Resurser som grunnlag for utvikling av konkurransefordeler

Fisketurister ved Ryvingen Fyr utenfor Tregde Feriesenter

Påstanden om at det er bransjen som er viktigst for å forstå lønnsomhet, har blitt kraftig kritisert. Det har blitt pekt på at det kan være større forskjell i lønnsomhet mellom bedrifter innen en og samme bransje enn den gjennomsnittlige lønnsomhet mellom ulike bransjer (B. Wernerfeldt, J. B. Barney, Richard P. Rumelt, David J. Teece, Margaret A. Peteraf m.fl.). Så derfor må vi i en strategisk analyse også se på selskapets resurser.
Disse resursene kan være fysiske eller ikke-fysiske. Tanken her er at et selskap vil kunne oppnå suksess dersom det har de beste og mest hensiktsmesige resursene, og på grunnlag av disse er i stand til å utføre aktiviteter bedre og/eller billigere enn konkurrentene.
Det er viktig å huske på at en resurs som er verdifull i en setting, ikke trenger å være det i en annen.
For at en resurs skal danne grunnlag for varige konkurransefortrinn, må den bestå et antall "tester":

1. Hvor lett kan denne resursen kopieres av de andre konkurrentene?
2. Hvor raskt forviterer (reduseres) resursen?
3. Hvem tar fortjenesten ved bruk av resurssen
4. Kan en verdifull resurs bli erstattet av en annen resurs?
5. Hvilke resursser er egentlig mest verdifull?

Oppgaven er som sagt å sette resursene i arbeid i attraktive bransjer for å skape konkurransefordeler (= lønnsomhet).

La oss nå se litt på Tregde Feriesenter igjen, og vi har i vår analyse funnet ut at selskapet besitter både viktige fysiske resurser og ikke-fysiske resurser. Nå skal jeg ikke liste opp alt, men ta etpar eksempler, og først se på fysiske resurser:

De aller fleste norske reiselivsprodukter har sitt grunnlag i en naturbasert resurs, da til forskjell fra kulturbaserte resurser, som kanskje er vanligere nedover i Europa. Naturbaserte resurser er i sin natur fysiske, og har den egenskapen at de er der de er, dvs at de er vanskelige for konkurrenter å kopiere, selvom de kan bli utsatt for konkurranse fra substitutter.
Beliggenheten er en av de viktige resursene Tregde Feriesenter besitter. Dette er en unik fysisk resurs, som ikke er lett for konkurrenter å kopiere eller flytte. Denne resursen er videreutviklet over lang tid, og det er lagt inn store grunnlagsinvesteringer som potensielle konkurrenter virkelig må ta i betraktning dersom de vil inn i samme markeder. Rent praktisk har denne beliggenheten gjort det mulig for Tregde Feriesenter med en spesiell satsing mot vrakdykking. Kombinasjonen beliggenhet, lokal kunnskap om vrak og markedskunnskap kan vise seg å være et godt grunnlag for å utvikle en konkurransefordel, i alle fall en temporær konkurransefordel.

Dykkere ved vraket av KNM Kjell utenfor Tregde Feriesenter

Denne naturresursen er etter vår mening varig over tid, den kan til og med bli mer verdifull, og det vil være mulig å generere inntekststrømmer i lang tid. Alt dette taler for at den ovenfornevnte testens pkt 1 er for en stor del innfridd for denne resursen.
Selskapet driver også med turistfiske, en resurs som  ikke vil være varig over tid, uten en god forvaltning. Forvaltning krever kunnskap, og kunnskaper er resurser som konkurrenter har vanskelig å kopiere, og som igjen kan skape varige inntektsstrømmer. Der har Tregde Feriesenter igangsatt registrering av fiske som er digital prøveordning. På denne måten viser selskapet at det tar ansvar, gjestene synes dette er morsomt å delta i, fangstdata vil bli liggende og gjester kan ta opp historiske fangstdagbøker, laste opp bilder og på denne måten knytter vi gjestene sterkere til Tregde Feriesenter enn fangstdagbøker som er papirbaserte. Som et biprodukt får vi også ut kunnskap om på hvilke tidspunkt på året fanges hvilke typer fisk. Dette kan igjen danne grunnlag for spesialtilpassede reiselivspakker. Dette grunnlaget gjør at Tregde Feriesenter kan bidra til at fisken som resurs ikke forviterer, og testens pkt 2 er således også rimelig godt ivaretatt.

Som et eksempel på en ikke-fysisk resurs, vil jeg peke på Tregde Feriesenter's sterke satsing på IT som den viktigste platformen for å utvikle konkurransefordeler. Nå er ikke IT i seg selv tilstrekkelig for å skape varige konkurransefordeler, men kunnskap om bruk av IT kan skape konkurransefordeler, i alle fall for en viss tid. Vi forsøker å digitalisere alle forretningsprosesser, slik at det skapes mer tid og rom for å arbeide mot det viktigste: grensesnittet gjest - bedrift.
Tregde Feriesenter arbeider i denne sammenhengen også med å tilegne seg erfaringer med alle de sosiale media, som f.eks. Facebook, Youtube, Flickr, ulike tilbud fra Google, LinkdIn osv.osv. Målsettingen her er å skape linker inn på våre hjemmesider, samt å engasjere gjestene i en 2-veis dialog med selskapet. Men her har vi ennå mye å lære.
Poenget med denne satsingen er at Tregde Feriesenter helst skal utvikle unik kunnskap, men i alle fall ligge langt fremme i erfaringskurven på de mulighetene IT gir. Denne kunnskap er vanskelig for våre konkurrenter å oppdage, den er vanskelig å kopiere og den tar langt tid for andre å utvikle på egenhånd.
Bruk at IT og digitaliserte prosessser skaper også interessante arbeidsplasse for de nye arbeidstagerne (generasjon Y), og skal også over tid kunne skape muligheter for en avlønning over gjennomsnittet av bransjen for øvrig.




