Snyltere i sommersol

Gratispassasjer / snylter

Kilde: bgrova

Kristiansand Dyrepark er i gang med en stor investering, visstnok i størrelsesorden 200 mill kroner, i et nytt overnattingstilbud, Abra Havn. Anlegget, som omfatter 171 utleieenheter med over 1000 senger (!), skal stå ferdig til sommersesongen 2012.

Med dette som bakgrunn er det kanskje ikke noen grunn til å hisse seg opp over at en smånervøs investor (Per Braathen) gjerne vil lempe risiko over på andre aktører i turistbransjen ved å hevde at "hotellene på Sørlandet snylter på Dyreparken", og i for liten grad er med å dekke opp kostnadene for markedsinitiativ igangsatt av Dyreparken. Denne holdningen fra Dyreparkens side er kjent helt fra Edvard Moseids tid, og diskusjonen om hvem eller hva som er viktigst for den Sørlandske turismen pågår tydeligvis i lokalmiljøet ennå.

Men da VisitSørlandet gikk ut og støttet denne kritikken fra Dyreparken, fikk saken et mye mer alvorlig preg: det regionale landsdelsselskap for Aust- og Vest-Agder er enig i at hotellene ikke deltar nok i markedsføringen av Sørlandet og snylter på Dyreparken! Denne uttalelsen har fått meg til å tenke gjennom forholdet mellom aktørene som er innblandet i denne saken, og om disse faktisk skal ha dårlig samvittighet for manglende deltagelse i fellesprosjekter for Sørlandet rettet inn mot turistmarkedet.

Når en skal analysere en situasjon, kan det ofte være fornuftig å ta utgangspunkt i et teoretisk rammeverk som kan holde analysen sammen. Torger Reve hevder i rapporten "Et kunnskapsbasert Reiseliv" at fremtiden for norsk reiseliv ligger i de spesialiserte klyngene, og de strategiske valgene står mellom følgende alternativer: 

• industrialisering (stordriftsfordeler)
• selvbetjening og automatisering (enkelt & rimelig)
• unike opplevelser (best & dyrest)  

Strategi har som mål å utvikle konkurransefordeler vis-a-vis konkurrentene, slik at selskaper over tid kan oppnå bedre resultater sammenlignet med andre i samme bransje. Iflg Michael M Porter (1996) er trade-offs, eller valg, avgjørende i utmeisling av strategi. Disse trade-offs er gjerne knyttet opp til selskapers rennome (ingen kan være alt for alle), selskapers aktiviteter for å levere produkter eller tjenester (spesifikke produkter eller tjenester betinger spesielle aktiviteter) og forhold knyttet opp til koordinering og kontroll (klargjøring av prioriteringer internt i organisasjonen).    

Siden viktige sider ved strategi således er å velge, vil det å ikke forta nødvendige valg og prioriteringer, eller å velge flere ulike alternativer, medføre at selskapet faller mellom to stoler (Stuck in the middel), og således utvikle det motsatte av konkurransefordeler, nemlig konkurranseulemper.

Dersom en nå analyserer de involverte aktørene med bakgrunn i Reve's strategier, kan en få følgende resultat:

A) Industrialisering

Flere av dagens store hoteller i og rundt Dyreparken var tidligere medlemmer i frivillig samarbeidende kjeder. Som et eksempel på dette, var både Ernst Hotel og Hotel Caledonien med i Inter Nor Hotels. Dette var et samarbeid mellom hoteller langs kysten med like sesonger og markeder, og samarbeidet omfattet markedføring, opplæring, benchmarking og etterhvert også innkjøp. Hvert enkelt hotell hadde private eiere, gjerne lokalbaserte, og med sterke og dyktige hotelldirektører. Utover 1990-tallet kom flere av medlemshotellene i de frivillige kjedene i spill, gjerne ifm generasjonsskifter. De frivillige kjedene hadde lite å stille opp med når det gjaldt finansielle resurser, og det resulterte gjerne i at de attraktive hotellene ble overtatt av de fremvoksende eierintegrerte kjedene. I dag er Hotel Caledoninen et SAS hotell og Ernst Hotel er eid av Petter Stordalen. I tillegg er både Rica, Thon og Scandic representert i regionen, og således er alle de store hotellaktørene rundt Dyreparken styrt av eierintegrete kjeder. Hotellene er i dag effektivt organisert i en industrialisert organisasjon rettet inn mot å betjene yrkestrafikk, heri inkludert kursmarkedet. Markedsføringen skjer fra sentralt hold, og hele innsatsen går på å beholde gjestene innenfor kjedens nettverk landet rundt, eller gjerne "world wide".

Turisme, i en størrelsesorden som er av interesse for disse industrialiserte kjedene, er tilstede bare i en kort periode i juli og primo august, maksimalt i 6 uker, og størst interesse har denne trafikken når det norske markedet ferierer, en 3 - 4 uker. Selvom turisttrafikken har en lavere betalingsvilligheten enn  i yrkesmarkedene, er villigheten til å dele rom større, og inntjeningen pr rom kan nesten opprettholdes i en ellers trafikksvak periode. For kjedene er det dessuten viktig å beholde kontakten med forretningsgjestene sine også i sommersesongen, og markedsføringen skjer derfor stort sett gjennom velutviklede kjedeprodukter, som hotellpass og barneprodukter, alt rettet inn mot eksisterende kunder. Sommeren benyttes også for å rekruttere nye, fremtidige gjester. 

En aktør som har et strategisk mål mot industrialisering vil naturlig prioritere aktiviteter som støtter opp om dette, og ikke forvirre markedet med andre budskap med lokal forankring.

B) Selvbetjening og automatisering

På Sørlandet, og innen 1 times kjøring fra Dyreparken finnes det flere tilbydere av hytter og leiligheter (f.eks. Tregde Feriesenter ved Mandal, 45 min unna). Disse hyttegrender forsøker i ulik grad å tilpasse seg  strategien selvbetjening og automatisering, og utvikler de naturlige forutsetninger for å rendyrke en slik metode i arbeidet med å utvikle konkurransefordeler. Det finnes også kjedehoteller som forsøker å implementerer deler av denne strategien, men disse forsøker egentlig å kombinere 2 ulike strategier, nemlig industrialisering og selvbetjeneing, og iflg Porter (1996) skal dette ikke gi konkurransefordeler. Gjestene blir forvirret, og kan gi negativ respons ved å velge andre løsninger. Det blir spennende å følge med på denne utviklingen. 

Tregde Feriesenter satser spesielt på denne strategien: Helautomatiserte back-office systemer som genererer alt av nødvendig dokumentasjon for å betjene ankommende gjester, alt av regnskapsdata inkl. betalingsoppfølging oppdateres "real time" ved en booking, enten denne kommer via web eller fra en medarbeider som tar i mot bestillingen. Ved ankomst er gjestene utrustet med koder via SMS for adkomst, og andre meldinger om hendelser og tilbud sendes ut gjennom hele oppholdet. Varmestyring i enhetene styres i forhold til belegg, og husøkonomseksjonen henter sin info via telefonen.

En aktør som driver etter strategien selvbetjening & automatisering vil søke å engasjere sine gjester i de fleste rutiner ifm serviceleverensen, noe som medfører at selskapene kan holde personalkostnadene nede, samtidig som de få som er ansatte er høyt utdannede mennesker, med bl.a. digital kompetanse. Alle ansatte jobber mot kundegrensesnittet, og ingen sitter heltid i backofficefunksjoner. 

Aktører med denne strategien vil gjøre alt for ikke å implementere aktiviteter som forvirrer kundene mot industrialisering eller iverksetter store tiltak mot unike opplevelser, i alle fall i egen regi.

C) Unike opplevelser

I en tidligere artikkel har jeg forsøkt å vise forskjellene på opplevelser, opplevelsesøkonomi og opplevelsesbransjen. Opplevelser er subjektive, og skjer i hodet på mennesker som deltar i aktiviteter eller utsettes for ulike stimuli. Opplevelsesøkonomi er verdiskaping gjennom å engasjere mennesker i aktiviteter som gir opplevelser, og opplevelsesbransjen er en fellesbetegnelse på organisasjoner som har til formål å gi mennesker kultur-, natur- eller temaopplevelser, opplevelser som kan spenne fra opera, ballett, teater til festivaler, konserter og temaparker, eller naturopplevelser med stor eller liten grad av egendeltagelse. 

Selskaper og organisasjoner i denne bransjen, som f.eks. Kristiansand Dyrepark, er ofte drivere for reiseliv og turisme, men kan knapt defineres inn som en del av disse bransjene, da trafikken svært ofte har en for stor del av lokal- og regional trafikk. Samtidig vil disse organisasjonene være avhengige av reiselivs- og turistbransjen bygger opp tilstrekkelig kapasitet for å betjene en etterspørsel fra et publikun som kommer utenfor det lokale og regionale marked. 
Selskaper i denne bransjer er opptatt av å presentere seg som spesielle og ekte, spille på arrangementer hele året for å tiltrekke seg lokal- og regionaltrafikk, og vil for all del ikke bli tillagt egenskaper fra industrialisering-strategien. (Nå skal det for Kristiansand Dyrepark legges til at de har et stort fortrinn sammenlignet med mange andre opplevelsebedrifter av samme type: Kaptein Sabletann, en nasjonal kjendis som setter opp forestillinger med nasjonal interesse i fellesferien). 

* * *

Det kan altså se ut som om Dyreparken og overnattingsbedriftene operer innenfor ulike strategier. Dette betyr jo ikke at de ikke kan samarbeide: de kan jo være deler av et større verdisystem som har som oppgave å skaffe turister og besøkende storslåtte opplevelser. Men det kan jo tenkes at samarbeid på tvers av ulike strategiske tenkemåter er vanskeligere enn samarbeid innenfor likere strategiske tenkemåter. Økte kostnader ifm vanskelig forenbare strategier kan sette store begrensninger for effektive og vellykkede samarbeid (Wathne, Kenneth H. m.fl. 2011).
Som et eksempel på på et samarbeid innenfor samme strategi, kan det vises til det som i flere 10-år har foregått mellom selvhusholdningsbedriftene på Sørlandet i produktutvikling og markedsføring mot europeiske turistfiskere. Et slikt samarbeid, eller allianse, er ikke en egen strategi, men et middel for å implementer en strategi. Ifm etableringen av denne turistfiskealliansen ble det i forkant bestemt de strategiske formål, hvilke partnere som skulle kunne delta (strenge kriterier), kontrolltiltak underveis, det ble lagt opp til et langsiktig samarbeid, læring og deling av kunnskap ble vektagt, og geografisk-, markedsmessig- og produktmessig utbredelse ble bestemt. Bedrifter har gått ut og kommet til i alliansen, men alle har måtte tilpasse seg betingelsene i forkant. Og løpende i ettertid blir det vurdert om utbyttet av alliansen fordeles rettferdig, om alliansen fremdeles er det beste middel for å nå de strategiske mål, og endelig om alliansen innehar nok fleksibilitet til å kunne tilpasse seg endrede behov over tid.
Som et resultat av disse vurderingene, er deltakerne i alliansen alltid klar over når men er samarbeidspartnere og når man er konkurrenter. Erfaringen så langt er at vellykkede allianser er en stor mulighet, men det er også store utfordringer for å lykkes!

