Sol, Sommer, Sørland - strategisk posisjonering, eller bare et slagord?

I kjølvannet av at VisitSørlandet lanserer Kristiansand som "barnas by", er det oppstått en diskusjon om hvem som har rett til å definere hva Kristiansand (og Sørlandet) skal være i det norske folks bevissthet, og hva i så fall denne definisjonen skal innebære. På mange måter handler denne diskusjonen om det i det hele tatt er mulig for en by, en region, eller landsdel for den saks skyld, å "bygge et omdømme" og "ta en posisjon".

I en lederartikkel i Fædrelandsvennen 5.5.2014 hevdes det at "Lansering av et slagord for landsdelen er for viktig til å overlates til en bransje alene". Bl.a. har toppledere i den for Sørlandet så viktige oljeservicebransjen advart mot å gjøre Sørlandet til "Kaptein Sabeltann for de yngre og et hvilehjem for de eldre". Fædrelandsvennen mener at Sørlandet er blitt redusert til et hyggelig feriested etter at landsdelen ble "hengende med slagordet Sol, Sommer Sørland" tilbake fra 1930-tallet. Senere har både leder i Kristiansandregionen, Anita S Dietrichson, og firma som leverte rapporten på oppdrag fra VisitSørlandet, Backer & Bang, kastet seg inn i debatten.

Dag Hundstad ved UiA disputerte 22.2.2013 med avhandlingen "Sørlandet – fra terra incognita til sommerferieland. Fire historiske analyser av regionalitet og regionalisme". I et morsomt og interessant innslag i NRK's P2 Kulturhuset 13.5.2014 ble Hundstad intervjuet om hvordan dagens bilde av Sørlandet ble skapt.  
Her vises det at begrepet Sørlandet ble lansert av dikteren Wilhelm Krag i en artikkel i Morgenbladet 16.3.1902. Før denne tid var Sørlandet en del av Vestlandet. Det var mye lokalpatriotisme i den nye kampen om navnet på landsdelen, og særlig striden om utbyggingen av, og navnet på, jernbanen Oslo - Kristiansand - Stavanger ble viktig for Sørlandspatriotene. Resultatet ble at banen i 1913 fikk navnet Sørlandsbanen. Lokaliseringsstrid, og regionale tvister om trasevalg for enkelte banestrekninger, gjorde sitt til at lobbyorganisasjonen til sist gikk i oppløsning.

I mellomkrigstiden gjennomførte Sørlandslaget i Oslo kampanjer for å etablere Sørlandet som et feriested for nordmenn. Søvnige skutebyer i forfall, med liten økonomisk aktivitet, ble relansert som perfekte kulisser for turisme (autentisk), og det ble fra medisinske eksperter fremholdt at noen dager ved sjøen var helsebringende. Det hele ble etter hvert en stor fortelling med mange aktører. Malere og forfattere deltok, eller ble brukt som dokumentasjon på Sørlandsidyllen. Bl.a. fikk Gabriel Scott oppdraget med å skrive kapittelet om Sørlandet i verket "Norge vårt land", utgitt 1936 på Gyldendal Norsk Forlag. Her ble sørlendingen definert, og sørlanderiene oppstod.

På mange måter kan en si at kampen for Sørlandet i tiden 1902 - 1934 i dag fremstår som en av de mest suksessrike regionale kampanjene Norge noen gang har sett. I dag, over 100 år etter starten, er landsdelen fremdeles oppfattet som Norges riviera, og nordmenns sommerferiested nr 1 i eget land. Suksessen er så stor at de deler av landsdelen som ikke oppfattes å være en del av denne regionen ("de indre bygder", Sirdal, Setesdal og fjellregionene) ofte stiller seg utenfor Sørlandskampanjer rettet mot det norske markedet. Sørlandet, eller Agdesiden som det opprinnelig het, kyststrimmelen mellom Flekkefjord og Tvedestrand (Gabriel Scott, Norge Vårt Land, Bind II, s. 1) er for mange de deler av landsdelen som ligger til venstre for E18 når en kommer østfra, og til høyre for E39 når en kommer vestfra.

Hva var det som la grunnlaget for denne enorme suksessen, og kan Kristiansand's ambisjoner om å bli barnas by vinne frem i like stor grad?
For å analysere hva som egentlig skjedde, er det naturlig å forta et litteratursøk for å se på kriteriene for suksessfulle strategiske operasjoner, og om denne teorien kan gi noen forklaringer.
I sin meget kjente artikkel fra 1996, "What Is Strategy?", definerer Michael Porter strategi i 4 hovedpunkter:

1. Strategi er å skape en unik og verdifull posisjon basert på unike aktiviteter. Posisjonering krever således skreddersydde aktiviteter, aktiviteter som er et resultat av forskjeller på tilbudssiden.                                     Sørlandskampanjen tidlig på 1900-tallet var preget av stor enighet om hva de ulike interessentene skulle formidle. Både næringsliv, politikere, kulturarbeidere og media bidro på sitt vis med et mål for øye: Å etablere landsdelen i Sørlandsposisjonen. Kampanjen besto altså av et mangfold av aktiviteter på tilbudssiden, fra mange "leverandører", med skreddersydde aktiviteter for å oppnå et mål alle var enige om. Kristiansand's ønske om å ta posisjonen barnas by, har helt klart noen forutsetninger for å kunne lykkes. For det første kan arbeidet flyte på Sørlandsbegrepet, for det andre har byen flere landskjente tilbydere som kan bidra i en slik posisjonering og for det tredje kan dagens løsninger for markedskommunikasjon enklere bygge opp under en slik posisjonering. Men det finnes store utfordringer, som allerede viser seg ved at andre aktører ønsker å sette byen i andre posisjoner. Bl.a. sier leder i Kristiansandsregionen: "Det må også lages en posisjoneringsstrategi for teknologi-, industri- og energiregionen vår. Vi må også posisjonere oss som kompetanse- og eksportbyen....". Mange budskap vil trolig slå ut i en mindre verdifull og kraftfull posisjon som barnas by.
2. Strategi er å foreta valg. Det viktigste er å velge hva man ikke skal holde på med.                                                                 Dette er kanskje noe av de vanskeligste beslutningene en konkurransekraftig strategi må innebære. Som ledere, og i alle fall som markedsfører, vil en ofte tilfredsstille så mange behov som mulig. Dette svekker imidlertid den strategiske posisjonen, og ender ofte opp i en konkurranse om å være best. Sørlandskampanjen på 20- og 30-tallet hadde ett mål for øyet, og alt annet ser ut til i ettertid å ha bli lagt til side. Kristiansandskampanjen må for å lykkes foreta tilsvarende prioriterte valg. I en annonse nylig som presenterte barnas by, var plutselig Evje ("Sørlandets svar på Voss", som det ble uttrykt) med i kampanjen. Ingen tvil om at Evje har gode tilbud til barn, men det er jo ikke Kristiansand, og for mange heller ikke Sørlandet. I det hele tatt blir det viktig å formidle budskapet om Kristiansand, uten å forvirre markedet om at Kristiansand i reiselivssammenheng også omfatter kommunene Søgne, Sogndalen, Vennesla, Birkenes og Lillesand!
3. Strategi er å skape overensstemmelse blant selskapets mange aktiviteter. Det er viktigere å utføre mange små aktiviteter riktig godt, samt skape god integrasjon mellom disse, enn å være god på bare en viktig ting.                                                                                    Sørlandskampanjen viser at dersom mange aktører bidrar i samme retning, kan resultatene bli formidable. Kristiansand har som sagt mye å tilby som kan bygge opp under posisjonen barnas by. Dette må presenteres både samlet fra reiselivsnæringens side, samtidig som internmarkedsføring må sørge for at mange andre aktører bygger opp under samme tema.
4. Strategisk kontinuitet skaper kontinuerlig forbedring i evnen til å gjennomføre strategien.                                Sørlandskampanjen varte mer eller mindre i 30 år! Erfaringer ble lagt for hvordan en skulle kommunisere med de ulike målgruppene, og budskapet ble hamret inn. Nå er jo mediesituasjonen i dag en helt annen, konkurransen er hardere, og mer fragmentert, men nettopp derfor er kontinuitet og stayerevne over tid viktig. Kristiansandkampanjen vil kanskje her få sin største utfordring: holde ut over tid. Både de som leder kampanjen, og bedriftene som deltar, vil komme i fare for å miste interessen og ønske seg noe "nytt" lenge før posisjonen er etablert.