Kilde:
Foruten forfattere nevnt i innlegget, Collins, David J. & Montgomery, Cynthia A., "Competing on Resourses: Strategy in the 1990's", Harvard Business Review, July - August 1995, pp. 118 - 128

Stjerner i påskenatten

Uploaded on January 13, 2009

by Daniel

I desember 2007 gav handels- og næringsminister Dag Terje Andersen NHO Reiseliv i oppdrag å utarbeide et norsk kvalitetessikringssystem for hotellnæringen basert på et stjerneklassifiseringssystem. Arbeidet ble fulgt opp av den påfølgende minister Sylvia Brustad, og like før påske ble det endelige forslaget overlevert dagens minister Trond Giske.

I DN 25. mars 2010 blir det hevdet at det er "...den rødgrønne regjeringen som har presset på og betalt de åtte millionene arbeidet så langt har kostet....". Hotellnæringen, representert med bedriftene, har bare motvillig deltatt i styringsgruppen, og alle de store kjedene, med ett unntak, har holdt seg helt utenom arbeidet. Petter Stordalen ville brukt pengene på markedsføring, og Torgeir Silseth håper og tror at hele ordningen faller i fisk. Hilde Charlotte Solheim (HSH) mener det hele er sløsing med offentlige penger (DN 26. mars 2010), og gir NHO Reiseliv skylden for at "tiltaket ikke er godt nok forankret i reiselivsnæringen og at man har unnlatt å samarbeide med aktørene i næringen".

Nå kan jo ikke innholdet i begge artiklene være rett, da den ene påstår at de toneangivende i næringen ikke vil delta, mens den andre artikkelen refererer til at arbeidet ikke er godt nok forankret, ved at viktige aktører i næringen ikke er spurt om å bli med.
Og det er jo litt forvirrende at noen snakker om hotellnæringen (en del av overnattingsbransjen) mens andre snakker om reiselivsnæringen (som bl.a. omfatter overnatting, bespisning og transport).

Men det kan i alle fall se ut til at det skal bli vanskelig å dele ut stjerner til alle!

Det er ikke så lett ut ifra disse to artiklene å forstå hva bakgrunnen for denne motstanden egentlig er, men jeg tror at en årsak kan være at hele opplegget for ordningen er svakt faglig begrunnet.
Politikere med behov for å vise handlekraft innen reiselivsbransjen har hoppet på et ønske fra noen aktører om å utvikle, og i fremtiden drive, et stjerneklassifiseringssystem. Disse aktørene har kanskje i større grad sett en fremtidig business basert på en kombinasjon av bidrag fra offentlige penger og løpende avgifter fra evt deltagende bedrifter enn å sikre at opplegget faglig holder mål.

Jeg har diskutert stjerner i to tidligere innlegg på denne bloggen. I det ene stilte jeg spørsmål om stjerner kunne forenes med definisjon av god strategi? I den andre artikkelen gikk jeg dypere faglig strategisk inn i de konkurransekrefter som virker i en bransje (Hotellbransjen), for å se om stjerneklassifisering kunne bidra til bedriftenes lønnsomhet. For det er vel det NHO Reiseliv skal jobbe for? Bedrede rammebetingelser for næringen?

Jeg viste til at et stjerneklassifiseringssystem på den ene siden ville føre til at bedriftene i større grad ville sammenligne seg med hverandre, noe vi alle kjenner som benchmarking. Innen strategifaget kalles dette operasjonell effektivitet. Dette er en nødvendig disiplin for daglig lønnsomhet, men ikke tilstrekkelig for god lønnsomhet over tid (= strategi). Overdreven konsentrasjon om operasjonell effektivitet fører uvegerlig til at bedriftene blir likere og likere, og i et stjerneklassifiseringsssytem, vil bedriftene også etterhvert klumpe seg sammen mot den (de) øverste kategorien(e). Da vil det til slutt kun være pris som skiller de enkelte bedriftene (på aktuell destinasjon, eller innen aktuelt markedssegment). Og rendyrket priskonkurranse er vel ikke noe næringen ønsker seg?
På den andre siden vil et stjerneklassifiseringssystem ha som formål å bedre informasjonen om den enkelte bedrift til markedet (kundene, gjestene). I strategisk sammenheng kan det å vite noe som markedet ikke vet, f.eks. hvordan omsette en bolig, bety et strategisk overtak, som igjen danner grunnlag for å ta betalt for en tjeneste. Dette kalles informasjonsassymmetri. Et opplegg som betyr at denne assymmetrien minker på bedriftenes hånd, vil uvegerlig bety mer makt til kundene, større forhandlingsmakt til kundene, som igjen vil bety at kundene kan tilegne seg mer av den verdien som skapes i bransjen.
Resultatet av begge disse effektene vil trolig bety at lønnsomheten i bransjen svekkes!

Og det kan jo ikke ha vært begrunnelsen for at NHO Reiseliv påtok seg dette oppdraget? Og kanskje det er dette som egentlig ligger til grunn for den skepsis som nå viser seg i bransjen?