I allianser på tvers av strategier er nok utfordringene endel større. I slike tilfeller vil som regel ulike strategier ha ulike egenskaper, noe som skaper store koordineringsproblemer på tvers av verdisystemene (Wathne m.fl. 2011). Dyreparken fremstår ovenfor overnattingsbedriftene som en komplementerende aktør (dvs iflg M. Porter en annen bransje), og en av mange drivere for trafikk til sørlandet i den norske ferietiden. Resten av året markedføres overnattingsbedriftene mot det euruoepiske markedet, basert på interesser og gruppefellesskap, dvs fiskere, dykkere, vandring, sykling og fugletitting m.m.m., samt mot det nasjonale og internasjonale markedet for yrkestrafikk (inkl. kurs og konferanser).
Generelt er mitt inntrykk at hotellene og overnattingsbedriftene på Sørlandet ikke alltid oppfatter markedsføring sammen med større lokale aktører som ”samarbeid”, men mer som et tilbud til prosjektdeltakelse, der man ikke gis anledning til å påvirke premissene. Dette gjelder vel også for Dyreparkens tiltak de senere årene, der invitasjon til prosjektdeltakelse i altfor stor grad skjer på Dyreparkens premisser enn på grunnlag av en felles vedtatt strategi.
Allianser er ofte et godt alternativ i en situasjon der konkurransen er hard, og alliansepartnerene har en felles oppfatning om at de befinner seg i en tidlig fase av en markedssyklus. Alle alliansepartnere må ha noe å tilby og selv være attraktiv. Situasjonen på Sørlandet i turistsesongen er jo at overnattingsbedriftene stort sett er fullbooket, og Dyreparken går med solide overskudd, noe som kanskje beskriver en situasjon som ikke legger grunnlaget for vellykkede allianser. Det hele blir mer en kamp om å vinne argumentasjonen for finansiering av egne tiltak. Vel så viktig som å bli enige om å samarbeide, er det å bestemme hvem en skal samarbeide med for å nå definerte mål, og ikke minst hva en skal samarbeide om!

Basert på ovenstående mener jeg at overnattingsbedriftene på Sørlandet ikke trenger å ha dårlig samvittighet ovenfor Dyreparken. Utspillet herfra må forstås i den nye situasjonen Dyreparken kommer i fra våren 2012: fra å være en komplementerende aktør i turistsektoren på Sørlandet, vil den nye overnattingskapasiteten i Abra Havn bety at Dyreparken blir en stor konkurrent. Utfallet av denne konkurransen er uviss, men blir svært interesant å følge med på.

Støtten på kritikken fra VisitSørlandet er noe verre å forstå. Fulle hoteller og hytteformidlere, og en lokal opplevelsesbedrift som går med solide overskudd, burde jo ikke bekymre det regionale landsdelsselskap, eller? Nå er det jo slik at VisitSørlandet også er avhengig av oppslutning fra det lokale reiseliv om ulike markedsinitiativ. Problemet "mangelfull oppslutning" oppstår gjerne ved at enkeltinitiativ fra VisitSørlandet ikke har strategisk forankring blant de aktuelle lokale reiselivsaktørene, og derfor kan disse alliansene noen ganger bli svake og kortlivede. Støtten til utspillet fra Dyreparken bør kanskje tolkes i et slikt perspektiv: også VisitSørlandet opplever til tider manglende oppslutning i mange av sine initiativ. Organisasjonen ser ut til å være noe i villrede på hva de egentilg skal holde på med, og hvem som egentlig er kunden: det offentlige, som finansierer det meste, bedriftene, som er tenkt å delfinansierer de enkelte prosjekter, eller potensielle turister/gjester ute i markedene. En klargjøring av disse viktige forholdene ville trolig ha målrettet arbeidet til VisitSørlandet i større grad enn tilfellet er i dag, og avverget et uheldig utspill i denne saken.

Kilde: Michael M Porter, "What is strategy", Harvard Business Review, Nov - Dec 1996, pp 61 - 78. Åshild Eidem, "Opplevelser til salgs", Aftenposten 18.11.2007,pp. 13 - 15

Segmentering eller clustering - to sider av samme sak?

"Bygg kundelojalitet gjennom å eie dine kundedata og en målrettet kundesegmentering!".

Dette var hovedbudskapet på en USUS-konferanse i Kristiansand 11. mai i år: Publikumsutvikling og Gjenkjøp. Interessant, også for en som er engasjert i reiseliv og turisme, som vel kan sies å ligge helt i ytterkanten av konferansens hovedtema.

Den etter min mening mest interessante presentasjonen “Building Audience Loyalty – one step at the time”  ble holdt av Kathy Raines fra Storbritannia.

Bakgrunnen for hennes rådgivningsvirksomhet er at kultursektoren i der har innsett at det offentlige, og sponsorer, ikke lenger er i stand til å finansiere denne virksomheten i samme størrelsesorden som tidligere. Sektoren har opplevd en brutal realitetsorientering, og blitt nærmest tvunget til å rette sin oppmerksomhet mot nye kunder, og da publikum som den naturlige målgruppen.

Gitt denne nye situasjonen, ble, iflg Kathy Raines, aktiviteter som kunne bygge lojalitet meget viktige. For å kunne påvirke denne lojaliteten, blir det å eie og forstå sin egen kundebase meget viktig. Ut fra en slik kundebase kan aktørene i kultursektoren finne frem til de lønnsomme kundene, dvs de som inngår det en kan kalle relasjoner av lenge varighet. For å skape denne type relasjoner måtte institusjonene lage kunderelasjonsprogrammer som både ivaretok de nyankommene og de stadig tilbakevendende, to grupper som har ulike behov og som må bearbeides forskjellig. Og for å håndtere denne typen forskjellige relasjoner i form av målrettet kommunikasjon,  var det et budskap: Segmentering, segmentering, segmentering.

Nå tror nok jeg at kultursektoren i Storbritannia er mer markedsorientert i dag enn den norske. Årsaken er rett og slett at fremdeles er det offentlige den viktigste kunden til denne sektoren i Norge, og institusjonene trenger ikke i like stor grad "bry seg om " publikum på samme intense måte som de tilsynelatende må i Storbritannia.

Såvel den teoretiske som den praktiske innfallsvinkelen på innlegget fra Kathy Raines fikk meg til å stusse over de utfordringene USUS (et klyngeprosjekt for kultur-, opplevelses- og reiselivsnæringensom) vil møte i og med de store forskjellene det faktisk er mellom kultursektoren og turistbransjen:

For det første ligger forskjellen i hvordan, og i hvilken grad, disse bransjene engasjerer sine kunder. Det vi kan kalle "publikum-perspektivet" til kultursektoren og "gjeste-perspektivet", som normalt preger turistsektoren, peker på forskjeller i opplevelsesfeltene (Pine & Gilmore 1999), dvs forskjell i grad av deltakelse og engasjement, og om opplevelsen går inn i kunden eller om kunden går inn i opplevelsen.

Kilde: Pine & Gilmore, 1999

Kultursektoren opererer vanligvis i den øvre venstre kvadranten, der publikum i større eller mindre grad er passive mottakere av underholdning, samtidig som en kan bli mer eller mindre oppslukt av det som blir presentert. Således er kultursektoren en del av det jeg vil kalle opplevelsesindustrien, et samlebegrep på mange bransjer som alle er tilbydere av mer eller mindre involverende tjenester, dog uten at disse har samme kunder eller produkter (Opplevelser, opplevelsesøkonomi og opplevelsesindustri - tre sider av samme sak?)

Reiselivet, og ikke minst turistbransjen, er i stadig større grad opptatt av å operere i den nederste høyre kvadranten, der gjestene gjennom invitasjon til aktiv deltakelse går inn i opplevelsen, og således blir en medprodusent av de tjenester og opplevelser som konsumeres. Gjesteundersøkelser har vist av denne type deltakelse gir større tilfredsstillelse, og således en opplevelse av høyere kvalitet, enn en mer tilbakelent og passiv observasjon av hva som foregår, f.eks. på en scene eller utstilling. For selskaper som opererer i turistbransjen, materialiserer dette seg i en stadig større oppmerksomhet mot opplevelseselementet i et opphold eller besøk. Således er turistbransjen aktivt involvert i det som gjerne kalles opplevelsesøkonomien, en måte å beskrive en makroøkonomisk utvikling fra jordbruksøkonomi til  industriell økonomi, videre mot en tjenesteytende økonomi og i dag mot en opplevelsesbasert økonomi.

Ut fra disse observasjonene kan en kanskje hevde at turistbransjen i dag tilbyr en dypere form for engasjement enn det kultursektoren i Norge vanligvis gjør. Nå skal det sies at det er endel initiativ også innen kultursektoren der engasjement av publikum er et mål i seg selv, men dette er foreløpig mer på det eksperimentelle planet, og ikke så utviklet, raffinert og kommersialisert som det turistbransjen i dag kan tilby sine gjester.

For det andre er det store forskjeller på hvordan sektorene i dag henvender seg til kundene, og forsøker å oppnå kommunikasjon med dem. Dette har sammenheng med det første punktet, nemlig hvor i utviklingen mot opplevelsesøkonomien sektorene er kommet.
Kultursektoren er for en stor del offentlig finansiert, med det resultat at innsamling av kundedata og en utnyttelse av denne ikke er spesielt raffinert. Publikum er rett og slett ikke de viktige kunden(e)!
Sektoren er opptatt av å sende ut sesongprogram, og helst oppnå store abbonnementskunder som kjøper pakker med forestillinger eller adgangskort med lenger varighet. For å kunne målrette denne type markedsføring, sende ut rett katalog eller tilbud til rett type kunde, er det viktig å hvite hvor disse bor, hvor gamle de er, detaljer om sivil status, inntekstforhold osv. osv. Alt dette danner et grunnlag for å finsikte markedet, og effektivisere markedsaktivitetene. Det er dette som gjerne kalles segmentering.

I opplevelseøkonomien er det ikke disse demografiske data som er viktige. Alder er helt uvesentlig når det gjelder å delta i opplevelser som fiske, fugletitting, vandring, dykking eller sykling. Da er det disse interessene som danner grunnlag for fellesskapet, ja disse interessene kan være så sterkt at gruppene opptrer som "stammer" har et eget stammespråk og kleskode (Hell's Angels).
For å nå disse stammene, er det Clustering som gjelder: Grupper med felles interesser. Disse er i dag representert i sosiale nettverk, der interessen står i høysete, og avanserte tilbydere i turistbransjen retter sin markedføring mot disse nettverkene, deltar i debattene og linker inn mot aktuelle tilbud. Dette er et delikat arbeid, som krever tilbakeholdenhet, ærlighet og en transparent holdning på hvem en er.