Sørlandskampanjen's suksess på 20- og 30-tallet kan i ettertid godt forklares ut fra relevant teori: Strategisk posisjonering handler om å være forskjellig fra konkurrentene, dvs utføre andre aktiviteter en konkurrentene, eller utføre tilsvarende aktiviteter, men på en annen måte. Det sørlendingene gjorde for å posisjonere landsdelen i denne perioden, var det ingen andre som gjorde. Når daglig leder av Visit Sørlandet i Fædrelandsvennen 6.5.2014 uttaler: "Veldig forenklet dreier...posisjonering seg om å bestemme seg for hva vi skal være best på.....hva folk skal tenke, mene og si......hva vil bli husket for", kan det tyde på at hele kampanjen hviler på et for svakt grunnlag for å kunne lykkes. Spørsmålet er ikke hva Kristiansand skal bli best på, men hvordan skal Kristiansand skape unike aktiviteter som fyller et behov i markedet som ikke andre destinasjoner lett kan kopiere! (For en diskusjon om begrepet BEST, se Sørlandet best på gjenkjøp - BEST?). Uten en god forståelse av begrepet strategisk posisjonering, er faren stor for at Fædrelandsvennen leder får rett, og at resultatet av arbeidet med å posisjonere Kristiansand som barnas by ikke blir annet enn et slagord.   


Kilde: Michael E. Porter, What Is Strategy?", Harvard Business Review, November - December 1996, ss. 61 - 78

Omorganisering av reiselivet - rykk tilbake til start

Prosjektgruppens organisasjonsmodell



I en tidligere artikkel, "Regjeringens reiselivsstrategi - mål uten mening?", diskuterte jeg det problematiske med å ha et slikt hastverk for å gjennomføre en omorganisering og omstrukturering av reisemålselskapene i Norge, samt en ikke helt klar sammenheng mellom målet i satsingen: "økt verdiskapning og produktivitet i reiselivsnæringen", og valgt metode for å nå målet: "organisering - en bedre reiselivsstruktur".
Tregde Ferie er en liten, men engasjert, bedrift på Sørlandet. For oss er Visit Sørlandet en viktig samarbeidspartner i vår markedsføring på utenlandsmarkedene, og derfor ønsker vi å bidra til en optimal organisering av arbeidet til landsdelselskapet i vår region. Vi har forsøkt å komme med innspill til medlemmer i strukturutvalget, og er blitt lovet periodiske nyhetsbrev fra NFD og info via lokalt destinasjonsselskap, samt kvartalsvise informasjonsmøter lokalt, men dette er uteblitt. Den informasjon som har tilflytt oss, har vi stort sett måtte hente selv i form av samtaler med enkeltpersoner tettere på prosessene enn det vi har vært.
Nå er hele prosessen "i det blå" (DN 21.2.2014 s. 20) og tidligere utlovede gulrøtter er trukket tilbake (DN 25.2.2014 s ). Leder av prosjektgruppe Sør Norge, Reidar Fuglestad, (Dyreparken Utvikling AS) har trukket seg fra dette vervet, ukjent av hvilken grunn. Det kan altså virke som arbeidet også på Sørlandet er havnet i en krise, og det kommer også informasjon om sterk kritikk til prosessene fra andre regioner, bl.a. Telemark. Visit Sørlandet planlegger å gjennomføre strukturprosjektet regionalt (Aust-Agder & Vest-Agder).
Kanskje det er på tide å stoppe opp litt og tenke igjennom hele prosjektet en gang til:
1. Bakgrunn for krisen
Roten til en del av disse problemene kan trolig tilbakeføres til opprettelsen av reiselivsseksjonen i den gang Nærings- og Handelsdepartementet (NHD). Rekrutteringen av personale til denne avdelingen foregikk internt, lite reiselivskunnskap ble resultatet, og med et klart politisk ønske om aktiv næringspolitikk  ble det tatt initiativ ovenfor næringen som var lite faglig og organisatorisk forankret. Dette resulterte i flere utspill som senere har utviklet seg til noe som må kunne kalles fiaskoer: Book Norway gikk i realiteten konkurs, og administreres nå av en av sine konkurrenter. Regnskapet 2012 viser en booking-omsetning på kun kr 730', med et underskudd på over 10 mill.! Lokalt er Visit Sørlandets bookinginitiativ, Visit Sørlandet Booking, lagt bort som "strategisk lite viktig" og overlatt til Dyreparken Booking. Stjerneklassifisering av overnattingsbedriftene møtte så stor motstand at hele prosjektet til slutt ble skrinlagt, og nå er det mye som tyder på at viktige deler i planen, En ny struktur for reiselivet, bl.a. konsernmodellen, havner i skuffen for godt.
Jeg mener det er meget viktig at politikere og byråkrater ser på reiselivet som en egen næring med egne utfordringer, og ikke som et virkemiddel for å oppnå andre politiske mål (distrikt, kvinner, lokal mat, kulturpolitiske mål, fagforeningsmål etc.). Bare på en slik måte vil næringen og det politiske virkemiddelapparatet kunne utvikle gode prosjekter som har potensiale for å lykkes.
2. Omorganisering som middel
Det kan godt tenkes at det er behov for en ny organisering av destinasjonsselskapene i Norge. Det har jo skjedd såpass mye på distribusjon og kommunikasjon, også når det gjelder reiseliv, at i alle fall en gjennomgang godt kan være fornuftig. Men det er helt sikkert at det ikke er omorganisering som er svaret hver gang det dukker opp et "problem" i reiselivet.
Utgangspunktet for omorganiseringsarbeidet denne gangen er reiselivsstrategien Destinasjon Norge. Denne bygger igjen delvis på en rapport, Reiselivsmilliarden, fra Oxford Research. Her ble det vist til at det offentlige bevilger over 1 milliard til reiseliv, men det stilles spørsmål om hvor effektivt disse pengene fordeles og brukes. Løsningen for å få bedre kontroll på denne pengestrømmen, har vært restrukturere reisemålsselskapene. For å sikre en hurtig oppstart ble det lagt ut belønningsmidler til de regionale selskapene som startet prosessen, og med Rian som tidligere styreformann i Visit Sørlandet, var Sørlandet raskt ute med oppstart. Styringsgruppene hadde mange deltagere som etter min mening lå i periferien av tradisjonelt reiseliv, og en ovenfra-og-ned-holdning utviklet seg raskt.
Det er svært viktig å definere mål som engasjerer bredt innen reiselivet. "Få kontroll på pengestrømmene" er ikke noe mål som motiverer. For mange mindre destinasjonsselskaper vil dette målet tvert imot virke direkte demotiverende. Og det er heller ikke noe mål som bidrar til økt verdiskapning i reiselivsnæringen. Omorganisering må etter min erfaring være et middel for å nå konkrete mål, og ikke et mål i seg selv.
3. Mål & oppgaver for reisemålsselskapene
Det offentlige finansierer en andel av reiselivets felles markedsføring i utenlandsmarkedene, først og fremst via Innovasjon Norge. Men også de regionale reisemålsselskapene får offentlige midler til utenlandsmarkedsføring via Fylkeskommunene. I disse markedene kan reiselivet stå sammen som samarbeidspartnere for å skaffe mest mulig utenlands trafikk til Norge. I det øyeblikket aktører i markedet har bestemt seg for å reise til Norge, og en bestemt region, endrer arbeidet karakter fra samarbeid til å bli en konkurranse mellom reiselivets bedrifter (og organisasjoner) for størst mulig markedsandel for egen bedrift. Reisemålsselskapene bør være meget tilbakeholdne med å benytte offentlige penger til kamp om markedsandeler, og i stedet presisere at pengene skal brukes til å øke Norges (eller landsdelens) andel av det utenlandske markedet. God strategi betyr også å bestemme hva en organisasjon ikke skal drive på med.
Etter at oppgavene er presisert, må kostnadene dekkes opp og først deretter kan en formålstjenlig organisasjon etableres, med en mulig omorganisering som resultat.
4. Styringsgruppen
Dersom det kan etableres et grunnlag for en oppgavebasert omorganisering, må dette arbeidet ledes av en gruppe med bred reiselivskompetanse, først og fremst innen utenlandsmarkedsføring. Gruppen må representere reiselivet, slik at arbeidet forankres blant bedriftene i landsdelen. Og med reiseliv i denne sammenheng mener jeg aktører innen turistbransjen som først og fremst arbeider på utenlandsmarkedene. For å sikre god kommunikasjon med de lokale reisemålsselskapene, må det legges opp til hyppige tilbakemeldinger til disse, samt lokale møter der bedriftene kan orienteres og delta med innspill. Den modellen som var valgt i den nå avsluttede prosessen, med opptil 24 medlemmer i prosjektgruppene, var altfor stor og uhåndterlig. I så store grupper kunne jo ikke alle bli hørt, motivasjonen for å delta falt, og etter hvert ble trolig gruppen (strukturutvalget) preget av prosjektleders og departementets syn på oppgaven.
5. Hvem er kunden
I den prosessen som nå starter opp, er det viktig at reisemålsselskapene (Visit Sørlandet) definerer sin plass i verdikjeden. Som et element i dette blir det å definere kunden svært viktig. Det strategiske valget av den viktigste kunden, definerer også det viktigste VisitSørlandet skal holde på med.
En vanlig definisjon av kunden er den som betaler for hva organisasjonen holder på med. En slik definisjon er imidlertid ikke presis nok, da den jo inkluderer det offentlige, reiselivsbedriftene og andre bedrifter eller organisasjoner som betaler (direkte eller indirekte) for å delta i prosjekter., f.eks. kultur, museer, festivaler og opplevelsesleverandører.
For å identifisere kunden, må VisitSørlandet etter min mening på nytt definere hva organisasjonen har holdt på med og skal holde på med i fremtiden. Deretter må den interne kompetansen sjekkes ut for å sikre at kunden defineres ut fra interne kapasiteter. Og til sist må det sjekkes potensiale for å lykkes med leveransen til kunden. Tregde Ferie ser på seg som en typisk bedrift som burde være den viktigste kunden for Visit Sørlandet: stor andel gjester fra utlandet i viktige sesonger for reiselivet på Sørlandet. Ingen, heller ikke Visit Sørlandet, kan være alt for alle, så det avgjørende blir å velge bort det som ikke passer inn, og samle resursene til de viktige slagene.
6. Forretningmodell
Begrepet forretningsmodell brukes ofte, men kan bety mye forskjellig. Hva det betyr når VisitSørlandet bruker begrepet er ikke klart for oss på Tregde Ferie. Vanligvis benyttes begrepet for å rette oppmerksomheten mot forholdet mellom inntekter og kostnader, (økonomiske, sosiale eller andre slags verdier). Det kan jo ikke være Visit Sørlandet's mål å tjene penger? Men dersom det kan utmeisles en forretningsmodell der verdiene knyttes opp mot nytten reiselivsbedriftene innen regionen har av virksomheten i Vist Sørlandet, kunne det være interessant. Da må det etableres indikatorer som kan representere resultatet av virksomheten. Et slikt måltall er jo statistikk fra SSB. De siste årene har ikke det vært lystelig lesning for bedriftene på Sørlandet, men et slikt svakt utgangspunkt burde kunne virke motiverende for Visit Sørlandet fremover.
7. USUS - en egen organisasjon?
Arena USUS er et klyngenettverk finansiert gjennom det nasjonale arenaprogrammet for bedrifter i kultur-, reiseliv og opplevelsesnæringen på Sørlandet og Telemark. Gjennom dette nettverket skal Sørlandet  og Telemark "bli best på gjenkjøp", ved at "...9 av 10 som besøker Sørlandet kommer tilbake for å oppleve mer av landsdelen....", samt at "gjestevolum (?) øker med 10% pr år". Disse to organisasjonene har delvis overlappende mål og organisasjonsmessige resurser, og betjener delvis de samme selskapene: Begge retter seg inn mot reiseliv, men mens Visit Sørlandet skal ha sitt oppdrag sprunget ut av reiselivsbedriftenes behov, ser USUS på reiseliv som infrastruktur, dvs som et fundament for at andre bransjer skal kunne utvikle seg, og tilbyr også tjenester til kultursektoren og det som noe upresist kalles opplevelsesnæringene. Visit Sørlandet gjennom sin daglige leder har har ansvar for oppfølging av medlemsbedriftene i klyngen.
Det at organisasjoner innen ulike bransjer ønsker å samarbeide, er for så vidt helt greit. Men det som etter min mening ikke er greit, er at driften av denne organisasjonen binder opp for mange resurser i Visit Sørlandet. Jeg mener at denne organisasjonen (USUS) burde fristilles fra Visit Sørlandet og drives i egen organisasjon. Da kunne reisemålsselskapet igjen konsentrere seg om nysalg i utenlandsmarkedene for regionens reiseliv.
8. NHO Reiseliv
NHO Reiseliv var tidlig ute med sin støtte til omorganiseringen av reisemålsselskapene, og tallfestet hvor mange selskaper som en mente var nødvendig.
Også i debatten om stjerneklassifiseringssystemet var NHO Reiseliv lenge med som en forsvarer av innføringen, og en periode mente organisasjonen at den også burde drive systemet. I begge tilfellene viser det seg at motstanden blant medlemsbedriftene er såpass stor, at NHO Reiseliv til sist endrer mening og trekker sin støtte i prosjektene. En kan jo undre seg over at organisasjonen ikke har bedre kontakt med medlemmene sine, siden de må foreta slike "krumspring".
Så også for NHO Reiseliv ligger det erfaring å ta med seg i det videre: Gjør det som er strategisk riktig, ikke det som er politisk korrekt!

