andel av de verdier som skapes. Definisjonen på en mellommann kan være produkter, tjenester eller teknologier som kobler sammen ulike typer kunder og tilbydere. (For en skjematisk fremstilling av mellommenn på reiselivskartet, se Norsk Hotellnæring 2009, Horwath Consulting AS, s 10, pkt. 2.5). Historisk finnes det to typer mellommenn:

1. Rene mellommenn, som reduserer søkekostnader og transaksjonskostnader for aktørene i et marked. Disse tar vanligvis full kontroll og eierskap over varene eller tjenestene de videreselger etter påslag av marginer. Eksempel på dette kan være en vanlig restaurant (Marinaen Restaurant) som kjøper og betaler for varene fra en grossist, eller for den saks skyld en vanlig KIWI butikk.
2. Rene platformer, som opererer uten å ha kontakt med brukernes kunder, men danner et grunnlag for at brukerne kan utvikle nye produkter, tjenester eller teknologier. Eksempler på dette kan være Opera Software som benyttes i endel mobiltelefoner, eller noen av dagens webbaserte bookingsystemer (Visbook).

De nye aktørene som vi all nå snart må ta stilling til, oppter både som platformer og som mellommenn. Disse kan stikke seg inn mellom oss og kundene våre, uten at de samtidig tar eierskap eller risiko forbundet med vår næringsvirksomhet. I litteraturen kalles disse nye aktørene for Multisided Platforms (MSP). Slik jeg ser det, kan de nye reiselivsplatformene, som snart også tilbyr (nasjonale) proprietære bookingløsninger, raskt utvikle seg til slike MSP's. 

Risikoen vi løper ved valg av feil MSP, er å bli utsatt for et regelrett "hold-up", dvs at MSP's makt blir brukt til å kapre større del av den verdi som skapes av oss og andre bedrifter i bransjen. Så fort en MSP blir suksess, er det stor fare for at prisen for fortsatt deltakelse for oss blir satt opp. MSP kan også forsøke seg på å svekke kundekontakten vi i dag har, enten ved regelrett å ta over kundene, eller ved å invitere inn nye tilbydere i konkurranse med oss. MSP kan også forsøke seg på vertikal integrasjon inn i andre deler av verdikjeden vi er en del av.
 
De viktigste strategiske overerveielsene vi som bedrift må gjøre er:

1. Vil vår deltagelse på den aktuelle MSP bidra til å tippe markedet i dennes favør? Digitale markeder med positiv feedback kan medføre at "the winner takes it all", dvs at en aktør blir helt dominerende. En slik tipping av markedet, kan være ønskelig dersom en fremvekst av en standard medfører økt markedsadgang for alle deltagere, og at det samtidig er mulig å forhindre fremtidige "hold-ups". 
2. Hvordan er det mulig for oss å differensiere oss (skille oss ut) fra alle de andre konkurrentene som også deltar på den samme MSP?  

En fremtidig reiselivsportal, som også bygger inn en Nasjonal Booking, basert på en proprietær standard, ser etter min mening ut til lett å innfri kravene i pkt 2 ovenfor, men ikke ut til å innfri de strategisk viktige spørsmålene i pkt 1 ovenfor. Da må vi som bedrifter foreta slike valg at minst to tekniske løsninger overlever. Den aller beste løsningen ville likevel være at Nasjonal Booking åpner opp kildekoden for alle, eller i alle fall de toneangivende, andre leverandører av bookingløsninger. Da kan hver enkelt av disse, f.eks. Visbook, kunne programmere en algoritme som gjorde en booking via en reiselivsportal og Nasjonal Booking sømløs tilknyttet den enkelte bedrifts eget bookingsystem og database. Uten en slik programsnutt er det mange av oss som vil vegre oss for å delta på disse nye reiselivsportalene. Ingen vil jo frivillig overføre makt til mellommenn vi ikke helt stoler på, og tilbudet på disse reiselivsportalene vil fremstå som sært og marginalt.