For det tredje ligger det en stor forskjell i at mens turistbransjen tiltrekker seg mennesker med behov for overnatting, bespisning og transport, er publikum i kultursektoren for en stor det en kan definere som lokal- eller regionaltrafikk. Kundestrømmene har rett og slett ikke de samme behov, etterspør ikke de samme tjenester og er mer komplementære enn overlappende. En kan kanskje hevde at kultursektoren er en driver for deler av reiselivet, på samme måte som naturen er det.

Basert på disse tre store forskjellene mellom kultursektoren og turistbransjen er det vanskelig å se at USUS' ønske om å forene "reiseliv, opplevelse – og kulturnæringen i landsdelen" i et fornuftig strategiarbeid med det formål å utvikle varige konkurransefordeler har en lett vei å gå. Rådene fra Kathy Raines går ut på å utvikle, eie og utnytte sin egen kundebase, og mens kultursektoren i sin utvikling fremdeles benytter seg av analoge teknikker (segmentering) er turistbransjen for lengst i gang med å eksperimenter med digitale teknikker (clustering).

Kilde: Pine, B.J. & J.H. Gilmore (1999), "The Experience Economy", Harvard Business School Press

Verdi - hva, hvordan og for hvem? (1)

Kilde: Alex Osterwalder

Det er spennende å følge med i diskusjonen rundt Matmaktutvalgets nylig fremlagte rapport om makt og avmakt i dagligvare bransjen. For alle som er interessert i strategifaget, gir diskusjonene fine muligheter til innblikk i den kampen (om makten, og derved også de største verdiene) som skjer mellom aktørene innenfor denne bransjen. De fire store dagligvarekjedene blir beskyldt for å ha for mye makt over kundene, og derved utvikle tilbud med for høye priser og for dårlig utvalg.
Utviklingen mot disse dominerende kjedeaktørene i detaljistleddet skyldes trolig politiske beslutninger som har ført til at det historisk har vært for lite konkurranse (= for mye makt) i leverandørleddet. Detaljistene har rett og slett sett seg nødt til å organisere seg på en slik måte at makten i leverandørleddet, spesielt i videreforedlingsleddet, kunne bli utlignet. Således kan det tenkes at denne forskyvningen av makt fra leverandører (selgere) til dagligvarekjedene (kjøpere) ikke er et så stort problem som utvalget antyder, og at utviklingen faktisk kan ha sørget for en bedre maktbalanse, og derfor kanskje lavere priser til sluttforbrukerne enn uten en slik strukturrasjonalisering. Det skal bli spennende å se hva myndighetene kommer frem til mht evt. inngripen, men disse burde kanskje innskrenke seg til å regulere bransjen som sådan, og ikke legge opp til å regulere enkelte aktører eller spesielle ledd innen bransjen.

Underliggende i denne debatten kan en skimte at begrepet verdi har en sentral plass i analysen, eller rettere sagt kampen om å fange opp mest mulig av den verdi som skapes i bransjen. All forretningsvirksomhet har som formål å skape verdi. Det som ofte diskuteres er: verdi for hvem? For samfunnet, eller de ansatte? For produsentene, leverandørene eller kundene? For aksjonærene eller andre finansielle aktører?

Innenfor faget bedriftsøkonomi blir det gjerne slått fast at en forretningsvirksomhets viktigste mål er å skape verdi for aksjonærene, da gjerne i form av profitt, eller et overskudd. Dette overskuddet genereres ved at den verdi som skapes kan selges til kunder for en pris som overstiger kostnadene knyttet til å frembringe denne verdien. Resonnementet er gjerne at skapes det verdi i form av et overskudd som kan disponeres av aksjonærene, vil oftest alle de andre interessenters behov eller krav innfris tidligere i "regnskapet". I alle fall dersom en setter kravet om verdiskaping i et noe lenger tidsperspektiv. Dette er jo en fremstilling som godt kan problematiseres, men for å kunne lettere diskutere verdibegrepet i selskapssammenheng, er denne forutsetningen kanskje tjenelig.

Hva er egentlig verdi?
I økonomisk sammenheng er verdi gjerne knyttet opp mot produksjon av et gode som andre er villige til å betale for å få tak i. Selve kjernen i økonomifaget kan sies å handle om fordeling av knappe resursser, og historisk har det gjerne vært slik at desto mer knapphet det er på et gode (gull), desto høyere har verdien (prisen) på dette godet vært. Knapphet fører til større etterspørsel, som igjen driver opp prisen som et middel til å rasjonere godet dit dette sannsynligvis utnytes mest rasjonellt, samtidig som økte kostnader med å drive frem nye resursser kan dekkes opp av de høyere priser.

Samtidig har vi de senere 10-år kunnet observere at prisene på forbruksgoder har falt til dels dramatisk i pris. Dette har dels sammenheng med effekten av læringskurven: etter hvert som produsentene frembringer stadig mer av et produkt eller tjeneste, øker kunnskapen om "how to do it", og prisene faller. Men det har også sammenheng med noen spesielle effekter som gjelder i digitale markeder. Disse går gjerne under betegnelsene Moore's Lov og Gilder's Lov, og forklarer en "lovmessig" utvikling mot hhv ubegrenset datakapasitet og ubegrenset båndbredde i digitale nettverk. Selvom ikke alle produkter og tjenester er heldigitale, har alle i tildels betydelig grad digitalt innhold, enten direkte i produktet eller tjenesten eller i selve produksjonsmetoden, noe som betyr at disse effektene medfører helt nye muligheter for verdiskaping. Som en følge av dette er det helt andre modeller som frembringer verdi i digitale markeder. Her gjelder nemlig nesten det motsatte av ideen om knapphet: nemlig ideen om overflod, gratis og "allestedsnærværelse". Selve ideen om fordeling av knappe resursser settes jo på prøve! Bare tenk på Google, Facebook, Flickr osv.. Disse er tilgjengelige for alle, etterhvert på alle mulige platformer og det er helt gratis for brukerne! Verdien øker for oss alle desto flere som benytter seg av tjenesten. Søkemotoren er gratis, men det tjenest store penger på andre forretningsmodeller, f.eks. annonser.
Resultatet av disse generelle utviklingstrekk ser vi i prisen på digitale produkter: TV apparater, PC’er og mobiltelefoner er i dag vesentlig billigere enn bare for noen få år siden. Grunnen til at disse tingene ikke nærmest gis bort i dag, er at kapasiteten og hva de kan utrette for oss, er blitt mangedoblet. Det er ikke lenge siden jeg leste at det nå finnes en miniPC med så stor lagringskapasitet at alt (lyd, bilder, bøker, filmer osv) et menneske vil oppleve i sitt liv kan lagres på denne ene enheten.
Kan reiselivet så lære noe av dette?
Reiselivet er tradisjonelt svært opptatt av innovasjoner på produktsiden av reiselivskartet. Det er her det bevilges til dels omfattende offentlig støtte, det er her støtteapparatet er mest virksomt, og det er her bedriftene trolig bruker mest oppmerksomhet og penger. Dette på tross av at det finnes god dokumentasjon (Doblin) på at investeringer i produktutvikling bare gir en gjennomsnittlig avkastning på 10%, mens det for hver investert krone i innovative forretningsmodeller kan gi avkastninger på hele 20 kroner!
 Store deler av reiselivsbransjen preges av at gjesten må flytte seg til produksjonsstedet i motsetning til den tradisjonelle løsningen der produktet flyttes til konsumenten. Og ofte er det slik at når tjenesten skal konsumeres av gjesten, må hun selv aktivt delta i produksjonen for å få mest mulig ut av det som det er betalt for. En kan kanskje hevde at reiselivet står med ett ben i hver leir mht modell for verdiskaping. Knapphetsfaktoren, i tradisjonell forstand, er vel det som i andre sammenhenger kalles beliggenhet, beliggenhet, beliggenhet. På den andre siden ligger reiselivet meget godt til rette for en mye større utnyttelse av digitale løsninger. Da i første rekke ved å automatisere alle back-office prosesser, og således oppnå større skalerbarhet av virksomheten, en tilpasning til sesongvariasjoner og varierende inntekter. Den tradisjonelle måten å utføre oppgavene på er for dyr, og vi ser at store deler av reiselivet ikke kan betale de lønningene høykompetente mennesker krever. Kokker og andre håndverksfag må på plass, de er godt betalt, men på andre viktige funksjoner skorter det virkelig i kunnskap og kompetanse. Da mener jeg de med digitale kunnskaper, strategiske kunnskaper og med erfaring fra barneårene om sosiale nettverk og tilstedeværelse på digitale platformer.


Lærdommen fra denne utviklingen er at det i fremtiden blir svært vanskelig å skape verdi basert på knapphet. Vi må i mye større grad ta i bruk digital teknologi, samle personalet i fronten mot gjestegrensesnittet, og frembringe nye modeller for hvordan vi skaper verdi for gjestene og nye forretningsmodeller som er tilpasset dette, og som sørger for at mest mulig av den verdi som skapes beholdes av bedriftene som skaper verdien og ikke så lett overlates til nye mellommenn som plasserer seg mellom gjesten og bedriften. Dette er noe jeg vil komme tilbake til i to senere innlegg

 Kilde:
Kelly, Kevin "New Rules for the New Economy", Fourth Estates, 2003

Sosial uro

Kilde: Intersection Consulting

Tregde Feriesenter var ganske tidlig ute med å benytte og teste ut det som i dag kalles sosiale medier. Vi prøvde oss frem i ulike nettverk, benyttet de først privat, for så etterhvert å tilpasse bruken bedre til selskapets behov. Vi lagde en strategi for implementering, inkl. retningslinjer for ansattes bruk. I dag er selskapet på Facebook, Twitter, Flickr og YouTube. Vi er med i ulike diskusjonsgrupper, bl.a. på LinkedIn, skriver blogger og kommenterer andres blogger, vi har tilrettelagt for Forcesquare, Gowalla og TripAdvisor, og har lagt en plan for å få gjester til å gi reviews gjennom sesongen 2011. Vi abonnerer på trafikkanalyse via AdSense og HootSuite, og det "hagler" inn med tilbakemeldinger fra de ulike overvåkningsvertøyene, bloggkommentarer, Facebook-oppdateringer og innlegg i ulike diskusjonsgrupper. Men det er mye som tyder på at vi fremdeles bare klarer å utnytte disse sosiale nettverkene taktisk. Vi klarer bare å posisjonere oss i forhold til de beste av våre konkurrenter, vi driver kun med benchmarking og forbedring av operasjonell effektivitet. På tross av at oppfølgingen av de sosiale nettverkene etterhvert tar verdifull tid, har vi ennå ikke klart å utløse verdien som skulle ligge i disse sosiale nettverkene, og dette begynner å gi seg utslag hos meg i en form for "sosial uro": hvordan skal vi egentlig sette disse nye mulighetene inn i en strategisk sammenheng, dvs. hvordan skal vi kunne utvikle unike konkurransefordeler basert på denne nye teknologien, og er det mulig å finne frem til forskning på hvordan mulighetene kan gi Tregde Feriesenter et konkurransefortrinn?