Sørlandet best på gjenkjøp - BEST??

 Kilde: kristof Ramon

"Strategic competition means choosing a path different

from that of others. Instead of competing

to be the best, organisations can - and

should - compete to be unique"

Michael Porter

Visit Sørlandet har ansvaret for overordnet område- og profilmarkedsføring av Sørlandet som reisemål. Arena USUS er et klyngenettverk finansiert gjennom det nasjonale arenaprogrammet for bedrifter i kultur-, reiseliv og opplevelsesnæringen på Sørlandet. Gjennom dette nettverket skal Sørlandet "bli best på gjenkjøp", ved at "...9 av 10 som besøker Sørlandet kommer tilbake for å oppleve mer av landsdelen....", samt at "gjestevolum (?) øker med 10% pr år". Disse to organisasjonene har delvis overlappende mål og organisasjonsmessige resurser, og betjener delvis de samme selskapene: Begge retter seg inn mot reiseliv, men mens Visit Sørlandet skal ha sitt oppdrag sprunget ut av reiselivsbedriftenes behov, ser USUS på reiseliv som infrastruktur, dvs som et fundament for at andre bransjer skal kunne utvikle seg, og tilbyr også tjenester til kultursektoren og det som noe upresist kalles opplevelsesnæringene. Visit Sørlandet gjennom sin daglige leder har har ansvar for oppfølging av medlemsbedriftene i klyngen.

Det rapporteres entusiastisk om digital trafikkvekst på Visit Sørlandets nypubliserte hjemmesider gjennom Visit Norway's teknologiske platform "...i perioden mai – august 2013 en trafikkvekst på 122,6 % sammenlignet med samme periode i 2012". Det er bare synd at det er liten korrelasjon mellom slike digitale besøk og analoge besøk i bedriftene. I Gjesteundersøkelsen 2011, gjennomført av Agderforskning i Kristiansand, vises det til (se Sammendrag s iii) at det allerede er 9 av 10 gjester i landsdelen (besøkende på bedrifter / organisasjoner som er med i nettverket USUS) som sier at de vil komme tilbake til Sørlandet i løpet av de neste 3 år. Var målet satt for lavt, eller er det noe feil i målemetoden?

På "bakken", der reiselivets bedrifter stort sett må klare seg, er det imidlertid ikke like mye å glede seg over:

• Turisttrafikken opp gjennom Setesdal er halvert (!) de siste 10 årene (Horwath Consulting AS)
• Selv om Kristiansand har en forholdsvis bedre sommersesong enn resten av året, er hotellbelegget på vei ned under 50% på årsbasis, og utenlandsandelen er bare 11% - 12% i juli, under halvparten av landsgjennomsnittet, (Hotellrapporten 2013, Horwath Consulting pkt. 5.4.7 s. 37). Dette på tross av at byen er landets nest største ferjehavn, har kortest overfart til kontinentet og flere internasjonale flyruter fra lokal lufthavn!  
• Sørlandet hadde for sommersesongen 2013 iflg InnovasjonNorge den største nedgangen i landet målt etter hotellgjestedøgn i 2013: totalt -6%, norsk trafikk -3% og trafikken fra utlandet hele -22% ! 