Og reiselivsportalene går over fra å være skinndød til å være steindød

Kilder:
Det teoretiske grunnlaget i denne artikkelen, har jeg hentet fra Hagiu, Andrei & Yoffie, Davis B, "What's Your Google Strategy? ", Harvard Business Review, April 2009, ss 74 - 81. De som vil lese mer om standardkriger i digitale markeder anbefales boken  "Information Rules", Shapiro, Carl & Varian, Hal R, Harward Business School Press, 1998

Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter - er det god strategi? (1)

"På oppdrag fra Nærings- og handelsdepartementet har NHO Reiseliv utviklet forslag til et frivillig, nasjonalt kvalitetssikringssystem for overnattingsbedrifter i Norge. Hensikten med ordningen er å sørge for at forbrukerne får den kvalitet de forventer når de besøker et hotell".
Dette står å lese på NHO Reiseliv sine hjemmesider. Sett fra et markedsføringsperspektiv, er stjerneklassifisering kanskje en lur kategorisering av overnattingsbedriftene i Norge; det blir lettere å kommunisere med markedene, og gjestene skal forhåpentligvis lettere kunne velge tilbud som stemmer overens med det behovet som skal dekkes i de ulike situasjonene. Også sett fra nasjonale reiselivsmyndigheters perspektiv, kan dette kvalitetssikringssystemet kanskje innfri målet om et "enhetlig reiseliv" og et "mindre fragmentert" reiseliv.

Men er det god strategi? 

For å svare på dette, må en først reflektere litt over begrepet strategi.
Historisk er strategifaget sterkt preget av sitt opphav fra militære organisasjoner, der strategi innebar de store, langsiktige planene, i motsetning til taktikk, som mer var de kortsiktige planer. Også innenfor økonomifaget ble strategi en tid gjerne sett på som planer som strakk seg over flere år, gjerne 3 - 5 år. Etterhvert viste det seg at de omgivelsene bedriftene opererte i forandret seg så raskt, at planer som strakk seg over lang tid ble utdaterte, og ikke mulig å holde seg til. Fra 1980-tallet og fremover utviklet det seg flere "skoler" innenfor strategifaget, og i dag er de ulike forskeres syn på faget såpass forskjellige at det ikke engang er mulig å enes om en felles definisjon.

En av de toneangivende, og omdiskuterte, strategene er Michael E. Porter, som i sin banebrytende bok Competitive Advantage ( The Free Press, 1985) hevder at det er konkurransen innen hver bransje som bestemmer hvilket økonomisk resultat den enkelte bedrift kan oppnå. Bedriftene må utvikle konkurransestrategier, som underbygger en utvikling av mer eller mindre varige konkurransefortrinn vis-a-vis de øvrige konkurrentene. Disse konkurransefortrinnene må utvikles innenfor den bransjen den enkelte bedrift opererer i, og består i å håndtere de fem konkurransekreftene: nyetableringer, kunders forhandlingsmakt, leverandørers forhandlingsmakt, trussel fra substitutter og rivalisering blant eksisterende aktører i bransjen.
Iflg.  Porter finnes det to grunnleggende konkurransefortrinn:

1. Kostnadslederskap , der bedriften satser på de laveste produksjonskostnadene i bransjen, eller
2. Differnsiering, der bedriften satser på å bli enestående etter visse kriterier kundene antas å sette pris på. 

Mens bare en bedrift kan være kostnadsledene, vil en differsieringsstrategi kunne fungere for mange bedrifter, hver med sin(e) differnsieringsvariabel(-ler).
Min påstand er derfor at ønsket om et mindre differensiert og fragmentert reiseliv, og innføring av et stjerneklassifiseringssystem, vil være i strid med bedriftenes ønske om differensiering. Begge ønskene kan presse bedriftene over i en situasjon der en kostnadslederstrategi vil få større betydning, men påfølgende fare for priskonkurranse og svake resultater. Også markedene vil kunne oppfatte tilbudene innen hver kategori som relativt likeverdige, og at til slutt pris raser oppover i hodet på gjestene som den viktigste differnsiator.

Tregde Feriesenter (TF) er deltager i NHO Reiseliv's Fiskeprosjekt. I dette inngår bl.a. en vurdering og rangering av de ulike deltagerbedriftene. Rangeringen skjer etter en egenerklæring der bedriftene fyller ut svar på mange ulike kategorier spørsmål. Sammen med endel andre bedrifter er TF rangert i en bedriftsliste, rangert etter oppnådde stjerner. Etter en gjennomgang av bedriftene i de tre øverste kategoriene, er vel min konklusjon at det er vel så stor variasjon mellom bedriftene innenfor en kategori, som mellom bedriftene i disse tre kategoriene samlet sett.

Nå vil ikke jeg hevde at stjerneklassifisering ikke er forenelig med en god strategi, men jeg mener å ha pekt på at for den enkelte bedrift kan det være lurt å tenke seg om to ganger før en "hopper på" denne type opplegg.