Mange av oss har lenge vært opptatt av hvor mange følgere selskapssidene har oppnådd, og mye av aktivitetene på sidene har hatt som formål å tiltrekke seg så mange følgere som mulig. Vi har etterhvert kommet til at dette ikke kan være rett målsetting å ha oppmerksomheten mot. Det viktige for Tregde Feriesenter er ikke å oppnå så mange følgere som mulig, men at innholdet på de sosiale nettverkene i størst mulig grad blir spredt og delt mellom de som er følgere, og videre inn i disse følgernes egne nettverk. Det gjelder derfor å skaffe seg de rette, viktige følgerne. Jeg tror at de samme lovene som gjelder ved spredning av budskap i den analoge verden, også gjelder i den digitale sfære. Dersom dette er rett,  følger livet i de sosiale nettverkene "reglene" til M. Gladwell (2001), The Law of the Few, The Stickiness Factor og Power of Context . Innholdet som skal være verdt å spre videre, må ha relevant verdi for mottakerne. Slik verdi kan i den digitale verden være at de som kommenterer og videresender innhold fremstår som flinke eller sosialt viktige, og således oppnår anerkjennelse i sitt eget nettverk. Det er verdt å merke seg at det ofte bare er noen få som bidrar, mens mange er følgere og videreformidler innholdet. De aktive bidragsyterne på Wikipedia er overraskende få, og de som bidrar på Tripadvisor har til og med satt opp sitt eget forum for utveksling av spesiell informasjon og erfaring.

Et svar på mine spørsmål ovenfor er derfor at det må brukes mer resurser til å skaffe de rette følgerne i stedet for så mange følgere som mulig, så må budskapet ha en form som gjør at det blir oppfattet som så viktig, interessant og/eller morsomt at det gir status å videreformidle, og endelig må budskapet utformes i en rett sammenheng. 

Det finnes ingen oppskrift for bygging av merkevarer ved hjelp av digitale nettverk, men vi må vel anta at også i en slik sammenheng er det innholdet som blir avgjørende. Det vi imidlertid erfarer, er at de gamle forklaringsmodellene ikke fungerer så godt lenger. I "gamle dager" ble mye av markedsinnsatsen rettet inn mot potensielle kunder. Det gjaldt å skaffe seg oppmerksomhet før kjøpet. Det var massekommunikasjon som var middelet. Vi ante vel at det kunne være viktig å følge opp kundene også etter kjøpet, men manglet vel egentlig midlene for  gjøre dette særlig effektivt og troverdig. I dag ser vi gjennom deltakelse på de sosiale nettverkene at engasjementet etter kjøpet er meget stort. Kundene ønsker seg fremdeles klare produktløfter, det som har endret seg er på hvilket tidspunkt de er åpne for påvirkning! Konkurransefordeler kan utvikles ved at strategiene endres og budsjettene legges om og aktiveres der kundene bruker sin tid: nemlig i diskusjonsfora på de sosiale nettverkene. Ettermarkedet er blitt mye mer viktig! Gode reviews er svært viktige, også for reiselivet!

Utbredelsen av sosiale nettverk betyr ikke slutten på strategi og markedsføring, men trolig heller at behovet for begge deler vil øke. Et godt merke og et troverdig produktløfte blir ennå viktigere. Det har jo alltid vært en risiko å levere under produktløftet, i dag er dette livsfarlig! Selskaper som leverer det som loves, vil iflg. Barwise & Meeham (2010) dra nytte av dette når de sosiale nettverk underbygger opplevelsen. I stedet for at selskapene skal bruke mye resurser på å levere over forventning, må en sørge for å levere på forventning, og følge nøye med i utviklingen i kundepraten på de sosiale nettverkene. Faren er likevel stor for at det enkelete selskap blir så distrahert av denne oppfølging at en mister oppmerksomheten mot det viktigste: produktløftet.

Dette synet underbygges i en artikkel i siste nummer av Computerworld der Aimar Niedzwiedzki, innovasjonsdirektør Isobar Norge, hevder at sosiale medier ikke handler så mye om medier, men mer om "hva som skjer når mennesker tar i bruk (ny) teknologi". Denne nye teknologien skifter balansen slik at kunden er den nye kongen og all makt til folket, noe som gjelder både produkter, tjenester og prosesser. Igjen er budskapet: nåde den som leverer under produktløftet!

På den annen side gir sosiale nettverk Tregde Feriesenter store muligheter til å få innblikk i kundesamtalen, kundeopplevelsen og følge kunders bruk av selskapets tjenester gjennom de kommentarer de legger ut i de sosiale nettverkene. Vi må derfor våge å gi slipp på noe av kontrollen, og bidra til å skape og utvikle de nye nettsamfunn.

Iflg. Barwise & Meeham (2010) har gode merkevarer fire ting felles, og bruk av sosiale nettverk kan bidra til å forsterke alle punktene:

1. Store merkevarer tilbyr et klart, relevant produktløfte. Sosiale nettverk benyttes til å kontrollere at produktløftet er forstått, er relevant og at produktet benyttes på rett måte. En opplevelse skal gi et løft, og ikke skremme eller overraske deltagerne negativt.
2. Merkevarer bygger tillit ved å levere det som loves, hverken mer eller mindre! For selskapene er det like viktig å levere i hht produktløftet som å informere kundene når noe går galt. At noe går galt, kan ofte fanges opp i de sosiale nettverkene gjennom kundepraten. Det som er viktig i denne sammenheng er alltid å huske på at kontakt med sosiale nettverk først og fremst er en mulighet for selskapene til å lytte.
3. Eiere av merkevarer forbedrer og raffinerer produktløftet kontinuerlig. Gjennom å følge med i kundepraten gjennom de sosiale nettverkene kan selskapene tidlig fange opp muligheter for forbedringer. I enkelte tilfeller kan selskapene invitere inn sine kunder i denne kreative prosessen.
4. Merkevarene  utvikles gjennom innovative løsninger. Gjennom å få til avansert kundedeltagelse gjennom de sosiale nettverkene kan selskapene utvikle dyptgående innovasjoner.  

Det ser altså ut til at nå etterhvert kommer forskning som forhåpentligvis kan bidra til en bedre forståelse for hvordan de sosiale nettverkene kan implementeres i selskapsstrategiene. Jeg har i dette innlegget unngått å bruke begerepet "sosiale media" og i stedet brukt begrepet "sosiale nettverk". Grunnen til dette er at når vi bruker ordet media, ser vi for oss et middel som kan brukes i markedsføringen, omtrent på samme måte som andre media (= aviser, Tv-reklame osv). En slik forståelse fører lett til en praksis som ubønnhørlig vil ødelegge tilliten til selskapet i de sosiale nettverkene. Det er svært viktig at vi som deltagere i kundepraten på de sosiale nettverkene stadig minner oss selv om at "sosiale media" i selskapssammenheng er å anse som lytteposter, og ikke megafoner! For å kunne utnytte markedspotensialet i bruk av sosiale nettverk, må selskapene bygge disse opp og delta i kundepraten på en slik måte at nettverkene blir nyttige for kundene. "We think of word of mouth generated on social networks as a distinct form of media" sier M. Zeisser (2010), og fortsetter: "...word of mouth generated by social networks is a form of marketing that must be earned - unlike traditional advertising, which can be purchased".

Kilder:

Barwise, P. & Meehan, S. "The One Thing You Must Get Right When Building a Brand" Harvard Business Review December 2010, pp. 80 - 84

Edelman, D.C. Branding in The Digital Age - You're Spending Your Money in All the Wrong Places" Harvard Business Review, December 2010, pp 62 - 69

Gladwell, M., The Tipping Point - How Little Things Can Make a Big Difference" Abacus 2001 (reprints 2008)

Zeisser, M., "Unlocking the Elusive Potential of Social Networks", McKinsey Quarterly, June 2010 

Computerworld nr 10 uke 11, 18.3.2011, pp 18 - 19

 

9 av 10, Sørlandet best på gjenkjøp!

By Klaymation

"Sørlandet skal bli best på gjenkjøp. 9 av 10 som besøker Sørlandet kommer tilbake for å besøke mer av landsdelen, bli lenger, få fortreffelige opplevelser i alle ledd, reise hjem blakk men rik på inntrykk, og lengte tilbake igjen. Gjestene har gode minner, historier fortelles og Sørlandet blir en ”snakkis” som anbefales videre. Derfor har landsdelen en økning i totalt gjestevolum på 10 % pr år".

Dette er hovedmålet til arena USUS, et klyngeutviklingsprogram i regi av Innovasjon Norge, Norges forskningsråd og SIVA, som ved å kople sammen kultur- og opplevelsesnæringen på Sørlandet ønsker å "bidra til økt innovasjonskraft, verdiskapning og konkurransekraft gjennom mer systematisk, helhetlig og koordinert håndtering av gjestestrømmer gjennom Agder".

Etter å ha lest gjennom prosjektbeskrivelsen nøye, flere ganger, sitter jeg igjen med flere ubesvarte spørsmål om hva dette prosjektet egentlig skal oppnå. Det er jo ganske merkelig, all den tid prosjektet er godkjent for offentlig finansiering med 9 mill (av et totalbudsjett på 18 mill) i løpet av 3 år. Da burde det være mulig forstå og kunne etterprøve målene i prosjektet! 

De spørsmålene jeg sitter igjen med er:

1. Hva er det som egentlig menes med "gjestestrømmer"?
2. Er dette målet om 9 av 10 egentlig mulig, eller endog ønskelig, å innfri, og hvordan henger dette i så fall sammen med målet om økning i totalt gjestevolum på 10% pr år?
3. Hvordan oppmuntres reiselivet på Sørlandet, som en ønsket deltager i prosjektet, til å opptre for å innfri sin del av dette målet (disse målene) og er dette en rasjonell måte å opptre på for kommersielle aktører?

Til pkt 1:
Innenfor overnattingsdelen av reiselivet tenker vi i første rekke på gjestedøgn når begreper som gjestevolum og gjestestrømmer diskuteres. Arena USUS har tilsynelatende en mye videre definisjon av disse begrepene: gjester (overnatting & restaurant), passasjerer (transport), publikum (kultursektoren), besøkende (opplevelsesbedrifter) og kunder (handelsstanden); alt er gjestestrømmer. Store deler av disse strømmene blir vanligvis ikke definert inn som en del av reiselivet. Kunder er f.eks. normalt for det meste lokaltrafikk, og utenfor de vanlige definisjoner av reiseliv. En kan hevde at disse kundene trenger mat og drikke, besøker restauranter/spisesteder, og derfor er reiseliv. Men SSB benytter vanligvis en definisjon der bare 25% av restaurantbesøk er innenfor reiseliv, og resten er lokaltrafikk, en definisjon også reiselivet er tjent med å holde på. Tilsvarende kan en definere store deler av publikum til kulturinstitusjoner og besøkende til fritidsparker og -anlegg som mer lokal- og regionaltrafikk, og derfor vanskelig kan fordeles inn under det en normalt kaller reiseliv. (Hvis ikke jeg tar helt feil, er det beregnet at ca 75% av trafikken til Tusenfryd er å regne som lokaltrafikk)!