Det kan være mange årsaker til trafikksvikt, men det er verdt å tenke igjennom om disse store sprik mellom målsetting og resultater i landsdelen også kan ha sitt utspring i, etter min mening, problematiske mål: "best" og målemetode: "gjenkjøp". 

BEST

Det kan stilles spørsmål om det i det hele tatt er formålstjenlig for en landsdel eller region å ha som strategisk mål å bli BEST, spesielt når det jo er den enkelte bedrift som må gjennomføre tiltak som gjestene senere skal vurdere og rangere. Det er også merkelig at det kan gis statlig støtte til arena prosjekter der målet er å bli BEST, dvs at andre regioner blir nestbest (eller dårligere). Støtten finansierer jo egentlig en kamp om markedsandeler, og ikke utvidelse av markeder. Men for enkelthets skyld skal denne diskusjonen ligge i det videre.

I strategisk litteratur ( M. Porter m.fl.) blir det fremhevet at en selskaps utvikling av varige konkurransefortrinn ligger i evnen til å skape unike verdier (for kundene), samt sørge for at selskapet selv beholder mest mulig av disse verdiene. I et slikt perspektiv blir et mål om å være BEST direkte kontraproduktivt. Begrepet BEST brukt innenfor rammen av strategifaget (eller markedsføringsfaget) er en metafor fra idretten eller det militære, der målet jo er å slå motstanderen, og henvise andre rivaler til 2. plassen eller til den "evige hvile". Strategisk konkurranse beskjeftiger seg derimot med å tilfredsstille gjesters behov, og i og med at det finnes mange ulike gjester med mange ulike behov, finnes det mange måter å "vinne" - man trenger ikke å være BEST.

Dessuten vil et slikt BEST-mål få den konsekvens at en måler seg mot konkurrenter (benchmarking), en begynner å kopiere konkurrenter som gjør det bra eller bedre, og oftest resulterer denne type konkurranse i et "race to the bottom"; bedriftene blir likere og likere, gjestene ser ikke forskjell på bedriftene og det de tilbyr, og til sist gjenstår bare det mest ødeleggende av alt: priskonkurranse! Eller som M Porter sier det: "Competing to be the best feeds on imitation, competing to be unik thrives on innovation"

 

Farsund gjestehavn kan tjene som et eksempel i denne sammenheng. Denne gjestehavnen ble av Båtmagasinets lesere i et par år kåret til landets beste gjestehavn. Her var det meste gratis, og tilleggsgoder ble delt ut med rund hånd fra kommunalt ansatte servicemedarbeidere. Andre havner så nok på hva Farsund foretok seg, kopierte aktivitetene, og Båtmagasinets konkurranse mellom båthavnene endte med at for 2012 ble Klokkergården på Rødøy i Nordland kåret til beste havn, Farsund ble forvist til 4. plass. Forskjellen fra tidligere år var at Farsund innførte havneavgift, Klokkergården delte ut gratis brød. Tønsberg ble kåret til beste båthavn i 2013, Farsund var ikke engang inne blant de 7 beste! Så raskt ble altså en gang landets beste gjestehavn fullstendig irrelevant for sitt marked!

I en artikkel på VisitSørlandets bransjeblogg hevdes det at Sørlandet ikke kan kjøpe seg til fornøyde turister. Erfaringene fra Farsund Gjestehavn peker kanskje mot at dette faktisk er mulig, bare en legger inn nok tilleggsgoder som det ikke tas betalt for. Men fornøyde turister har en lei tendens til å bli misfornøyde: når så disse gratisgodene faller bort, eller andre kopierer inn slike, eller enda bedre, i sitt eget tilbud, blir den tidligere beste snart den nestbeste.

Det er lett å bli best, men vanskelig å fremstå som unik.

GJENKJØP

Et vanlig utsagn blant markedsførere har lenge vært: "Lojale kunder er ikke alltid fornøyde, men fornøyde kunder er alltid lojale". Som en følge av dette har det vært viktig for selskapene å følge med på hvordan merkelojaliteten utvikler seg over tid, og iverksette tiltak som øker denne. Det som imidlertid er synd, iflg en interessant artikkel i HBR, er at slike lojalitetsmåltall har en meget lav korrelasjon med det som for oss bedrifter er viktigst: hvor mye penger brukes, og hvor bruker kundene pengene? Og det er lite hjelp i å vite at "9 av 10" er fornøyd med egen merkevare, hvis de er like fornøyd, eller kanskje enda mer fornøyd, med konkurrentenes. Resultatet er tapt salg, og innsats for å bedre kundetilfredsstillelse vil ikke nødvendigvis bedre situasjonen. Selv om det selvfølgelig er viktig å vite om kundene er fornøyd med egen merkevare, vil slike måltall ikke kunne si noe om hvordan kundene bruker pengene sine på de ulike merkevarene. Feilen som ofte gjøres i slike lojalitetsmålinger, så også av Agderforskning i Gjenkjøpsrapporten 2011 og 2012, er at kundelojalitet undersøkes i et vakuum, dvs høy score på kundelojalitet mot Sørlandet sier lite dersom en ikke samtidig vet hvordan lojaliteten er inn mot andre, konkurrerende reisemål. 

I Gjenkjøpsrapporten 2011 ble det gjort et forsøk på å beregne hvor mye gjestene la igjen i landsdelen. Agderforskning estimerte at det i undersøkelsesperioden (7.7. - 3.8.) var litt i overkant av 600 000 gjester (s. 13 i ) på de aktuelle bedriftene. De største bedriftene var ColorLine med 230 000 gjester (eg. passasjerer) og Dyreparken med 320 000 gjester (eg besøkende). De øvrige deltagende bedriftene hadde således til sammen litt over 50 000 gjester. Basert på en beregning av husholdningenes feriebudsjett, ble det anslått at hver husholdning brukte ca 9 400,- (s. 23) på den turen de gjorde da de besøkte en bedrift som var med i undersøkelsen. På grunnlag av dette ble forbruket til disse 600 000 gjestene anslått til i overkant av 5,6 milliarder! Det er i grunnen rart at ingen har reagert på disse tallene, for de må jo være feil. Selv om matematikken er rett, mener jeg at analysen til Agderforskning feiler ved at de for det første blander "estimert familiebudsjett for dette besøket" og antall gjester, og for det andre at mange gjester telles med flere ganger.

 

For å få et klart bilde av situasjonen, må gjesteundersøkelsen i fremtiden både finne ut om Sørlandet er gjestenes førstevalg (eller et lavere valg) blant aktuelle destinasjoner, hvor mange valg gjesten mener å ha, samt hvorfor de aktuelle reisemål velges. Det kan vise seg at det vil være viktigere for Visit Sørlandet å iverksette tiltak som gjør Sørlandet til et førstevalg i stedet for å heve lojalitetetscore fra 9,0 til 9,1 (av 10). Det viktige er ikke hvor høyt vi scorer, men at vi scorer høyere enn de destinasjoner vi konkurrerer med.

Regionen Sørlandet ligger fortsatt, etter 3 år med USUS-samarbeidet, langt bak målet om en årlig økning i gjestevolum på 10%. VisitSørlandet burde som et resultat av dette revurdere sitt mål for regionen fra BEST til et mål som understreker regionens unike posisjon, f.eks. blant norske barnefamilier. Resultatet av en slik endring vil jo kunne bli mer fornøyde gjester med større ønske om å komme tilbake.

Og så må målemetoden endres slik at ikke bare lojalitet til landsdelen måles, men også hvordan landsdelen ligger an i forhold til konkurrentene.

"If growth is what you're after, stop watching Your scores and start paying attantion to Your rank".

Kilder: Keiningham, Aksoy, Buoye & Cooil, "Customer Loyalty Isn't Enough. Grow Your Share of Wallet", Harvard Business Review, Oct 2011, ss. 29 - 31. Margretta, Joan, "Understanding Michael Porter - The Essential Guide to Competition and Strategy", Harvard Business Review Press, 2012

 

 

 



Er bikkjeslagsmålet over?