Slik som jeg forstår dette, blir da disse strømmene av mennesker mer komplementære strømmer, enn deler av samme strøm, og derfor tilhører helt forskjellige (men altså komplementære) bransjer. Det blir derfor vanskelig å kunne utlede strategiske implikasjoner av så vide definisjoner, vanskelig å sette fornuftige strategiske mål som kan etterprøves i ettertid, og hele bransjebegrepet blir nesten uten mening med så vide definisjoner.

Til pkt 2:
Innen klassisk markedsføringsteori skiller en gjerne på aktiviteter som går ut på å skaffe nye kunder (offensiv strategi) og aktiviteter som går ut på å selge (mer) til eksisterende kunder (defensiv strategi). I kombinasjon skal slike strategier bidra til å skape og opprettholde lojale kunder. Alle bedrifter må ha et mål om gjenkjøp fra og mersalg til eksisterende kundemasse. Uten et slikt gjenkjøp, vil kostnadene for markedsføring bli svært høye, fordi det er mye dyrere å skape en ny kunde enn å selge mer til en eksisterende kunde. Når bedriftene således bruker mye penger på å kapre nye kunder, må bedriftene selvfølgelig også ha en strategi for å beholde kundene, hvis ikke forlater disse bedriftene ganske raskt. På tilbudsiden er konkurransen om kundene som kjent meget stor, og som regel er det i dag små byttekostnader for en kunde (gjest) ved å velge en annen leverandør ved neste kjøp.

Det er gjort beregninger på nåverdien av endringer i gjenkjøpsgraden. Disse viser at en økning i gjenkjøpsgraden fra 60% til 70%, neddiskontert vil bety en økning i omsetningen på 30%. En økning i gjenkjøpsgraden fra 60% til 80% vil doble omsetningen! Det er også beregnet at en gjenkjøpsrate på 60% (dvs at 6 av 10 kunder kjøper igjen) vil bety en svak reduksjon i omsetningen over tid. For å opprettholde en uforandret omsetning over tid må gjenkjøpsraten kanskje ligge rundt 65%. For mange kanskje et overraskende høyt tall?

Hvor stor gjenkjøpsraten er i dag på Sørlandet er det ingen som kan gi sikre opplysninger om, men mitt inntrykk av omsetningsveksten innen overnattingsdelen av reiselivet på Sørlandet bare er svakt økende over tid, og har etter min mening trolig mer med nye tilbud / kapasitetsøkninger å gjøre enn med at gjenkjøpsgraden øker. Dette betyr at gjenkjøpsraten kanskje ligger mellom 60 og 70%. En målsetting på 9 av 10, vil trolig bety mer enn en dobling av omsetningen.
Jeg mener altså at gjestestrømmer / gjestevolumer er vagt definert i prosjektet til arenaUSUS, men dersom en bare ser på overnattingsdelen i reiselivet, hva vil en slik økning av gjenkjøpsraten bety for bransjen på Sørlandet?
Yrkestrafikken vil trolig ikke kunne økes ved hjelp av en mer intensiv påvirkning av gjestsrømmene. Denne trafikken styres for det meste av aktivitetsnivået i det lokale næringsliv.
Kurs- og konferansetrafikken (KK) påvirkes av tilgjengelig kapasitet, både i forhold til tilbydernes belegg av annen trafikk (i første rekke yrkestrafikk) og i forhold til kapasitet i møterom og koneransefasiliteter. En utbygging av kongresskapasiteten i de sentrale delene av Sørlandet vil selvsagt kunne øke gjestestrømmene, og trolig mye mer enn aktiviteter rettet inn mot påvirking av eksisterende gjestestrøm.
Da sitter vi igjen med turisttrafikken. For Sørlandets del består denne først og fremst av norsk, individuell trafikk i ferietiden, dvs juli / august. I denne periode er i alle fall overnattingskapasiteten på de viktige destinasjonene på Sørlandet godt over 85% utnyttet.
Utenlandstrafikken har mulighet for å finne ledig kapasitet i juni / august, i alle fall utenom de sentrale områdene for yrkes- og KK-trafikk. Økt utenlandstrafikk må trolig genereres ved salg til ny gjester / markeder enn bare påvirkning av eksisterende gjester, og derfor trolig utenfor prosjektets formål?

Så etter min oppfatning vil en oppnåelse av målet om en gjenkjøpsrate på "9 av 10" bety at Sørlandet ikke innen prosjektets levetid har tilgjengelig kapasitet til å ta imot denne kraftige økningen (en dobling) i gjestestrømmer. Samtidig virker denne del av målet frikoplet fra fra den andre delen av målet som sier en økning på 10% pr år.
I tillegg mangler prosjektbeskrivelsen en fastsettelse av dagens nivåer på gjenkjøpsrater og vekst, noe som vil komplisere målinger i endringer av disse og etterprøve prosjektets vellykkethet.
 
Til pkt 3:
For at målet 9 av 10 skal innfris, anbefaler Kirsti Mathiesen Hjemdalh, (Agderforskning), reiselivet til å "...ikke bare å drive på forventning, men sørge for å levere produkkter, tjenester og opplevelser over forventning".
Det er en utbredt oppfatning i næringslivet at for å øke kundenes lojalitet, må selskapene tilfredsstille sine kunder ved å overgå kundenes forventning. Men er dette rett?
Nyere forskning (Dixon, Freeman & Toman 2010) viser overraskende nok at det er liten sammenheng mellom hvor fornøyd kunder er og kunders lojalitet til et selskap, til et merke eller til et produkt / tjeneste. Likevel er det slik at nesten 90% av selskapene i undersøkelsen sier at strategien er å overoppfylle kunders forventninger, noe som står i sterk kontrast til at hele 85% av kundene svarte at de ikke opplevde at forventningene hadde blitt overoppfylt. Så det kan se ut som om de svært kostbare aktivitetene til selskapene i å overgå forventningene ikke gir den ønskede effekt i form av større lojalitet.
Jeg er således nokså usikker på at å legge opp til en driftsmodell der selskapene skal levere over forventning er et godt råd. Dersom sammenhengen i økonomiske bytteforhold er at pris og kvalitet henger sammen, kan det ikke være bærekraftig økonomisk sett å legge opp til en driftsmodell der det skal leveres kvalitet utover det selskapet tar betalt for (eller det kundene er villige til å betale for). Sannheten er nok heller at kunder handler med selskaper som leverer kvalitetsprodukter eller -tjenester og som innfrir forventningene (til rett pris) og forlater selskaper som ikke klarer å levere tilfredsstillende kundeservice.
Det er på kundeservice de fleste selskaper har mye å hente. Her er anbefalingene å løse de problemene kundene henvender seg til selskapet om!

Avsluttende kommentar:
Jeg har i tidligere innlegg hevdet at kunnskapen om reiselivet kanskje er for svak hos bevilgende og rådgivende myndigheter og institusjoner, og at en bedre forståelse av Reiselelivskartet helt klart kunne bedre kvalitetene i beslutningene. Etter min mening er prosjektet arenaUSUS et produktutviklingsprosjekt. Det er en fortsettelse av den gamle arbeidsmåten, som går ut på å foreta en organisasjonsendring som metode for å løse et problem, i stedet for å ta tak i problemet! Problemet for reiselivet i Norge i dag (eller i alle fall for turistbransjen) er at vi har et distriktsreiseliv, også på Sørlandet, som langt på vei smuldrer bort pga at det er mangel på utenlandske turister.
Oppmerksomheten er på eksisterende kunder, mens behovet jo egentlig er nye kunder. Oppmerksomheten må flyttes fra venstre side av Reiselivskartet til høyre side av Reiselivskartet!


Kilde:
Dixon, M., Freeman K. & Toman N. "Stopp Trying to Delight Your Customer", Harward Business Review, July/August 2010, pp. 116 - 122 

SWOT-analyse til besvær

Det går nesten ikke en uke uten at det kommer en spørreundersøkelse inn i mailboksen. Vi på Tregde Feriesenter forsøker å svare på alle, selvom det noen ganger går litt på tålmodigheten løs.
Her om dagen kom det en mail fra en organisasjon som vi er medlem i, med spørsmål om å si vår mening om en aktuell, men omstridt, organisasjonsendring. Her var det ikke snakk om en vanlig Questback-undersøkelse, men vi ble bedt om å gi tilbakemelding gjennom å fylle ut et vanlig SWOT-skjema (se fig. ovenfor). Det viste seg å ikke være så lett!

I strategisk sammenheng, inngår SWOT-analysen som en oppsummering i den del av strategiprosessen som kalles strategisk analyse. Dette er en prosess, der målet er å forstå den situasjonen et selskapet (eller organisasjon) befinner seg i, for derved å analysere og diagnostisere kilder til konkurransefortrinn. Disse kildene kan finnes enten internt i selskapet, eller eksternt i det miljøet selskapet opererer, dvs den bransjen selskapet er en del av.
Internt (microanalyse) i selskapet (organisasjonen) knytter mulighetene for konkurransefortrinn seg til de aktiviteter som utføres, hvordan disse aktiviteter er knyttet sammen og i hvor stor grad de er unike sammenlignet med konkurrentene. Likeledes kan det utvikles konkurransefortrinn på grunnlag av de aktiva, eller resurser, selskapet disponerer eller har kontroll over. Her kan det være snakk om kunnskap, kompetanse, nettverk, fysiske aktiva mm..
Eksternt (macroanalyse) er det den arena selskapet operer på, det vi gjerne kaller bransjen, som analyseres, og da i første rekke bransjestrukturen, vekst i bransjen, mobilitetsbarriærer osv..