Dagens næringsliv (DN 3.okt., s18) melder at kampen mellom de store hotellkjedene og Expedia/Hotels.com er over, og at partene nå er i ferd med å signere nye avtaler for distribusjon av ledig kapasitet. Hotellkjedene hevder at de har "oppnådd det vi ville", og hotellene er i ferd med igjen å bli lastet opp på plattformenes web.
Høsten 2012 stod slaget mellom kjedene og Expedia/Hotels.com. Konflikten stod om påståtte skyhøye provisjonssatser og ulovlige krav om rate parity. (Se Bikkjeslagsmål om digitale bookinger og Kloke bikkjer lytter og lærer).

Men er virkelig kampen over?

For å forstå hvilke "kamper" som pågår innen en bransje, benytter vi på Tregde Ferie oftest analysemodellen utarbeidet av Michael Porter, se nedenfor.
Jeg har i tidligere artikler, bl.a. "Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter - er det god strategi?" benyttet denne modellen i forsøk på å forklare ulike kamper som pågår f.eks. i hotellbransjen.



Kilde: Michael Porter, "The Five Competitive Forces that Shape Strategy" Harvard Business Review, Jan 2008, ss. 78 - 93

Modellen kan forståes slik at verdi skapes gjennom aktørenes relative styrkeforhold på den vertikale aksen, mens skapt verdi fordeles mellom aktørene i forhold til kreftenes spill på den horisontale aksen. Og lønnsomhet skapes ved at bedriftene beholder mest mulig av den merverdien de skaper for sine kunder. Kampen består i at denne merverdien ikke forsvinner i konkurranse med andre aktører, eller at godt informerte forbrukere tilegner seg mye av denne merverdien.

En alternativ modell er Reiselivskartet utarbeidet av Horwath Consulting, se nedenfor.



Dette er egentlig den samme modellen som M. Porter's, dog tilpasset reiselivets noe spesielle situasjon. Modellen beskriver aktørene i bransjen, og derved hvilke kamper som pågår eller som kan tenkes å blusse opp i fremtiden. Og det er jo disse en som liten aktør bør forberede seg på!

Det kan se ut til at disse nye avtalene mellom Expedia og hotellkjedene vil være mye bedre enn de gamle som ble sagt opp: provisjonssatsen er vesentlig lavere, og det skilles på provisjonssatsen på norske og utenlandske bookinger.
Tidligere i høst kom det også en annen nyhet fra Expedia (hotel collect): De har endret forretningsmodellen sin fra å ta betalt fra kunden og sende avtalt oppgjør til overnattingsbedriften (merchantmodellen) til å la overnattingsstedet ta betalt fra kunden og fakturere for avtalt agentprovisjon (agentmodellen). For overnattingsbedriftene er dette en vesentlig forskjell, da de nå ikke i like stor grad risikerer å bli utvannet som merkevare, samtidig som likviditeten trolig bedres for mange.

Tregde Ferie har i en tid benyttet distributøren booking.com. Før sesongen 2012 ble det foretatt en endring i reservasjonsinformasjonen fra tilbyderen: gjestens mailadresse ble fjernet fra bookingen. Dette skapte selvfølgelig mange umiddelbare problemer for bedriftene, ved at det vanskeliggjorde kommunikasjonen med ankommende gjester. Riktignok kunne mailadresser hentes ut fra booking.com sitt ekstranett, men dette var tungvint og umulig å rekke i travle trafikkperioder. Resultat ble dårligere service til booking.com sine gjester: de fikk ikke svar på spørsmål som ble lagt inn til overnattingsbedriften ifm selve bookingen.
I dag er mailadressene igjen tilbake, til glede for oss bedrifter, i og med at vi får ennå mer relevante opplysninger inn i kundedatabasene, og ikke minst for kundene, som kan opprette en direkte dialog direkte med bedriftene.

Hva er det som har skjedd sidene disse plattformene tilsynelatende lytter mer til bransjen og har blitt mer medgjørlige? Det at kjedene i Norge (og utlandet, bl.a. Storbritannia) satte hardt mot hardt, kan altså ha hatt en virkning. Men det ligger nok mer bak disse viktige endringene enn protester fra kjedene og enkeltbedriftene.

Slike endringer har gjerne sin bakgrunn i at maktforholdene i bransjen endres. Det at hotellkjedene (i Norge og i utlandet) opptrådte samlet og koordinert har tydeligvis hatt effekt. mange av portalenes kunder, har nok også protestert på vanskeliggjøringen av kommunikasjonen med overnattingsbedriftene. Uten å vite dette, jeg tror at de "gamle" platformene kanskje føler seg truet av nykommere i bransjen, og agerer derfor ved å tilby bedre betingelser til eksisterende samarbeidspartnerne.
Og kanskje det egentlig er Google med sine søkealgoritmer og fornyede interesse for reiselivet vi kan takke for at konkurransen blant OTA's  (Online Travel Agency) hardner til med det resultat at overnattingsbedriftene får noe lettere betingelser.

Men det finnes også andre , nye aktører som forsøker å finne sin plass i reiselivsbransjen? Her er noen:

Stayful er en ny aktør som gir reisende anledning til å søke opp ledig kapasitet på et spesifikt hotell og gi et bud på hva en er villig til å betale for tjenesten. Hotellet står fritt til å akseptere budet, eller komme med et motbud. Modellen er en automatisert forhandlingsplattform. Stayful retter seg i første rekke inn mot uavhengige 1. klassehoteller, og mener å ha en modell som i dag ikke er dekket opp av eksisterende OTA,s.

En annen ny aktør er Backbid. Her skal den enkelte kunden legge inn sine reise- og/eller ferieplaner for den  nærmeste fremtid, og så er det opp til hotellene til å komme med attraktive tilbud som matcher disse planene. Likner litt på Stayful, men det virker litt optimistisk å tro at overnattingsbedrifter har tid til å engasjere seg i enkeltreisende på denne måten.

I september ble Bidwin Travel kåret til det "hetaste investeringsobjektet" innen turistnæringen i Norden. Bidwin samler reiser og opplevelser i inn- og utland, og lar kunder by på tilbudene gjennom reiseauksjoner. For å delta i auksjonene må interesserte la seg registrere som brukere på nettstedet.

En litt annen modell er Hotel Tonight, som tilbyr overnattingsbedrifter å legge ut ledig kapasitet på kort varsel ("same day bookings"). Aktøren tilbyr gode tekniske løsninger for kundene, som enkelt kan søke ledig kapasitet via egen smarttelefon eller nettbrett. Foreløpig er ikke denne aktøren så aktuell i Norge, men for de store OTA's, er nok dette en farlig nykommer.

En helt annen tilbyder i markedet for overnatting, er Airbnb, som også finnes i norsk variant. Konseptet er egentlig at private med et ledig "rom for natten", legger dette ut på selskapets hjemmeside. Utleier presenteres som vertskap, og gjester gir tilbakemeldinger som på de store reiselivsaktørene. Utleier blir belastet med en provisjon fra 9 - 15%. Selv om dette konseptet egentlig er rettet inn mot privatmarkedet, er det nok ikke lenge før vi ser mer kommersielle utleiere som benytter seg at tjenesten. Og det er allerede i dag en konkurrent på steder i Norge.

Felles for alle disse nykommerne er at de tvinger både gjester og bedrifter til å være overfokusert på et element i et salg: pris. Bruk av slike tilbydere vil følgelig kunne ødelegge en strategisk posisjon og gjøre mange års arbeid med strategisk differensiering verdiløst nesten over natten.
Som liten aktør gjelder det da å arbeide mot disse kreftene. En måte å gjøre dette på, kan være ved hjelp av strategisk design, et tema jeg kommer tilbake til over nyttår.



 

Reviews - til bekymring eller glede?

Hotellkjedene bruker iflg DN (4.2.2013, 16-17) store resurser for å komme høyest mulig opp på ratinglistene til sosiale medier, som f.eks. Tripadvisor. Dette er verdens største reisenettsted, med over 100 millioner omtaler eller reviews, en økning på over 50% på et år!
For å fremme gode reviews, gis det rabatter til gjester som skriver positive omtaler, og gjester tar selvfølgelig den omvendte vrien: de skriver negative anmeldelser dersom de ikke får rabatter.