Eksternanalysen skal følgelig hjelpe oss til å få svar på hva som er mulig å gjøre, internanalysen hva selskapet (eller organisasjonen) med sine tilgjengelige resurser kan gjøre.
Analyse er ikke å plassere fakta i en modell, men ved hjelp av modellen å skaffe seg ny kunnskap. Det vi ønsker er å benytte fremskaffet fakta for å kunne ta valg med en viss grad av sikkerhet for at konsekvensene av valgene vil være positive for selskapet (organisasjonen).
Det er her SWOT-analysen kommer inn som en aktuell modell. Normalt er det ganske enkelt å plassere inn resultatene fra eksternanalysen, dvs hva som er trusler og hva som er muligheter. Hva som er en styrke og hva som er svakhet blant de identifiserte resursene, er derimot ikke alltid så lett å se. For å hjelpe til i analysearbeidet, blir ofte en ny modell benyttet: VRIO-analysen. Bokstavene står for:

• Value
• Rare
• Imitability
• Organization

En resurs som ikke er verdifull, er en svakhet!
Dersom resursen blir kategorisert som verdifull, blir neste spørsmål: er ressursen sjelden eller vanlig? En verdifull, men vanlig resurs kan være en styrke, men den gir ingen konkurransefordel. En verdifull men sjelden resurs, er en styrke og kan danne grunnlag for konkurransefordel.
Er denne resursen lett å imitere for konkurrenter, eller ikke? En verdifull, sjelden resurs som vanskelig lar seg imitere av konkurrenter, kan gi en avkastning over normalen, et temporært konkurransefortrinn, og kan kategoriseres som en styrke.
Dersom det i tillegg finnes en organisasjon som til fulle klarer å utnytte en slik resurs, ligger forholdene klart til rette for å utvikle varige konkurransefortrinn.

*   *   *

SWOT skaper ingen ny informasjon. Det er en metode for å sortere den informasjonen som allerede er funnet. Men analysen kan gi ny kunnskap eller innsikt i hvordan informasjonen kan settes sammen! På denne bakgrunn er det ikke sikker at bruk av et SWOT skjema er den beste måte å få inn relevant informasjon fra en medlemsmasse på et forsalg til organisasjonsendring.
SWOT er trolig mer nyttig til sortering av tilgjengelig informasjon for de som har utredet en endring.

The Web Is Dead, Long Live the Internet

Kilde: Wired Magazine, 18.09 2010

Første gang jeg hørte dette utsagnet var på Morgendagens Reiseliv i september 2010. Uttalelsen kom fra Philip Wolf (PhoCusWright). Budskapet var "... you must stay up to date with technology progress..." og "...the golden age of Internet is over, now Splinternet..." .
I en rapport utgitt av Morgan Stanley, blir det lagt til grunn at antallet brukere som får aksess til Internett gjennom mobile enheter vil passere det antallet som aksesserer "nettet" via PC'er (via Web) innen 2013.
Sosiale media har demokratisert etterspørselsiden, nye tjenester, som f.eks. Groupon.com, er på rask fremmarsj og verdsettes etter få år i en IPO på Wall Street til over 15 milliarder dollar! (Det finnes allerede en norsk avlegger av dette selskapet).

Men hva er det som skjer, og hva betyr det for reiselivet?
Nettleseren, den som skaffer oss informasjon helt gratis, har får konkurranse fra de små programsnuttene vi i dagliglivet kaller App's eller Apper. Nettleseren finner mye informasjon, men vi er ofte litt usikre på verdien og relevansen på denne informasjonen. Dessuten er informasjonsmengden enorm, og vi trenger hjelp for å sortere ut viktig fra mindre viktig. Her har Google vært den hjelpende hånd - og nærmest den eneste som har klart å tjene penger på den informasjonen som er tilgjengelig. Til forskjell fra digitale media, som f.eks. nettaviser, har Google klart å tjene penger på å tilgjengeliggjøre informasjon. Adwords og Adsense har generert store inntekter for selskapet, muliggjort ved å forenkle og tilgjengeliggjøre digitale søk.
App'er er derimot små programsnutter som kan lastes ned på mobile plattformer, gjerne gratis å laste ned, men koster å bruke (freemium). Disse App'ene er spesialdesignet for spesielle formål. Derfor er de lette å bruke, og skaper ikke store informasjonsmengder vi som brukere må velge mellom. Disse spesielt designet plattformene får gjort den jobben vi forbrukere vil ha gjort, samtidig som de muliggjør inntjening for selskapene som eier dem.
Og dette er jo noe helt nytt! Nesten ingen tjente jo penger på de nye forretnigsmodellene dot.com selskapene innebar fra 2000 og fremover. Fra strategisk synspunkt må det etableres forretningsmessige monopoler, eller i alle fall temporære forretningsmessige monopoler, for at det skal være mulig å tjene penger over gjennomsnittet i en bransje. Slike monopoler kan bestå i at selskaper klare å tilfredsstille kunders behov på en spesielt god måte. Men tendensen er at slike fordeler etterhvert blir kopiert av konkurrenter, konkurransen tiltar igjen og fortjenesten synker.
Det var som sagt nesten bare en aktør som tjente penger: Google. De var lenge enerådende på webben, men nye aktører har etablert seg "ved siden" av Google. Facebook er i dag større enn Google, og det i en del av nettet som ikke er tilgjengelig for Google søkealgoritmer! Egentlig er det hele en kamp om kontroll, om å vinne en standardkrig, om å tjene penger. Melodien er: Jo mer vi bruker Facebook (eller noen av de andre App'ene, desto mer havner vi i en lock-in situasjon. Og jo dypere inn i felle vi går, desto større er sjansene for et Hold-Up. Strategien bak det hele synes å være å sette en stopper for nettet som var gratis, og føre virksomheten på nettet i størst mulig grad over i proprietære løsninger, der eierne av disse løsningene kan ta betalt for bruken. Og resultatet så langt er at de 10 største IP-adressene i dag står for 75% av trafikken over nettet!
Men egentlig er ikke denne utviklingen noe nytt, og burde ikke overraske oss. Det har ofte vist seg opp igjennom historien at det ikke er oppfinneren som tjener pengene, men en utfordrer som tillemper oppfinnelsen, og ender opp med å tjene de store formuene.
Nå er det vel ingen som tror at webb'en blir totalt marginalisert. Tregde Feriesenter vil fremdeles ha behov for en egen nettside. Det er der selskapet ønsker å få gjennomført transaksjonene (=bestillinger). Her er det billigst, og selskapet trenger ikke å dele verdiskapingen med andre aktører (BookNorway?). Men resultatet av denne utviklingen er jo at det blir mer utfordrende for selskaper å forholde seg til de ulike nye aktørene. I det ene øyeblikket er det Gowalla som gjelder, i det neste er det Foursquare, eller var det Facebook Places?

Kilde:
Anderson, Chr. & Wolff, M., "The Web is Dead, Long Live the Internet" Wired Magazine, 18.09 2010, pp. 118 - 127
Wu, Tim. "The Master Switch - the Rise and Fall og Information Empires" Borzoi Book New York 2010

"Reiselivet er en allmenning!"

Kilde: Jeffrey Barker

Det var Torger Reve som kom med dette utsagnet under "Morgendagens Reiseliv" i september 2010. Men hva var det han kunne mene med dette?

Wikipedia (norsk) skriver at med en allmenning mener man vanligvis "...et felles areal, et område som alle, eller en bestemt gruppe, har bruksrett til...". Den engelske versjonen av Wikipedia sier "...the commons is terminology referring to resources that are collectively owned or shared between or among populations. These resources are said to be "held in common" and can include everything from natural resources and land to software...".

Svært mye av norsk reiseliv er strategisk fundert på naturbaserte resurser. For turistene ligger målet med en tur til Norge gjerne forankret i å se på, reise gjennom eller opplevelser i naturen. "Powered by Nature" er Innovasjon Norge's nye slagord i VisitNorway.com-kampanjen 2011, støttet opp av et antall stemningsfulle filmer i norsk natur.
Reiseliv basert på særegen natur har iboende svært mange av de elementer som strategisk teori krever for at det skal kunne utvikles varige konkurransefortrinn: resursen må være verdifull i den mening at den kan bedre inntjeningen eller senke kostnadene, resursen må være sjelden på en slik måte at den øker i verdi når etterspørselen øker, resursen må være vanskelig å imitere i den mening at det for bedrifter må være en kostnadsulempe for konkurrenter å skaffe seg den aktuelle resursen, samt at det må forefinnes en organisasjon, f.eks. en bedrift, som klarer å utnytte denne resursen. Denne type fortrinn er helt avgjørende for at det skal være mulig å utvikle forretningsmodeller som gir en tilfredsstillende lønnsomhet, og det er derfor ikke det minste rart at det oppstår "kamp" om rettigheter til å utnytte denne type resurser.

I reiselivssammenheng inngår gjerne denne type resurser ofte i det som kalles fellesgoder. Fellesgoder kan defineres som (Horwath Consulting, 2000) "...goder som de fleste reiselivsvirksomhetene i et område kan tjene på å utnytte". Fellesgoder er svært viktige i nesten alle typer reiselivstjenester. I økonomisk teori som tar for seg klassifisering av varer og tjenester (Samuelson 1954, Mushgrave 1959) kalles denne type resurser gjerne for avgiftsgoder. Avgiftsgoder karakteriseres ved at mange kan konsumere godet samtidig (ikke-rivaliserende), men at godet vanskelig kan tilbys, eller produseres, uten at noen betaler for konsumpsjonen, (ekskluderende).

I mange sammenhenger blandes begrepet fellesgoder, eller avgiftsgoder, sammen med et annet velkjent økonomisk paradoks, nemlig det som ofte kalles allmenningens tragedie. Dette er en situasjon som ofte oppstår når en resurs ødelegges fordi alle brukerne av resurssen handler til sitt eget beste, selv om de dermed på lang sikt skader seg selv. I den samme klassifisering av varer og tjenester som det ble vist til ovenfor (Samuelson 1954, Mushgrave 1959), kalles denne type ressurser for Felles-pool goder. Disse karakteriseres av at resurssen konsumeres uten at det kan kreves betaling, selv om konsumet er rivaliserende (dvs. "mitt konsum går ut over din mulighet til å konsumere det samme godet").

Fellesgoder og goder karakterisert ved problemer knyttet opp mot almenningens tragedie er således ikke helt sammenfallende, men i reiselivssammenheng vil disse utfordringene likevel ofte bli sett på som to sider av samme sak og overlappende.  I og med at mange bedrifter har tilgang til disse godene (eller allmenningene), og det gjerne er uenighet omkring utnyttelse av disse, oppstår diskusjonen: Finansiering av fellesgoder og problemet med gratispassasjerer.

Så det var kanskje problemet med "gratispassasjerene" Reve hadde i tankene da han hevdet at "...reiselivet er en allmenning" ?

Innovasjon Norge har invitert reisemål i Norge til å teste ut ulike modeller for fellesgodefinansiering, og responsen har ikke latt vente på seg. Destinasjon Trysil vil utrede mulighet for turistskatt for å finansiere "fellesgoder" som kan bidra til å kunne utjevne sesonger. Og i media går diskusjonen om ikke det rette (eller rettferdige) er at brukerne betaler for tilrettelegging av fellesgoder.  Arvid Flagestad mener at så lenge det koster penger å tilrettelegge for konsumpsjon av fellesgoder, må brukerne betale. Dette kan gjennomføres ved frivillige ordninger eller lovgivning som åpner for å ilegge turistskatt. Marianne Marthinsen (Ap) m.fl. hevder at det er forbudt å ta betaling for å ferdes i utmark, jfr. allemannsretten steke stilling i Norge.

Hva er så grunnen til at finansieringen av disse fellesgodene er så problematisk å bli enige om? Jeg tror at en årsak kan være at ingen av de forslagene til løsninger jeg har sett, tar inn over seg hva økonomisk teori sier om problemområdet. Ronald Coase fikk i 1991 nobelprisen for sine artikler om transaksjonskostnader og eksternaliteter.
Fra teorien om transaksjonskostnader, kan vi trekke ut at når eiendomsretten er uklar og transaksjonskostnadene høye (f.eks. ved at det er mange parter som må forhandle for å bli enige), vil en regulering av bruk og finansiering av denne være vanskelig (om ikke umulig) å få til.
Eksternaliteter oppstår når en produksjon skaper kostnader som produsenten ikke selv trenger å bære. Et eksempel på dette kan være at behovet for belegge kommersielle senger på en destinasjon krever preparerte skiløyper i vintersesongen, og kostnadene for dette veltes over på turistene.
Det som synes å være fraværende i denne diskusjonen er at disse turistene det er snakk om har jo allerede har betalt for å besøke destinasjonen, kanskje med den begrunnelse at preparerte skiløyper finnes på stedet!
Skiløyper i dette tilfellet blir etter min mening å anse som innsatsfaktorer i en produksjon av reiselivsprodukter. Farstad, Skalpe og Troye (2001) viser at reiselivsprodukter består av kommersielle goder, produsentgoder, delvis kommersielle goder og typiske fellesgoder. Det er bare de kommersielle godene det er tilstrekkelig etterspørsel etter til at disse kan tilbys markedet for en pris som dekker produksjonskostnadene + margin. Disse godene er imidlertid ikke tilstrekkelige for å skape konkurransedyktige reiselivsprodukter. Produsentgoder, eller innsatsfaktorer, er også nødvendige for at kommersielle aktører i reiselivet skal oppnå tilfredsstillende økonomiske resultater.

Produsentgoder er således innsatsfaktorer som først og fremst tilbyderne har nytte av. Da blir det etter min mening feil at det er brukerne som skal finansiere fellesgoder, f.eks. i form av en egen turistskatt.
En turistskatt vil ikke egne seg til å markedsorientere lokale destinasjonsselskaper (Horwath Consulting 2000). Dessuten hevdes det at en slik skatt ikke nødvendigvis kommer i tillegg til eksisterende kommunal eller annen offentlig finansiering. Det kan bli fristende for det offentlige å overlate mer av finansieringen til turistskatt-systemet.

Finansiering av fellesgoder, eller produsentgoder, bør etter min mening skje gjennom de som tar de økonomiske gevinstene i utviklingen og drift av reiselivsdestinasjoner.
Dette kan skje ved at kommunen i reguleringsprosessen fastsetter at eiendomsutviklere innbetaler en del av salgssummen til et fond for utvikling og fiansiering av fellesgoder, eller til konkrete behov, på samme måte som utbyggere i sentrale strøk kan få pålegg i rekkefølgebestemmelser i en reguleringsplan om å finansiere og bygge f.eks. en sykkelsti.
En kanskje lite populær løsning, men både målrettet og enkel å administrere, er at kommunen vurdere å ilegge en eiendomsskatt, både for innbyggere, bedrifter og hytteeiere og næringsliv. Det er jo alle disse som profitterer på en attraktiv reiselivsdestinasjon, og således burde kunne akseptere en slik finansiering.

Det er mange interessenter ifm utvikling av reiselivet, og Reve har kanskje rett i sin påstand. For reiselivet gjelder det å holde tunga rett i munnen og ikke bidra til at det kommer løsninger som på lang sikt ikke vil tjene reiselivet som næring. Det finnes mange løsninger på problemet med fellesgodefinansiering, men å velge en turistskatt vil være den minst målrettede og "rettferdige" løsningen på utfordringen med fellesgodefinasiering.

Kilde:
Horwath Consulting "Problemstillinger vedrørende "turistskatt"", 2000. Ole Hoftsad, Fellesgodefinasiering i reiselivsnæringa", 2007. Coase, R. H. "The nature of the Firm", Economica 1937, pp. 386 - 405. Coase, R. H. "The Problem of Social Cost", The Journal of Law & Economics 1960, pp. 1 - 44. Farstad, E., Skalpe, O. & Troye, S.V. "Finansieringssystem for dekning av fellesgoder i reiselivet" SNF-Rapport nr 53/2001

Utfordringer i norsk reiseliv

By Nello Coppeto

Jeg har byttet kontor, og i den forbindelse hatt en rydderunde i skuffer og skap. I denne prosessen, kom jeg over et intervju med professor Sigurd V. Troye fra 1993! På denne tiden var jeg ansatt i hotelkjeden Inter Nor Hotels, og Troye var samarbeidspartner i kjedens arbeid med styring av kvalitet. Jeg leste gjennom dette intervjuet, og det slo meg at egentlig har ikke reiselivet endret seg mye på de siste 15 - 20 år! De problemstillingene Troye trekker opp i dette intervjuet, er på mange måter de samme som Reve & Co poengterer i sitt bidrag: "Et kunnskapsbasert reiseliv". Det eneste unntaket må være Troyes tro på stjerneklassifisering, noe som i dag vel så bra blir ivaretatt gjennom sosiale media.

Jeg har søkt etter artikkelen i ulike digitale baser, men den er ikke å finne, så for at flere skal kunne glede seg over Troyes kunnskap, vil jeg gjengi intervjuet fra SNF BULLETIN nr. 4, 1993 i sin helhet, (SNF = Stiftelsen for Samfunns- og Næringslivsforskning).

Ha dagens debatt i reiselivet i tankene når dette leses!

*   *   *

"I diskusjonen om fremtidsmulighetener i norsk næringsliv blir ofte reiselivssektoren trukket frem som et område med stort potensiale. Blant annet fremhever Porterprosjektet reiseliv som "et potensielt turistindustrielt kluster". Samtidig hører vi om en problemfylt næring med konkurser og manglende samarbeid, der helhetstenking er mangelvare og der lokomotivene synes å mangle. Med et såvidt motsetningsfylt utgangspunkt kan det være grunn til å fokusere nærmere på hovedutfordringene for norsk reiseliv. For å utdype problemstillinger knyttet til reiselivsnæringen, har vi derfor intervjuet Professor Sigurd Villads Troye. Han er leder for forskningsprogrammet om reiseliv ved SNF.

-Reiselivet ser ut til å være preget av vekst på to måter: Det er økende turisttilstrømming, men samtidig stadig hotell-og restaurantbedrifter som går konkurs. Ser det ut til at konkurser kan bidra til strukturell endring gjennom nedbygging av overskuddskapasitet også i reiselivssammenheng?

I de fleste næringer har konkurrenter grunn til å puste lettet når en bedrift går konkurs. I hotellnæringen - som er en viktig del av det man gjerne kaller reiselivsnæringen - har man i beste fall grunn til å smile av skadefryd. I hotellnæringen kan man, imidlertid, saktens glede seg over hotellbranner fordi det synes langt vanskeligere for et hotell å reise seg fra brannasken enn fra økonomisk ruin. Når et hotell går konkurs, trekkes nemlig sjelden eller aldri kapasiteten ut av markedet. Tvertimot dukker hotellet opp igjen med sanert kapital, lavere finanskostnader og mer "konkurransedyktig" enn noen sinne - til skade for mer velfunderte bedrifter som ikke har rukket å gå konkurs. Dette innebærer at dyktighet i liten grad belønnes. Økonomisk suksess er i minst like stor grad betinget av etableringstidspunkt og hvor mye av kapitalen som tidligere konkurser har greid å sanere, som følge av hotellfaglig dyktighet. Det burde derfor i aller høyeste grad være i hotellnæringens interesse at hoteller ikke går konkurs, eller dersom de gjør det, at kapasiteten utnyttes til andre formål, f.eks. til asylmottak. Konkurser i hotellbransjen fører til at bedriften blir sanert - ikke at bransjen selv blir det. På sikt skulle imidlertid konkurser og økonomiske problemer føre til større edruelighet når det gjelder investerings- og lokaliseringsbeslutninger.
Fladmark Larsens analyser viser at lokalisering er den viktigste forklaringsfaktor når det gjelder kapasitetsutnyttelse, som er en svært kristisk lønnsomhetsfaktor. Med uheldige rammebetingelser i form av høye investeringer og uheldig lokalisering på grunn av overskuddskapasitet i markedet, trengs like mye mirakler som driftsfaglig dyktighet for å få et hotell til å gå i balanse.

- Med andre ord må problemet med overskuddskapasitet løses gjennom markedsorientering for å øke tilstrømmningen av kunder som får det produktet de ønsker seg. Er ikke bedre samarbeid i reiselivet en viktig forutsetning for å få dette til?

Samarbeid er selvfølgelig viktig. Imidlertid ser det etter hvert ut til å være alment akseptert at reiselivet består av nessekonger og notoriske kverulanter. Det er ingen tvil om at reiselivet kan være et ideelt miljø for kverulanter, men det er grunn til å spørre om hvorfor bransjen fremtrer slik. Jeg tror årsaken til det er at nødvendigheten og omfanget av samarbeidet i reiselivet er så stort at det synliggjør eventuelle samarbeidsproblemer mer enn i de fleste andre bransjer. Dette henger sammen med at det produktet gjestene etterspør går langt utover det noen enkelt bedrift og enkeltbransje kan produsere. Hotellnæringen, for eksempel, tilbyr innkvartering og bespisning, mens det som etterspørres ofte er opplevelser. Dette har nødvendiggjort samarbeid både innen de tradisjonelle reiselivsbransjene og mellom ulike bransjer. Jeg tror med andre ord at det er en myte at folk i reiselivet har større problemer med å samarbeide enn i andre bransjer. Det er nødvendigheten av å samarbeide som får frem og synliggjør konflikter. Det finnes gode eksempler på at det nytter å samarbeide, f.eks. landsdelsselskapet Top-of-Europe som skal markedsføre de nordligste fylkene.
Kanskje burde man imidlertid vurdere å redusere omfanget av samarbeide på de områder hvor samarbeide bare er egnet til å skape konflikter. Samarbeidsforsøkene i reiselivet har i alt for stor grad vært motivert av ønsket om å oppnå fordeler hos andre - det være seg for eksempel det offentlige, NORTRA og turoperatører. Samarbeidet har i mindre grad vært motivert av behovet for at næringen skal ta seg selv i nakken. Samarbeidet innen rammen av reiselivslag, destinasjonsselskaper og landsdelsselskaper kan lett få et korporativt preg og føre til polsk riksdagsstemning. Grunnen til det er at deltagerne enten de kalles medlemmer eller aksjeeiere gjennom sitt medlemsskap eller aksje kjøper seg en rett til å bli markedsført. Dette er i strid med det markedsorientering innebærer.
La oss prøve oss å forestille oss hvordan IKEA's sortiment hadde vært dersom produsentene gjennom medlemsskap eller aksjeinteresser hadde skaffet seg rettigheter til å bli markedsført av IKEA! Det at IKEA er uavhengig av sine produsenter, gjør at IKEA kan gjøre markedets krav til sine egne ovenfor leverandørene. Det er markedet som gjennom IKEA stiller krav til leverandørene om hvilke produkter som skal produseres. I reiselivssammenheg er det omvendt: Her tror man det er en menneskerett å bli markedsført bare man har sitt medlemsskap eller aksjeinteresse i orden. Utfordringen for de nye detsinasjonsselskapene og landsdelsselskapene, er - for å sette det på spissen - å gjøre seg uavhengig  av produsentene. Skal et markedsføringsselskap være markedsorientert, må det foreta en mest mulig uavhengig vurdering av hvilke produkter det ønsker å inkludere i sitt sortiment. Ved å stille krav til bedrifter og steder før opptak i sortimentet, vil en tvinge frem et samarbeid.