Arena Usus, en opplevelsesklynge (?) på Sørlandet, med et totalbudsjett på 18 millioner kroner over 3 år, har satt seg fore å bli best på gjenkjøp gjennom "strategisk arbeid med eksisterende gjestestrømmer". Målet er bl.a. å få gjestene eller publikum til å gi positive ratinger på sosiale nettverk, for derigjennom skape både nykjøp og gjenkjøp. Iflg. Heidi Sørvig (Visit Sørlandet AS) er "..gjestene blitt våre viktigste markedsførere. Bransjen beveger seg bort fra å kjøpe annonser over til å oppfordre turistene til å bruke sosiale medier og andre digitale kanaler for å fortelle om hvor fornøyde de er", og fortsetter (Fædrelandsvennen 1.2.2013, s 10) "Nå er det ikke lenger den som er størst eller har mest penger som vinner konkurransen om turistene, men de som jobber smartest".

Også Tregde Feriesenter har systemer som oppfordrer gjester til å gi tilbakemeldinger, både på før omtalte Tripadvisor og på plattformen booking.com.

Men det er mye som tyder på at vi alle legger ned for mye oppmerksomhet og arbeid rettet mot disse nettstedene sett i forhold til deres betydning for våre gjester, se faximile til venstre, DN4.2.2013, s. 16. Bare knapt 3%  av gjestene sier i en undersøkelse basert på 40 000 amerikanske, europeiske og asiatiske reisende at valg av overnattingsted hadde sin bakgrunn i digitale gjesteomtaler. Beliggenhet, pris og personlig erfaring fra tidligere opphold stod for nesten 60% av årsaken til valg av hotell!

På Tregde Feriesenter har vi derfor senket skuldrene en god del i forhold til innholdet i slike tilbakemeldinger, men likevel følger vi godt med på det som skrives. Med utgangspunkt i våre erfaringer vil vi gi de andre små reiselivsbedriftene følgende råd:

1. Ta digitalt eierskap over egen bedrift
Som eier eller leder av en reiselivsbedrift, er det viktig å registrere korrekte opplysninger om bedriften på de aktuelle plattformene som f.eks. Tripadvisor. Legg inn de nødvendige opplysninger om bedriften, last opp bilder og sørg for at alt ser innbydende ut, men pass på at det er korrekt og nøkternt. Husk at det er lettere å begeistre gjester fra et realistisk utgangspunkt enn fra et "hausset" nivå.

2. Lær deg forskjellene på de ulike plattformene
Det er viktig å huske på at ulike nettstedene har svært ulik tilnærming til gjestenes reviews: På Tripadvisor kan alle og enhver legge inn en omtale, positiv eller negativ, helt uavhengig om en har benyttet seg av den omtalte bedrifts tjenester eller ikke. Konkurrerende bedrifter kan snakke hverandre ned, og sende regelrette drittpakker på nett. For å motarbeide "utpressing" fra gjester, har Tripadvisor lansert en tjeneste som gir reiselivet en mulighet til å rapportere trusler om negative reviews, slik at disse kan stoppes før publisering (HRR 2/2013, s. 6).
På Booking.com og hotels.com (Expedia) inviteres kun gjester som har gjennomført et opphold på en bedift til å gi denne en omtale. Så på disse og lignende plattformer kan en forvente at de som legger ut en omtale av en bedrift eller et reisemål i det minste har besøkt dette stedet.

3. All PR er god PR?
I en interessant artikkel i HBR (March 2012) viser Jonah Berger til forskning som kan tyde på at under visse forutsetninger kan selv den mest drepende omtale faktisk ha en positiv effekt! Forutsetningen er at den aktuelle tjeneste eller produktet som omtales i utgangspunktet er ukjent i markedet. Et slakt kan bli delt av mange, og derigjennom gjøre tilbudet kjent for potensielle gjester, gjester som ellers ikke ville blitt oppmerksomme på dette. Vurderingen i bedriftene vil jo være i hvilke markeder negativ omtale vil virke, og om den negative omtale er av en slik art at den likevel vil øke merkekjennskapet.
Er reiselivsbedriften godt kjent, er det derimot viktig å motvirke dårlig presse og omtaler. 

4. Les alle gjesteomtaler nøye
Forsøk å sortere relevante gjesteomtaler i noen større kategorier, ref min forrige artikkel "Gi gjesten mer enn det som....". Ved å kategorisere gjesteomtaler tilhørende Service-element, Backstage-element, Strukturelle-element eller Prosumpsjons-element, vil en kunne få ut ideer til å rette opp det som blir oppfattet som svake punkter i gjesteopplevelsene. 

5. Følg med og meld om falske anmeldelser til plattformeier
Analyser teksten nøye.  Iflg en undersøkelse ved Cornell University bruker gjerne ekte gjester konkrete ord som baderom, innsjekk, frokost osv., mens falske gjester bruker mer generelle ord som ferietur, på reise, familie osv..
Ved å lese tekstene nøye kan en bedriftseier også finne faktiske feil i en falsk gjesteomtale. Det kan være at angitt ankomstdato ikke kan matches mot aktuell gjest, eller at det er andre hendelser som ikke passer sammen med det gjesten oppgir i sin omtale.
Og det skal visstnok også finnes et hjelpemiddel på Google som finner frem til falske omtaler.
Så snart en har en mistanke om en falsk gjesteomtale, må dette meldes fra til plattformeier. Disse tar så dette videre, sletter den falske omtalen og evt blokkerer for fremtidige innlegg fra denne bidragsyteren.

6. Ikke skriv reviews om egen bedrift eller baksnakk konkurrentene
Iflg HBR (9/2013) er det en tendens til at mindre, ikke-kjedetilknyttede bedrifter har en større andel av topp-score reviews på Tripadvisor enn på Expedia, og tilsvarende større andel lave score på nabobedrifter. Dette kan jo tyde på at overivrige bedriftsledere forsøker å fremheve egen bedrift på bekostning av konkurrentene i nabolaget.
En slik praksis kan lett føre til at aktuell bedrift blir kastet ut av plattformen(e).

7. Gi svar på dårlige tilbakemeldinger
Reelle klager i form at dårlige tilbakemeldinger bør alltid tas alvorlig. Sjekk etter internt, og bli enige om hvordan den aktuelle gjesten skal behandles. Legg ut et svar på nettet, der forholdet beklages, og gi et tilbud om å rette dette opp. Det er svært sjeldent at en gjest benytter seg av et slikt tilbud, men det blir som oftest svært godt mottatt, og det viser for alle som leser reviews at bedriften tar disse på alvor og forsøker å lære av gjestens tilbakemeldinger.
Hvordan dette gjøres, kan en selv se ved å lese en-stjernes reviews til andre bedrifter. Der vil en kunne lese hva managementet har svart, og lære av andre.

*     *     *

I en nylig undersøkelse fra PhoCusWright for Tripadvisor vises det til at nesten 90% av brukerne sier at de har nytte av avgitte reviews. Dersom en ser på dette resultatet og sammenligner det med at det bare er 3% som sier i undersøkelsen presentert i DN (ovenfor) at onlineanmeldelser betyr noe for deres valg av hotell, kan en kanskje trekke den konklusjon at ennå er det ikke så mange som lar seg overbevise av reviews, men for de som er aktive på disse plattformene betyr tilbakemeldingene svært mye.

Så ennå er det vel slik at problemet med dårlige tilbakemeldinger, og ikke minst de anmeldelsene som blir påstått å være falske, kanskje ikke så stort?
Og istedet for å bruke store resurser til å for å få gjester til å gi tilbakemeldinger, bør disse heller brukes til å skaffe flere gjester. Det er jo ikke til stor hjelp for bedrifter i f.eks. Setesdal å få gode reviews når det totale antall gjester er halvert på 10 år!

Kilde:
Berger, Jonah "Bad Reviews Can Boost Sales. Here's Why", Harvard Business Review, March 2012 s. 28,  Mayzlin, D, Dover, Y. & Chevalier, J.: "Who Gave That Hotel Five Stars? The Concierge...." Harvard Business Review, September 2012, 2. 24. 

"Gi gjesten mer enn det som forventes" - WOW!

Kilde: sheltercrow

 

"Quality.....?
You know what it is, yet You don't. But that's self-contradictory! But some things are better than others, that is, they have more quality. But when You try to say what quality is, apart from the things that have it, it all goes
.....poooof!

There is nothing to talk about!

But if You can't say what quality is, how do You know what it is, or how do You know that it even exist?" 

Pirsig, Robert M.

 

Service- og kvalitetsbegrepet har alltid vært vanskelig å forholde seg til. "Alle" er enig i at service og kvalitet er viktig, og presset mot næringen for serviceforbedringer har vært, og er, massivt. Hvor mange ganger har vi ikke hørt at det må leveres over forventning? Våre gjester skal ha WOW-opplevelser, og vi i næringen skal rikelig belønnes med anbefalinger og gjenkjøp. 

Levering av stabil service og kvalitet er et konkurransefortrinn, og derfor et spørsmål av strategisk karakter. Misfornøyde gjester er gjerne et resultat av et gap mellom forventning og erfaring. Løsningen på dette dilemma er enten å dra ned forventningene i forkant, eller justere utførelsen underveis, slik at gjesten får en bedre opplevelse.

Problemet er ofte at når vi diskuterer begrepene service og kvalitet, blir det til at vi tar for oss fenomenene slik de tilsynelatende ser ut til å være, i stedet for å ta tak i de underliggende strukturene. Pirsig (1974,1991) m.fl. skiller på vår evne til å forstå fenomener inn i to kategorier: klassisk tenking og romantisk tenking. Den klassiske tenking og forståelse ser på verden i termer av de underliggende former, styrt av regler, fornuft og faste strukturer, en mer analytisk tilnærming. Den romantiske tilnærmingen ser på verden slik den umiddelbart fremstår, og styres i større grad av følelser enn av fakta. Som eksempel viser han til at å kjøre en motorsykkel er en romantisk forståelse av opplevelsen, mens vedlikeholdet av motorsykkelen er en ren klassisk tilnærming. Intuitivt forstår vi jo at dette er to sider av samme sak, det å kjøre blir ingen opplevelse dersom vedlikeholdet svikter. For en person med en overveiende romantisk tilnærming, vil jo det klassiske fremstå som kjedelig, rutine, preget av bruksanvisninger og "skitt". En klassisk tilnærming vil søke å få orden i kaos, sette ting i forhold til hverandre og forstå hvordan ting virker. Forskjellen i disse to tilnærmingsmåtene betyr ofte at det oppstår misforståelser og undervurderinger av betydningen til den andre tilnærmingsmåten.

I diskusjoner rundt kvalitet og service innen reiselivet, er det min oppfatning at den romantisk måten å tilnærme seg problemene på er den dominerende. Mange velmenende rådgivere kommer med påstander og råd, som meget sjelden følges av en nødvendig verktøykasse for å kunne ta tak i disse rådene på en praktisk måte. I mange tilfeller mangler kvalitetsarbeidet en operasjonell tilnærming. Resultatet er ofte at det er lettere å peke på dårlig kvalitet og service, enn å forklare hva som skal til for å levere god kvalitet og service.

Det er stort sett enighet om at bedre kvalitet og service kan gi bedre kundetilfredstillelse. Dette kan bety mersalg og et bedre image for selskapet. Samtidig er det vel slik at så lenge (bedre) service og kvalitet ikke er en gratis størrelse, vil (bedre) service og kvalitet som oftest betyr større kostnader. Bedre service og kvalitet er derfor ikke alltid ensbetydende med bedre resultat! Derfor er det viktig å forstå hva som påvirker hva i kvalitets- og servicearbeidet, hva som krever oppmerksomhet for å kunne øke gjestens tilfredsstillelse, og hvordan en skal gripe utfordringen an.

Heldigvis kan vi også her støtte oss til forskning og godt utviklet teori!
 

Innenfor den tradisjonelle kvalitetstenkningen (Garvin 1987,1988) hevdes det at kvalitet kan sikres gjennom å fastsette tekniske standarder, som deretter kan inspiseres og kontrolleres. Fra et markedsmessig synspunkt vil det kunne settes spørsmål om disse fastsatte standardene virkelig er i overensstemmelse med gjestens ønsker og behov. Og når det til syvende og sist er gjesten som oppfatter kvalitet, blir det jo svært viktig å se på kvalitetsbegrepet gjennom gjestens øyne. Troye, Øgaard & Henjesand (1994) skiller på at produkter og tjenester har kvalitet, gjestene opplever tilfredsstillelse gjennom konsumsjon eller prosumpsjon.

 Troye et.al. har utviklet en modell for å lettere kunne diskutere potensielle kvalitetsproblemer, samt være et hjelpemiddel for konkrete tiltak for kvalitetsforbedringer. Forskningsarbeidet ble utført i perioden 1991 - 1993 der 40 hoteller i en norsk hotellkjede ble brukt som som arena for kunnskapsinnhenting gjennom spørsmål til hotellenes gjester.
Troye et.al. legger til grunn at totaltilbudet kan splittes opp i fire forskjellige produkt- eller tjenesteelementer, med dertil hørende fire kvalitetsegenskaper: 

1. Service eller interaksjonselementet: det vi vanligvis mener når det snakkes om service, og er et direkte resultatet av interaksjon mellom gjest og ansatt servicemedarbeider. Dette elementet kan ikke standardiseres, men det kan tilpasses gjesten gjennom dyktige servicemedarbeidere i "sannhetens øyeblikk".   
2. Back-stage elementet: det som foregår på bakrommet, og som kan produseres uten involvering fra gjesten samtidig som det krever involvering fra ansatte. Dette er f.eks. renhold, informasjonsmateriell eller matproduksjon. Alt dette kan standardiseres gjennom tilpassede rutiner og fastsatte kvalitetskrav. Produksjonen kan dessuten kontrolleres før endelig levering. 
3. Det strukturelle elementet: det som ligger fast og som ikke på kort sikt kan påvirkes eller endres, hverken av gjesten eller den ansatte. Anleggets arkitektur, lobbyens lay-out m.m. er eksempler på denne type elementer. 
4. Prosumpsjonselementet: dette er resultatet av alt utstyr, anlegg, natur etc. som gjesten benytter seg av ved konsumeringen av tjenesten eller opplevelsen. Gjesten må delta i selve produksjonen av tjenesten, ikke bare passivt være til stede for å oppnå tilfredsstillelse. 

Et interessant poeng hos Troye er at mens punktene 2, 3 & 4 har en positiv korrelasjon med høyere kapasitetsutnyttelse, har opplevd Service kvalitet en negativ korrelasjon: jo høyere belegg, desto (vanligvis) større inntjening, som igjen betyr mer midler til vedlikehold og kvalietetsforbedringer. Men gjestene kan oppleve at ansatte får for liten tid, og at andre gjester skaper for mye støy, i alle fall i forhold til forventning.   

I senere litteratur som omhandler den s.k. opplevelsesøkonomien, legger man gjerne til at det også er viktig å kontrollere opplevelsesrommet (Lena Mossberg 2007). Med dette menes området eller lokalet der tjenesten konsumeres. I dette rommet vil det være andre aktører eller gjester som gjensidig kan påvirke hverandre, og dermed påvirke hvordan gjesten opplever totaltilbudet.

Hva sier så dette oss om kunsten å levere god kvalitet?

For det første viser Troye et.al. at like viktig som å lede ansatte og kontrollere fysiske elemeter i leverensen, blir det å kontrollere gjesten og ikke minst andre gjester (i opplevelserommet). På Tregde Feriesenter har vi f.eks. ingen blanding av campinggjester og hyttefolk. Dette er to gjestekategorier som ikke går sammen, selv om det faktisk kan være den samme personen i to forskjellige situasjoner. Store grupper med russiske gjester er heller ikke noe vi tar imot i sesong med mange andre nasjonaliteter i anlegget. For 10 år siden var det vanskelig å blande tyske fiskere fra tidligere Østtyskland med gjester fra gamle Vesttyskland. Dette er i dag ikke noe stort problem.
En mulighet som kan benyttes i clustering-arbeidet er å bruke prismekanismen.
For det andre vil markedssegmentering, eller i dag kanskje mer markedsclustering, være viktig for å "rekruttere" rette kunder. Med dette menes kunder med rett forventning til det bedriften kan levere. Dykking er for Tregde Feriesenter et voksende marked. Men vi henvender oss bare til dykkerklubber, og ikke tilfeldige dykkere som kommer forbi anlegget, og ønsker et dykk eller to. Vi satser også mye på vrakdykking, og ikke på jakt-dykking. (Vrakdykkere liker ikke dykkere som dreper fisk med harpuner).
For det tredje blir det viktig å bestemme hva som kan standardiseres i en leverense, og hva som må kundetilpasses for hver situasjon eller leverense. Tregde Feriesenter har, med støtte fra InnovasjonNorge, igangsatt et designprosjekt for å få en entydig profil, samtidig som informasjonen, utearealet og skilting kan standardiseres i et enhetlig språk. På denne måten kan vi standardisere informasjonsarbeidet på anlegget og gi gjestene et tydelig signal om at vi "mener alvor" og har planer om å være i bransjen lenge. Godt vedlikeholdte båter, som er rene, og ligger side om side i havnen, er standard på Tregde Feriesenter, og gir gjestene et signal om høy kvalitet, som rettferdiggjør høy(ere) pris, samt forhåpendtlig et signal om god sikkerhet.