- Hvordan kan så markedsføringen gjøres mer markedsorientert? Trengs det mer kompetanse eller bare incentivesystemer?

Begge deler. For å ta det siste først: I hvilken grad en organisasjon er markedsorientert har sammenheng med hvor premissene for dens overlevelse kommer fra. Dette har igjen sammenheng med hvilke økonomiske forutsetninger organisasjonen arbeider under. La oss ta NORTRA. NORTRA er dels finansiert av midler over statsbudsjettet som i hovedsak er underlagt et matchingsprinsipp om at en krone fra det offentlige skal matches av en krone fra næringen. Hvorvidt markedsføringen er effektiv eller ikke, har ingen direkte konsekvens for organisasjonens overlevelse - spesielt siden årsaks-virkningssammenhengen - det vil si sammenhengen mellom hva NORTRA gjør og turisttilstrømningen - er uklar - for å si det mildt. Under slike betingelser er det rimelig at den viktigste markedsføring organisasjonen kan foreta seg er ovenfor det politiske miljø og ovenfor næringen. Resultatet kan lett bli at oppmerksomheten og resurssene vendes mot politikere og produsenter, ikke mot markedet. Gitt slike rammebetingelser, tror jeg NORTRA gjør en god jobb. For å kunne gjøre en enda bedre jobb og for å kunne vurdere om de faktisk gjør en god jobb, blir det svært viktig for NORTRA å legge opp til et system som muliggjør evaluering av effekten av sine tiltak. Et slikt system vil bidra til at organisasjonen selv såvel som de som finansierer dens virksomhet, kan lære av tiltakene. Målsettingen for et slikt evalueringssystem må ikke være at man skal få et grunnlag for å ta opp NORTRA's eksistensberettigelse. NORTRA vil man alltid trenge. Målsettingen bør heller være at man får et grunnlag for å vurdere de kampanjer og tiltak som organisasjonen til enhver tid iverksetter.

- og behovet for kompetanse?

Hver gang en reiselivsbedrift går konkurs, settes søkelyset på kompetansen i reiselivet. Jeg skal ikke bestride at dårlig avkastning og økonomiske problemer kan ha sammenheng med dårlig kompetanse. Imidlertid er grunn til å nyansere kompetansebegrepet noe. I reiselivssammenheng kan vi tale om tre typer kompetanse:

1. Det ene er kompetanse om bransjen, f. eks. i form av rapporter og undersøkelser om bransjens utvikling, særegenheter og rammevillkår.
2. For det andre har vi produksjonskompetanse, dvs kompetanse som gjelder den rent hotellfaglige drift
3. Så har vi økonomisk kompetanse som både dreier seg om evnen til å fatte de rette investeringsbeslutninger og de til enhver tid rette driftsbeslutninger

Norske kokkers furore internasjonalt de siste årene og det faktum at Norsk Hotellhøyskole ser ut til å ha kommet langt med å realisere sine ambisjoner om å bli europas ledende hotellhøyskole, tyder på at produksjonskompetansen ikke er det største problemet. Det er sannsynligvis den økonomiske kompetansen som er mest kristisk og hvor forbedringspotensialet er størst. Men på dette punktt må hotellbransjen dele ansvaret med andre investorer og låneytere som finnes i andre bransjer. Det er nok å nevne at bankene er de største hotelleiere i landet og at mange av de som har "gått skoene av seg" som hotelleiere f.eks. er entreprenører. Kompetanse er derfor ikke nødvendigvis noe man kan anklage en bestemt yrkesgruppe for å mangle. Grunnen til at den økonomiske kompetansen ofte synes å være heller rudimentær, kan være at man i liten grad har kompetanse om bransjen. Man kan spørre seg om hvilke markedsmessige forutsetninger som bevisst eller ubevisst ble lagt til grunn for en del av de mest sangvinske hotellprosjektene de siste 5 - 6 årene.

- Norge regnes for å være et dyrt land å bo og reise i. Er norske reiselivstjenester for dyre?

Norsk reiseliv har ikke først og fremst er pris- eller kvalitetesproblem, men et pris-/kvalitetsproblem. Dette gjelder både restauranter, hoteller og på destinasjonsnivå. I Norge er det for dyrt å bo og spise "billig" og for billig å bo og spise "dyrt". Dette har blant annet sammenheng med at overkapasiteten særlig i "up-scale" delen av hotellnæringen har ført til et prispress som gjør avstanden i pris mellom hospitslignende innkvartering og overnatting på luksushoteller for liten. En annen medvirkende årsak kan være at norske etterspørrere ikke har nok kompetanse og innsikt for å kunne vurdere og stille krav til reiselivstjenester. En måte å bidra til et bedre pris-/kvalitetsforhold er etter min mening å synliggjøre kvalitetsforskjeller. Flere undersøkelser fra andre bransjer viser at informasjon fra produsenter informasjon påvirker pris-/kvalitetssammenhengen ved at såvel produsenter som etterspørrere tilpasser seg slik informasjon. I reiselivssammenheng kunne et slikt system realiseres ved at de offentlige bidro til en form for "Guide Michelin". Derigjennom ville man belønne gode reiselivsprodukter gjennom den gratisreklame som offentliggjøring av kvalitetsvurderinger innebærer. På denne måten vil etterspørrere få et bedre grunnlag for å velge reiselivstjenester. Tilbyderne på sin side får et grunnlag for å vurdere om de bør tilby et bedre produkt, eller om de bør endre prisen i samsvar med produktkvaliteten. Denne formen for bransjestøttet markedsføring innebærer en støtte til de dyktige og en korreks til de mindre dyktige. Det gjør at vi vil oppnå sammenheng mellom markedsføring og produktutvikling som faktisk er noe nytt i reiselivssammenheng i Norge!

- Reiselivet ser ut til å ha mange særegenheter sammenlignet med andre næringer. Har myndighetene innsett reiselivets betydning, og de spesielle muligheter og problemer reiselivet har?

Landbruksnæringen og fiskerinæringen har begge egne departementer. Reiselivet, derimot, som både omsetter og sysselsetter mer enn primærnæringene til sammen, mangler eget departement og må finne seg i bli behandlet i en rekke forskjellige departementer. Reiselivet blir også en stemoderlig behandling til del på en annen måte: Hotell- og restaurantnæringen er den eneste eksportnæringen som for en betydelig del av omsetningen må svare moms. Ironisk nok kan den del av turistenes omsetning som retter seg mot varehandel få momsrefusjon. At reiselivet ikke har det samme politiske gjennomslag og oppmerksomhet som f.eks. landbruksnæringen er detso merkeligere når en tar i betraktning en del kjennetegn ved reiselivet som burde bidra til politisk popularitet: Reiselivet er en viktig distriktsnæring. Den har et stort innslag av kvinnelig arbeidskraft. Overføringen til næringen er langt mindre enn de inntektene den generer til det offentlige i form av avgifter. Den er en vekstnæring - selv om antallet konkurser kanskje representerer den mest iøyefallende veksten. Mens andre næringer, spesielt landbruksnæringen nyter godt av etterspørselen fra reiselivet, er det nettoppprisnivået på disse varene som bidrar til å svekke det norske reiselivets konkurransestyrke internasjonalt. En skulle forvente at en mer helhetlig forståelse for reiselivets betydning, problemer og muligheter ville kunne oppnåes ved at reiselivet i likhet med andre viktige samfunnsfunksjoner og næringer som transport, forsvar, landbruk og fiskeri fikk sitt eget departement.

- Til tross for at reiselivet på mange måter er spesielt - kan man ha noe å lære av andre næringer?

Dersom reiselivet noen sinne skulle få sitt eget departement får man håpe at de ikke lærer de gale tingene av de næringer som har sitt eget departement. La oss som et tenkt tilfelle ta for oss sesongproblematikken, som er svært viktig for reiselivets lønnsomhet. Beregninger viser at marginale økninger i beleggsprosenten i lavsesong kan føre til betydelige forbedringer i lønnsomheten. Dette gjør at sesongproblematikken stadig diskuteres. Skulle landbrukets, fiskerienes og bankenes måte å løse problemene på, bli anvendt på sesongproblemet, ville dette føre til en rekke besynderlige tiltak i form av kvotebegrensninger, avgifter, subsidier og gebyrer:

Fiskerivarianten:

1. Kvotebegrensninger pr hotell
2. Kvotebegrensinger pr tidsperiode (fangsstopp)
3. Favorisering av visse regioner
4. Forbud mot utenlandsreier i lavsesonger

Landbruksvarianten:

1. Avgifter i regioner med gode forutsetninger for helårsdrift
2. Subsidier til regioner med elendige forutsetninger
3. Forbud mot utenlandsreiser i lavsesonger
4. Kvotebegrensning pr hotell
5. Nedslaktningssubsidier

Bankvarianten:

1. Solgt kapasitet til notorisk dårlige betalere
2. Innkrevd tilleggsgebyr fra gamle og nye kunder
3. Innført ulike gebyrer (utsiktsgebyr, madrassgebyr, dialektgebyr, høysesongsgebyr osv..
4. Gyldne fallskjermer
5. Oppsigelser
6. Innført selvbetjeningsprinsippet
7. Krevd krisestøtte og sørget for turistskatt

Reiselivets egen løsning:
Foreta heftige, uendelige, men demokratiske diskusjoner om:

1. Hva sesongproblemer er
2. Hvorvidt man har sesongproblemer
3. Hvem som har sesongproblemer
4. Om sesongproblemet skal løses
5. Hvordan de skal løses
6. Hvem som skal løse disse
7. Hvem som skal betale
8. Gjenta 1) til 7

...før man eventuelt vedtar å etablere en prosjektgruppe som skal utrede et organ som dersom det etableres skal fungere etter

• rettferdighetsprinsippet
• interesseprinsippet
• elendighetsprinsippet 

Reiselivets egen måte å angripe problemet på består dessverre i for stor grad i å diskutere om sesonproblemets vesen og betydning - uten at man blir enige! "

*   *   *

     

Det er jo nesten som tiden har stått stille?