Like viktig som å vite at gjesten forventer høyere kvalitet, er det å vite hvilke tiltak som virker, hva som koster penger å gjennomføre og hvilke kostnader som kan veltes over til gjestene. Vi kan ikke gi gjestene mer enn det som forventes, men bør gi gjesten det som forventes.

 

Kilde: Pirsig, Robert M. "Zen and the Art of Motorcycle Maintenance - an Inquiry into Values", Vintage Books, 1974 / 1991. Troye, Sigurd V., Øgaard, T., & Henjesand, .I.J., "The triple Importance of Service: An Alternative Model of Service and Product Quality" 1994, NHH. Mossberg, Lena "Å skape opplevelser. Fra OK til WOW", Fagbokforlaget 2007

Regjeringens reiselivsstrategi - mål uten mening?

"Bedre kontroll på de eksisterende pengestrømmer!"

(Eigil Rian, 10.12.2013, den nye reiselivsstrategiens hovedmål) 

Regjeringens nye reiselivsstrategi – Destinasjon Norge – ble lansert onsdag 11. april 2012. Strategien skal sikre at Norge tar sin del av veksten i en av verdens raskest voksende næringer.

Regjeringen vil bidra med en politikk som legger til rette for at reiselivsnæringen skal være mest mulig i stand til å utvikle de gode opplevelsene.

Det mest omfattende tiltaket i den nye reiselivsstrategien er restrukturering av landets destinasjonsselskaper. Sammen med fylkeskommunene og kommunesektoren vil regjeringen sette i gang et prosjekt som skal profesjonalisere og effektivisere reisemålsselskapene i Norge. (Kilde: www.regjeringen.no). Last ned Destinasjon Norge.

 

Mandag 10. desember presenterte Eigil Rian, tidligere styreformann i Visit Sørlandet AS, status i arbeidet med den nye nasjonale reiselivsstrategien for reiselivet på Sørlandet. Eigil Rian er siden august 2012 prosjektleder  for strukturutvalget i NHD, med særskilt ansvar for jobbe med implementeringen av reiselivsstrategien. Formålet med møtet var å oppdatere deltakerne på status så lang og hvordan NHD vil "konkretisere implementeringen av strategien".  

 

Reiselivsstrategien setter 3 mål (Destinasjon Norge, ss 25 - 26):

1. Økt verdiskapning og produktivitet i reiselivsnæringen
2. Flere helårs arbeidsplasser og mer solide bedrifter, særlig i distriktsnorge
3. Flere unike og kvalitativt gode opplevelser som tiltrekker seg flere gjester med høy betalingsvillighet 

For å nå disse målene, blir det listet opp 3 tiltak, eller innsatsområder (Destinasjon Norge, ss 29 -30):

1. Organisering - en bedre reiselivsstruktur
2. Opplevelses- og reisemålsutvikling
3. Salg og markedsføring

Reiselivsstrategien er et interessant dokument og bør leses av alle som driver næring i bransjen. Der det er mulig bør vi også tilpasse egen virksomhet til strategien. Tregde Feriesenter har tatt et eget initiativ ved å starte opp et designprosjekt. Dette er gjort med støtte fra InnovasjonNorge's designrådgivning. Målsettingen er bedre lønnsomhet gjennom bruk av strategisk design. Prosjektet er en del av plan for utvikling av Tregde Feriesenter til en destinasjon, dvs et reisemål i seg selv.

Det jeg likevel stiller meg spørrende til i det arbeidet som nå foregår blant destinasjonsselskaper, er dette hastverket i å omorganisere. I rapporten "Reiselivsmilliarden" (Oxford Research, 2009) vises det at offentlige aktører bevilget i 2007 nesten 1,1 milliarder kroner til reiselivet i Norge. Spørsmålet har vært om disse midlene kunne brukes mer effektivt? NHO Reiseliv mener at det bør være et mål å redusere antall destinasjonsselskaper og turistkontorer med 50% (!). På et møte i VisitSørlandet ble det høsten 2012 hevdet at planen er 6 destinasjonsselskaper i landet, organisert i en konsernmodell med en forretningsmodell som sikrer finansieringen av selskapene.

Visit Sørlandet hevder å ha kommet godt igang med prosessen, og har, sammen med etpar andre destinasjonsselskaper (Fjord Norge og Trøndelag Reiseliv), fått s.k. belønningsmidler for innsatsen så lang. Visit Sørlandet AS og Visit Kristiansand arbeider sammen om en felles pilot for å se på hvordan selskapene kan forme en felles struktur, hvor landsdels- og storbydestinasjonen jobber sammen, samtidig som lokale behov ivaretas. Til nå har arbeidet kostet en reiselivsdirektør og en reiselivssjef jobben, og en styreformann i et destinasjonsselskap har sagt takk for seg.

Det kan godt være at en omorganisering av destinasjons- og reisemålsselskapene er en god ide, men i gjennomføringen av reiselivsstrategien kan det virke som om mål og virkemidler ikke er helt  koordinert.  

Forholdet mellom mål, virkemidler og organisering vil i en planleggingsfase være av stor betydning: Etter at vi på Tregde Feriesenter har satt oss et mål, sjekker vi først at de nødvendige resurser er til stede, eller kan skaffes i et marked. Dersom dette lar seg ordne, foretar vi en avstemming mellom resursanvendelse og organisering. Faktorenes orden er svært viktig for måloppnåelse! Organiseringen tilpasses målsetting og tilgjengelige resurser, ikke omvendt!

Dersom det er økt verdiskaping og lønnsomhet som er målet, er det trolig enklere å få de ønskede resultater ved å øke, eller målrette, innsatsen på salg og markedsføringen enn ved å foreta omorganiseringer av destinasjons- og reisemålsselskaper.

Som et lite eksempel: Norges markedsandel i Tyskland er knappe 3%, mens potensialet er hele 12%. Disse 3% utgjør ca 600 000 tyske ankomster i året, men potensialet er altså opptil 1 200 000 tyske ankomster (Dr P Aderholt, Büro für TourismusForschung + Planung, foredrag workshop InnovasjonNorge Hamburg 30.5.2012 "The German market for Norway 2012 - 2014). Noen flere tall: 74% av tyske gjester som har besøkt Norge mener at besøket gav "value for money". 81% var fullt ut fornøyd eller fornøyd, og hele 91% vil anbefale en tur til Norge for sine venner! Dette er jo strålende resultater, men å utløse dette potensialet ved omorganisering, er usikkert, og i beste fall en omvei.
Aktiv tilstedeværelse i markedet vil nok gi raskere resultater, men da må en også satse, og ikke bare delta på messer på lavbluss!

Dessuten vil det være en stor fare at de kommuner som "mister" sine reisemålsselskaper i denne omleggingen, fremdeles vil mene at de har en vertsskapsfunksjon å ivareta, og ikke finne rom for å "sende penger" inn til sentraliserte organisasjoner. Reiselivsmilliarden kan altså vise seg å være endel mindre enn antatt.

Et annet problematisk område i den pågående omorganisering er tankene omkring konsernmodellen og forretningsmodeller. Et viktig element i enhver forretningsmodell er å definere hvem som er organisasjonens kunde. Jeg har ved flere anledninger spurt ledere av destinasjonsselskaper dette spørsmålet, og de blir alle litt usikre. Er det flere til stede, ender det hele opp med at de begynner å diskutere med hverandre. Er det overnattings- eller bespisningsbedriftenes gjester? Eller transportsektorens sine passasjerer? Kanskje det er resiemålsselskapenes medlemsbedrifter eller de finansierende kommuner eller fylkeskommuner?
På Tregde Feriesenter er dette helt klart: det er de som betaler "for det hele", våre gjester. Skulle det samme gjelde for destinasjonsselskapene, er det jo det offentlige som er kunden? Her mener jeg det er mye uklart, og en hel del å ta tak i for ledelsen i disse selskapene.

Om ikke målene er uten mening, er det mye som tyder på at det egentlig er omorganiseringen og kontroll over eksisterende pengestrømmer som er reiselivsstrategien.